城市商業銀行高質量發展案例分析與路徑選擇

陳一洪

摘要：作為多層次銀行業體系的重要組成部分，城市商業銀行是服務地方實體經濟、維護地方金融安全的重要生力軍。在宏觀經濟增速下行、金融業市場化改革、銀行業競爭加劇的背景下，多數城市商業銀行面臨經營模式較為單一、客戶基礎仍然薄弱、專業風控能力不足、市場化經營意識不強及體制機制不健全等問題，生存與發展承壓。本文基于標桿城市商業銀行的案例分析，提出城市商業銀行轉型發展的路徑，即在堅持差異化、小微化策略的基礎上，強化技術與創新發展，打造“第二增長曲線”，并通過提升專業風控能力、加強精細化管理等支撐保障措施夯實發展基礎。

關鍵詞：發展轉型；差異化發展；綜合化經營；風險管理；小微金融

中圖分類號：F832? ? ? ? 文獻識別碼：A? ? ? ? 文章編號：1007-0753（2024）03-0092-09

一、引言

2023年中央金融工作會議強調要完善機構定位，嚴格中小金融機構準入標準和監管要求，立足當地開展特色化經營。作為中小金融機構的重要組成部分，城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）是服務地方實體經濟的主力軍，在維護地方金融穩定與安全方面發揮著重要作用。然而，在金融市場化改革加速、行業競爭持續加劇的發展環境下，大型銀行及股份制銀行開始下沉業務重心，較大程度擠壓了城商行的傳統生存空間。根據國家金融監督管理總局及各大銀行2023年度報告披露的數據，包括大型銀行及股份制銀行在內的全國性商業銀行2023年末普惠型小微企業貸款市場份額達到55.9%，較2019年末提升9.5個百分點①；與此同時，大型銀行新發放的普惠型小微企業貸款利率持續下行，6家國有大型商業銀行2023年度新發放的普惠型小微企業貸款利率普遍在3.8%以下②，對城商行傳統普惠小微業務形成明顯沖擊③。面對嚴峻的行業環境，發展轉型是城商行的必由之路。如何構建差異化特色化商業模式，實現可持續發展，是城商行高質量發展的重要內容和必然要求。對此，本文在剖析當前城商行發展面臨挑戰的基礎上，聚焦影響城商行可持續發展的多重因素，進而以問題識別為導向，通過典型案例分析總結規律，明確城商行高質量發展的思路轉向和突破路徑，以期為不斷強化城商行發展的內生動能、更好地服務地方實體經濟提供決策參考。

二、城商行發展面臨的挑戰

產業轉型、結構調整給傳統產業帶來的經營挑戰疊加地方政府隱性債務風險，已經成為影響城商行穩健發展的重要因素。在金融讓利實體經濟的政策背景以及銀行業改革深入推進的行業背景下，城商行的經營發展壓力進一步凸顯。數據顯示，城商行的資產利潤率從2014年一季度的1.30%下降至2023年四季度的0.56%，不良貸款率則由0.94%一路攀升至1.75%，而撥備覆蓋率由290.02%下滑至194.94%④。這些數據背后折射出的發展挑戰不容忽視。

（一）轉型發展質效不高，盈利能力持續下滑

發展轉型是國內城商行應對經濟新常態及行業競爭加劇的必然之舉。在資本補充渠道受限、凈息差持續收窄、資產質量承壓的傳統發展模式困擾下，多數城商行提出發展輕資產、輕資本業務，以期通過提高非利息收入占比降低對息差收入的依賴。然而，除少數頭部城商行及大型城商行外，絕大多數城商行受金融市場準入及牌照資源稀缺的影響，并不具備開展傳統存貸匯業務之外的其他金融業務的資格，比如證券投資基金托管業務、金融衍生品交易業務等高附加值的中間業務，較大程度上限制了城商行拓展非息業務空間。受此影響，近10年來城商行轉型發展質效并不高，從中間業務收入的占比來看，僅僅從2011年的7.50%提升至2023年的11.47%，中間業務在多數城商行的業務結構中仍處于從屬地位，中短期內難以成長為主導城商行盈利增長的源泉。

與此同時，在金融市場化改革加速推進、銀行業競爭日趨激烈的行業發展大環境下，城商行息差收窄形勢日益嚴峻（申創等，2020；陳衛東等，2018；彭建剛等，2016）。其凈息差從2019年三季度的2.11%持續下降至2023年四季度的1.57%，不到5年時間下降了54 個基點，凈息差水平在國內主要銀行業金融機構（包括大型商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行、民營銀行）中處于末位。受凈息差持續走低的影響，城商行凈利息收入增幅由2015年前的20%左右降至2023年的不到5%，整體營業收入增幅也降至個位數。

（二）資產質量總體承壓，風控能力亟待提升

隨著涵蓋宏觀審慎、微觀審慎、行為監管的三支柱監管的更加有機統一，銀行業監管廣度和深度進一步拓展（徐振東，2019；孫若鵬，2018），對城商行的風險管控能力提出了更高的要求。然而，在日益嚴峻的規模及盈利壓力下，為維持凈息差及盈利水平，越來越多的城商行開始進一步下沉具有較高風險定價的零售小微客群，風險偏好有所提高（金大宇，2022；王景武，2021；貴陽銀行金融研究院，2019），一定程度上對城商行的風險管控帶來了較大壓力，使原先已承壓的資產質量面臨更大的下行壓力。國家金融監督管理總局發布的統計數據顯示，國內城商行不良貸款率從2015年一季度開始緩慢上升，2018年二季度開始快速攀升，2019年三季度達到峰值2.48%，較2015年一季度增加了1.19個百分點，同期撥備覆蓋率則下降了82.64個百分點。雖然自2020年四季度開始不良貸款率得到有效控制，但是整體資產質量仍然承壓。根據各家城商行披露的2023年度報告，包括哈爾濱銀行、盛京銀行、甘肅銀行、九江銀行等在內的多家城商行不良貸款率仍然超過2%。

根據本文調研，近幾年國內城商行不斷改革風險管控體制，無論是風險條線垂直化管理、獨立審批官制的實行，還是智能風控的引進，其最終目的在于強化當前宏觀經濟及金融市場化改革環境下的風控專業化水平。然而，從調研的城商行內部風險治理情況來看，城商行整體風險治理體系仍需完善，突出表現在風險管控創造價值的理念并未有效嵌入經營管理目標、業務發展規劃以及激勵約束機制。此外，以風險成本核算為基礎的經風險調整后的收益考核工具目前并未得到廣泛應用，整體風險管理方法與工具仍比較粗放。

（三）客戶基礎較為薄弱，價值挖掘亟待強化

客戶是城商行發展轉型的基石，是支撐其戰略業務可持續發展的核心所在。如前文所述，盡管多數城商行一直在強調向以零售小微業務為核心的輕資產業務模式轉型，但實際轉型發展質效并不高，關鍵癥結在于尚未積累起有效支持其發展轉型的基礎客群。一方面，受經營渠道及客戶基數的制約，城商行品牌影響力較小，而在財務資源緊張以及長久以來對公業務經營思維的限制下，城商行在以零售小微為核心的戰略客群建設方面資源投入有限。本文調研發現，多數城商行在年度財務預算中很少專門針對客群運營投入資金，更多的是針對具體產品的營銷競賽進行投入，這種“以產品為中心”的年度預算編制，忽略了城商行發展轉型期推動業務發展所需的資源投入，難以保證轉型業務的可持續推進。另一方面，重營銷輕經營的客戶發展模式導致客戶綜合價值挖掘明顯不夠，甚至造成了存量客戶的流失，進一步削弱城商行基礎客群。除少數領先城商行建立起匹配不同客群的分層分類經營體系外，多數城商行尚未建立“以客戶為中心”的綜合化經營體系，客戶服務能力及價值挖掘還有較大的提升空間。受此影響，城商行基礎客群增長有余但質效不高，存在大量的睡眠戶、低活躍度客戶，這些客戶既擠占系統資源，又增加其運營及管理成本。

（四）市場化經營體系不健全，發展動力有待釋放

歷經跨區域經營以及網點的下沉，多數城商行組織架構由“總行—支行”兩級扁平化架構體系逐步向“總行—異地分行（中心支行）—轄屬支行”三級架構甚至往下延伸至社區支行、小微支行的四級架構體系轉變，管理層次增加，管理幅度增大，這對城商行總行的管理能力提出了更高的要求。這種逐級授權、分級管理的科層制行政組織體系更加強調組織的穩定性以及規范的組織運轉機制，勢必在一定程度上降低城商行對外界變化反應的靈敏性，從而削弱組織應對環境變化及競爭對手策略調整的調節適應能力。另外，城商行內部“以產品為中心”的組織架構造成業務部門各自為戰，前中后部門之間“部門墻”現象廣泛存在，難以快速響應市場變化與客戶需求，溝通成本高、協同效應弱，無法形成共創型內部文化。在以網絡金融為核心的新金融業態的快速發展的沖擊下，城商行亟須建立健全市場化經營體系，真正做到“以客戶為中心”，協調并集中資源發展優勢業務，從客戶需求與體驗出發，加快對業務管理模式、信息技術及組織架構等領域的改革，激發經營發展活力。

（五）數字化能力較為薄弱，科技賦能亟待強化

多數城商行的數字化正處于起步發展階段，數字化思維仍然較為薄弱，同時，普遍面臨資源投入不足、技術欠缺等痛點，未充分發揮信息科技支撐作用及數字化賦能優勢（杜爾玏等，2021）。從資金投入來看⑤，相比頭部城商行（比如，寧波銀行、北京銀行、上海銀行等）年度超過20億元的信息科技投入，多數城商行信息科技投入不足億元；從科技投入占比來看，僅廈門銀行、寧波銀行兩家城商行信息科技投入占營業收入的比重均超過了5%，比肩全國性商業銀行，多數城商行這一占比不足3%；從信息科技人員數量及占比來看，僅寧波銀行、上海銀行信息科技從業人員數量分別達到1 727人以及1 232人，占全行員工總數的7.11%以及10.14%，其余多數中小城商行信息科技人員的占比不到5%。與此同時，相比北京、上海等發達區域的平臺吸引力，多數城商行所在區域平臺對金融科技領軍人才、大數據等領域復合型高端人才的吸引力明顯不足，某種程度上制約其數字化水平的提升。

三、城商行發展的成功案例分析⑥

歐美國家銀行業發展經驗表明，數量眾多的地區性中小型商業銀行在各自具有比較優勢的專業領域及區域內深耕發展，與大型商業銀行一起構建多層次的銀行業發展生態（王禮和曹飛，2017；丁志杰，2002）。地區性中小型商業銀行較好地彌補了大型商業銀行在客戶服務深度及客群廣度上的不足，有效激發了銀行業整體市場活力。同樣，國內城商行體系中也不乏特色突出、在細分市場構建起比較優勢的精品城商行，其在服務民營小微企業及城鄉居民等領域發揮著重要作用，值得其他城商行借鑒學習。

（一）在堅守小微戰略定位中實現差異化發展

在行業轉型變革、市場環境重塑中，依托規模擴張的傳統發展模式難以為繼，城商行應更加關注自身資源稟賦與戰略戰術的匹配性，聚焦自身有競爭優勢的利基市場，集中資源加大投入，反復打磨商業模式，直至形成特色鮮明的戰略業務體系。對于城商行而言，比較典型的特色化領域是小微業務，其既符合城商行市場定位，也與當前城商行的客群特點相吻合。因此，不同區域的城商行可以在自身經營范圍內圍繞小微金融發力，在堅守戰略定位的基礎上，通過金融產品與服務創新、財務及人力資源投入、績效考核激勵、風險內控保障等不斷構筑小微金融發展體系。

小微金融特色化領域不乏典型的城商行。總結歸納小微金融領先的城商行的發展模式，呈現出規模保持穩健增長、資產結構保持相對穩定且以信貸資產為主（信貸資產在總資產中的占比通常維持在50%左右）等特點。此外，領先城商行對自身發展定位十分清晰，能夠契合當地區域經濟及產業發展特點，專注服務主導產業的小微客戶。不少城商行基于經由德國IPC公司引進的微貸技術，結合自身實際情況進行本土化改造，總結出一套行之有效的面向小微企業、個體經營戶等小微客群的金融服務模式。

一是靈活且市場化的展業模式是小微金融業務實現良性發展的重要前提。商業模式決定業務開展的基本邏輯，城商行一級法人組織扁平、機制靈活的優勢是其開展小微金融業務的重要基礎：通過有效授權、分級管理，能夠讓營銷人員在權限范圍內充分發揮其主觀能動性。在這種授權及分級管理的邏輯框架下，通過網點的下沉、渠道的延伸，以網格化管理、社區化經營更加貼近市場、貼近客戶，為其全面獲取客戶軟信息、有效甄別客戶，從而最大程度上為降低信息不對稱奠定堅實基礎。與此同時，有效的風險識別技術是風險管控的重要手段，也是小微金融展業模式的核心所在，不唯財務報表論是小微企業信用風險管理的重要理念，也是諸多領先城商行的共識。例如，對于小微企業客戶，浙江泰隆商業銀行主要考察企業主的“三品”，即人品信不信得過、產品賣不賣得出、物品靠不靠得住；核實“三表”，即水表、電表、海關報表，這“三表”可以提供企業比較真實的信息，有效驗證和補充企業財務報表，真正鎖定和明確客戶的真實信息，從源頭上管控客戶信用風險。

二是適配小微金融展業模式的組織架構體系是特色化發展的組織保障。商業銀行傳統的前中后臺加分級授權及經營管理的組織架構，存在跨條線跨部門溝通協調難度大、組織響應速度慢、創新迭代能力不強的缺陷。小微客戶“短、頻、快”的服務需求特點要求城商行提高組織架構的敏捷性，快速響應客戶需求及市場變化。例如，寧波銀行基于對小微重點客群的業務流程分析，梳理其中的關鍵節點，從組織架構的扁平化和跨部門、跨業務團隊建設開始，逐步貫通小微金融業務的組織體系，強化前中后臺職能的整合，建設支撐小微金融戰略發展的敏捷化組織架構。近年來，隨著小微金融技術的發展以及商業模式的塑造，越來越多的城商行紛紛通過流程及組織架構的調整優化來提升小微金融經營效能。例如，臺州銀行根據自身70%以上的客戶及網點分布在城鄉結合部、鄉鎮、村居的特點，設立村居金融部，從而更好地整合管理資源，為客戶提供集約化、專業化服務；此外，設立平臺金融部，探索構建生態運營平臺，更好地鏈接小微企業及商戶上下游或周邊村居。

三是數字化賦能為提升小微金融服務質效及風控能力提供重要支撐。傳統小微金融面臨信息不對稱、成本收益不匹配的業務發展痛點；與此同時，小微企業抵押物缺乏、經營穩定性不足以及財務管理不規范等因素在很大程度上導致商業銀行不敢貸、不愿貸。數字化賦能從技術層面為銀行小微金融創新提供了重要方向。領先城商行十分重視對金融科技的研發投入，致力于提升底層技術與小微金融業務場景的深度融合，賦能小微金融業務全流程風險控制、營銷及運營管理。例如，長沙銀行、臺州銀行等領先城商行推行PAD移動展業，實現客戶信息的收集、錄入當場完成，并通過信貸系統流程將相關信息傳遞給中后臺審查人員，此外，系統通過關聯相關客戶內外部信息，及時傳送相關信息為營銷人員判斷客戶風險提供參考；泰隆銀行則以標準化、模型化為目標，通過將自身獨有的風控模型升級為可量化的操作標準，研發小微客戶信用風險內部評級體系，實現貸前大數據信用評分、貸中智能化授信審批、貸后全流程線上監控，不斷提高小微業務的決策效率，降低風控成本。

（二）以多元化盈利模式夯筑市場競爭力

盡管關于多元化“溢價”還是“折價”的研究尚無定論（姜奇平等，2023；王超等，2023；林永佳等，2018），但從實踐來看，無論是多元化還是專業化，二者并無優劣之分，因為以往關于多元化經營與銀行績效之間關系的研究只能從平均效應上去估計，卻無法考慮銀行個體異質性。從競爭優勢的角度看，基于平均效應的實證估計會在一定程度上誤導商業銀行，包括城商行，尋求最大化經濟效益的戰略選擇。

從本質上講，多元化經營的最終目的是分散專業化經營可能帶來的風險并提高盈利能力。但多元化經營并不適用于所有商業銀行，尤其是城商行群體。一方面，在當前分業監管體制及銀行金融業務資格準入門檻的影響下，城商行自身金融牌照決定其多元化經營的可能性。那些規模較大，具備一定品牌影響力及客戶規模的城商行，在多樣化金融牌照的加持下，多元化經營更加容易實現。另一方面，多元化經營對城商行的人才、管理、風控等方面提出了更高的要求。相比傳統的存貸業務，金融衍生品交易、非金融企業債務融資工具承銷、投資銀行等業務，均需具備一定的專業水平，這就要求城商行適配開展這些高附加值業務的信息系統、制度流程、風險內控以及專業化的人才隊伍。本文從領先城商行的案例分析中歸納出以下共性特點。

一是將綜合化經營上升到全行戰略的高度。綜合化經營的門檻效應決定了城商行在戰略上應高度審慎，從目前各家城商行的戰略規劃來看，明確將綜合化經營納入發展戰略的并不多。寧波銀行提出“積極探索綜合化經營模式，建立多元化的盈利渠道，提升綜合化的金融服務能力”，主要依托其傳統商業銀行服務及其附屬基金、金融租賃、消費金融、理財等子公司提供的非銀金融服務，形成多元化的發展布局，2022年度實現非利息收入203.58億元，占營業收入的35.17%，盈利結構不斷優化；南京銀行的戰略愿景是“做強做精做出特色，成為中小銀行中一流的綜合金融服務商”，其五年戰略規劃中提出深入推進大零售和交易銀行兩大戰略，金融科技引領公司金融、零售金融、金融市場三大業務板塊齊頭并進，打造綜合化經營模式；北京銀行充分發揮其多牌照經營優勢，依托其金融牌照涵蓋金融租賃、消費金融、基金和資產管理、人壽保險等經營版圖，打造業內較強的綜合金融服務能力，推動業務結構加快向零售化、輕型化、綜合化轉型。

二是以“商行+投行”融合發展促綜合化經營。公司金融業務是城商行綜合化經營的重要突破口，從領先城商行綜合化經營實踐來看，投行業務是其搭建綜合化經營平臺的切入點。例如，通過債權、股權、股債結合、基金等多種形式，滿足企業的融資需求，實現權益性撮合業務的多點破局；以并購貸款為基礎，開發多元化并購融資產品，加大對重大基礎設施項目、符合產業轉型升級方向的先進產業、現代服務和民生行業的支持力度；推動資產證券化產品創新，打造集信貸資產、供應鏈資產、結構調整型資產、產業數字金融與產品等為一體的產品體系，從為客戶提供ABS（資產支持證券）/ABN（資產支持票據）承銷轉變為向其提供資產創設、創造價值、資產運營與流動的綜合金融服務。除此之外，北京銀行大力發展與持牌金融機構的托管業務合作，通過精選合作主流基金公司，充分發揮托管產品工具優勢，以協同聯動為手段，加強托管與代銷、投資的緊密聯動，為客戶提供一體化的綜合服務。北京銀行托管資產規模超過1萬億元，每年創造稅后中間業務收入10億元左右。

三是加快建立與綜合化經營相匹配的體制機制。領先城商行積極落實綜合化經營戰略，加快建立與之相匹配的科學合理的組織體系，發揮綜合化經營賦能全行發展的最大效能，提升綜合化經營的體系化能力。例如，北京銀行按照全生命周期管理、全產品端營銷、全條線聯動的理念，構建矩陣式的業務模式，打造綜合化、全能型的客戶經理隊伍，成立跨部門敏捷小組、工作專班，整合各方資源，為客戶提供綜合化金融服務。除了組織機制，領先城商行還通過考核激勵機制的調整優化來推進綜合化經營戰略。例如，根據資本占用情況，對投行業務、托管業務等輕資本業務品種給予不同的考核權重，以引導投行業務、托管業務等輕資本業務發展；在新業務品種起步階段，給予單獨考核辦法，同時對有市場影響力的項目配置專項獎勵資源，并在風險資產占用考核等方面給予傾斜。

四、城商行發展轉型路徑分析

案例分析展示了優秀城商行的不同發展路徑：既有城商行堅守市場定位，通過小微金融專業化發展模式帶來可持續的盈利增長，也有資源稟賦優越的頭部城商行，利用其在獲取金融市場牌照及業務準入等方面的天然優勢，走綜合化經營道路。對于城商行而言，在高質量發展過程中無論選擇哪條發展路徑，最重要的是根據自身資源稟賦及區域經濟金融發展環境，形成具有特色化、差異化的競爭力。

第一，結合區域經濟金融環境與自身資源稟賦，在中小銀行具有競爭優勢的小微金融業務領域及其他特色領域持續發力，形成自己的核心競爭力，為可持續發展奠定扎實的業務基礎。在高度同質化的銀行業競爭中，城商行在資本、人力、渠道、信息科技等方面均不占優勢以及資源有限的情況下，首先要明晰自身戰略定位，在此基礎上基于對自身資源稟賦及比較優勢的科學研判和充分挖掘，通過差異化、特色化的競爭策略，在特定的專業領域及細分市場進行深耕，從而形成自身核心競爭力。比如，總部位于“綠水青山就是金山銀山”理念誕生地的湖州銀行緊密圍繞湖州經濟社會發展總體布局，以培育“綠色金融核心競爭能力”和打造“綠色金融標桿行”為目標，通過開發標準化綠色信貸管理工具和創新碳減排導向的金融產品與服務體系，服務中小企業綠色轉型和地方經濟快速發展，實現經濟效益與社會效益的雙贏。2022年度其以1 100余億元的資產規模創造了9.62億元的凈利潤，并且資產質量保持優良。

第二，改革現有管理機制，建立前中后臺定位明確、責權利相統一、橫向協同高效、縱向垂直管理的靈活高效的組織架構體系，著力解決城商行內部科層制組織僵硬、業務流程冗余、決策反應遲緩、迭代創新能力弱化以及員工觀念轉變滯后等問題。

一是改革組織架構，構筑戰略業務發展的堡壘。通過流程優化釋放前臺部門的營銷潛力，提升中后臺部門的專業化管理水平，縮短經營決策鏈條，提升決策靈活性，為戰略業務發展注入新動力。具體來看，在業務條線領域，要強化條線的垂直經營及專業化管理能力，提高對市場變化的反應速度以及對客戶需求的響應能力。總行通過流程優化及產品創設，為一線提供適配市場及客戶需求、適合營銷及流程便捷、風險可控的產品；同時以客戶為中心，建立標準化的營銷工作流程，強化銷售過程管理，提升營銷精準度和營銷效能。在分行機構層面，強化過程監督與管理，保證總行的政策在區域內得到有效落實，同時作為區域內各類資源的匯集地，既要推進公私聯動，也要協調包括消費金融、財富業務等在內的細分領域，充分挖掘客戶資源與潛能，提升客戶綜合價值。

二是優化管理體制，打造市場化的經營管理體系。城商行需堅持市場化的基本原則，持續推進資源配置機制、協同聯動機制改革，破除制約發展轉型的制度障礙，激發創新活力和創造潛能，全面提升管理效率和經營效益。一方面，以價值創造為導向，以戰略重點為支撐，建立科學合理、協同有效的精細化資源配置體系。堅持資源跟著戰略走的原則，將資源精準配置到支撐戰略發展的具體業務和重點領域。同時，建立戰略性資源配置評價體系，實現戰略業務具體項目全生命周期投入產出的準確、快捷評估，提高資源配置的前瞻性、科學性。另一方面，以客戶為中心，逐步打造業務條線之間以及前中后臺之間協同分工明確、需求響應迅速的協同聯動體系。架構層面建立各層級協同工作委員會或工作小組，提升溝通層級，打破部門之間的壁壘，通過機制安排傳遞并固化協同理念；在此基礎上清晰界定條線間協同工作參與主體的職責分工，明確協同工作流轉環節和關鍵動作，將協同業務嵌入業務流程；建立協同考核和利益分享機制，實現協同收益在各層級的公平公正分配，強化雙向激勵、雙向約束，促進協同聯動的良性發展。

第三，針對信息科技及數字化領域的發展短板，城商行要順應數字經濟發展趨勢，結合自身業務發展、經營管理需求及資源稟賦，在戰略及核心業務領域主動引入當前發展較為成熟、應用較為廣泛的前沿技術，不斷提升信息技術及數字化轉型能力，打造“第二增長曲線”。

一方面，加強信息系統建設，促進科技與業務深度融合。按照“業務驅動、流程導向、整合資源、統籌管理”的原則，從前中后端搭建完善的信息科技應用架構，提升信息科技對業務的支撐保障以及價值創造作用。前端要探索搭建更加開放、兼容與協同的立體渠道體系，確保全行范圍內信息、產品與服務在渠道間的一致性，為客戶提供更佳的流程體驗；中端要加快核心系統的改造升級，轉變過去以賬戶為中心的系統建設理念，圍繞以客戶為中心、滿足客戶個性化金融需求，結合云計算、大數據等先進技術，向大數據、分布式、云服務轉型，更好地支持前端渠道立體化發展和建設高效的運營體系；后端則要強化大數據平臺與分析能力，有效支撐城商行在獲客、營銷、產品與定價、風控及運營優化等方面的創新。

另一方面，加強新技術研究與應用，促進持續創新發展。當下城商行要結合數字經濟發展大趨勢，加強對大數據和云計算技術的研究和應用，運用大數據的理論和技術優勢充分挖掘業務數據的價值，特別是通過與第三方業務合作伙伴跨界平臺的數據互通來獲取更完整的客戶視圖，發現業務特點，從而在未來的客戶服務和流程優化上占據數據獲取的主動權；加強移動互聯、社交網絡等新技術的研究與應用，引入互聯網思維和創新理念，改善服務質量，增進客戶關系，提升品牌形象。此外，針對數字化、金融科技人才的匱乏問題，城商行應及時開展數字化人才盤點和評估，進一步優化人力資源配置，圍繞數字化轉型持續加大金融科技、大數據分析、人工智能、互聯網、區塊鏈等專業人才的引進力度，增加此類人才的儲備，優化城商行以往以經濟金融會計等為主的人員專業結構，持續建設“數字人才”隊伍，確保數字化轉型戰略的實現。

第四，針對資產質量持續承壓、風控專業化有待提升的現實，城商行應深化風險管理體制改革，健全風險治理體系，著力強化資產質量精細化管理、金融科技的風險管理賦能作用，全面增強專業風控能力，提高資產質量管理水平。

一是深化風險管理體制改革。城商行需強化政策引領，完善傳導機制，將風險偏好、信貸與投融資政策、授信審批指引、營銷指引有機結合，推動風險管理目標貫穿全流程。同時，推動風險成本理念深入業務管理，提高風險成本計量的準確性和風險敏感性，加大經濟利潤（EVA）與風險調整后收益率（RAROC）在投放決策、定價策略以及績效考核中的應用，健全多層次風險評價體系，平衡好收益與風險的關系。在此基礎上，健全風控分工協作機制，厘清業務經營、風險合規、內審稽核“三道防線”的風險經營與管理職責，增強第一道防線的風險防控意識，履行第二道防線的風險評估、預警及干預職能，發揮第三道防線的監督整改效能。

二是健全業務與產品風險管控機制。隨著產品與業務線的不斷拓展、延伸，業務與產品層面的風險管控的重要性日益提升，城商行除了要發揮“三道防線”的協同風控作用外，還需對各類業務與產品進行全面風險識別，建立覆蓋各類業務與產品的全面風險視圖，逐一對其進行風險識別，實現對各類業務與產品風險的全覆蓋動態監測。在此基礎上，加強業務與產品的準入、存續和退出管理。提高風險識別能力，既全力支持創新發展，又嚴把風險準入，有效平衡業務發展與風險控制；高度重視對業務與產品存續期的風險監測評估，對有問題的業務與產品及時采取優化、壓縮直至熔斷等管控措施，有效發揮風控干預糾偏作用。同時，加快引入并掌握運用各類先進且適合城商行業務與產品實際的風控工具，提升對風險的專業化計量能力。

三是強化金融科技賦能風險管理。金融科技在緩解商業銀行經營過程中的信息不對稱以及提高商業銀行應對風險能力等方面發揮著顯著的促進作用。城商行應把金融科技賦能列為風險治理體系的戰略支柱之一，積極運用金融科技推動風險管理制度、控制流程、防范技術的持續優化完善，提升風險管理的科學性、有效性和智能化水平。當前，金融科技在商業銀行風險管理領域以大數據、人工智能新技術的應用最為廣泛且比較成熟。據此，城商行應基于大數據，加快風險識別預警體系的搭建與迭代優化，持續整合、挖掘內外部數據價值，同時探索知識圖譜、人工智能等新技術在客戶畫像、智能審批、風險預警等場景中的應用，推動大數據風險識別預警嵌入授信審批全流程，通過數據賦能、模型預警和機器制約實現自動化、智能化風控，充分發揮金融科技在夯實信貸管理基礎中的作用。

雖然當前以城商行為代表的中小銀行面臨較大的生存發展壓力，但從國內外銀行業發展格局來看，城商行等中小銀行是構成多層次銀行業生態的重要組成部分，在服務地方經濟發展、服務廣大中小微企業等弱勢群體方面將發揮著舉足輕重的作用，未來發展空間十分廣闊。面對全國性商業銀行以及新興金融科技企業的沖擊，轉向實施特色化、差異化的發展策略是大多數城商行突破困境的必然選擇。在業務細分市場上，堅持在擅長的領域做到最好，不求最大但求最精，是城商行走向高質量發展的必由之路。

注釋：

① 以中國工商銀行為例，該行持續提升普惠金融服務的覆蓋面、可得性和滿意度，截至2023年末，普惠型小微企業貸款余額22 277.52億元，比年初增加6 774.36億元，增長43.7%；中國農業銀行以增強金融服務實體經濟能力為出發點，全面提升普惠金融服務的供給量、覆蓋率，截至2023年末，普惠型小微企業貸款余額24 583.22億元，較上年末增加6 893.28億元，增速達39.0%，高于全行貸款增速24.6個百分點。國有六大銀行除交通銀行外，其他5家普惠型小微貸款余額均突破1萬億元，2023年增速均超過20%。

② 中國工商銀行2023年全年新發放普惠小微企業貸款平均利率3.55%，中國農業銀行新發放普惠貸款年化利率3.67%，較上年下降23個基點。

③ 隨著服務重心的不斷下沉以及對普惠小微業務的爭奪，全國性商業銀行在負債端的資金成本優勢轉化為資產端的貸款利率下行，這勢必會進一步擠壓以城商行為代表的中小銀行的生存空間。

④ 數據來源于國家金融監督管理總局2014—2023年“商業銀行主要指標分機構類情況表（季度）”。

⑤ 以下關于金融科技資金投入及信息科技人員的數據均來自各家上市銀行披露的2022年度報告。

⑥ 案例分析相關數據如無特別說明的，均來自案例城商行在其官網上公開披露的年度報告。

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Case Analysis and Path Selection for High-Quality Development

of City Commercial Banks

Abstract： As an integral part of the multi-level banking system， urban commercial banks serve as crucial forces in supporting local real economies and maintaining local financial security. Against the backdrop of macroeconomic slowdown， financial market reforms， and intensified competition in the banking sector， many urban commercial banks face challenges such as relatively simplistic business models， weak customer bases， inadequate professional risk management capabilities， and incomplete market-oriented awareness and institutional mechanisms， exerting pressure on their survival and development. This paper， based on case analyses of benchmark urban commercial banks， proposes a path for the transformation and development of urban commercial banks. This path involves strengthening technological innovation and development while adhering to strategies of differentiation， specialization， and micro-business focus， aiming to establish a "second growth" curve. Additionally， it emphasizes measures such as enhancing professional risk management capabilities and strengthening refined management to solidify the foundation for development.

Keywords： Development transformation; Differentiated development; Comprehensive operations; Risk management; Microfinance