討論如何完善EPC總承包工程資金管理及風險控制

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近幾年，EPC（Engineering Procurement Construction）總承包是國內普遍采用的一種模式，并取得良好的經濟效益。在企業實現轉型升級的關鍵時期，EPC總承包模式提供了新的思路，但也伴隨著巨大的財務風險。

EPC工程資金管理的風險

一、高額應收賬款和墊付風險

根據 EPC項目資金管理的特征，總承包企業在資金管理中，極易出現應收賬款支付周期長、施工方墊付建設資金導致自有資金占用等風險。首先，因為當地政府財政狀況、政府舉債投資等因素影響，給 EPC工程的融資帶來了一定的難度，而資金又是建設的必要支持，施工方墊資建設的情況更加普遍。其次，一些工程在招標階段，擬定了帶資建設的條款，給總承包企業帶來資金周轉難題。此外，建設方提出的總費用合同支付條款比例較少，再加上付款周期長，既不能較好地滿足工程建設的資金需求，也會造成EPC總承包企業在工程施工期間預付資金的情況，產生巨額應收賬款。在項目完工后，通常要經過一段較長的時間才能完成項目結算，這種情況下，總承包企業將會面臨嚴重的資金危機，初期的資金投入難以短時間內回籠，資金壓力過大導致無法向分包企業履約，破壞建筑行業的正常秩序。

二、籌融資風險

項目融資是EPC總承包企業向業主提供的一類服務，因此，對總承包工程中的融資風險進行分析，并采取有效的防范措施，對于工程總承包模式下的資金管理至關重要。在總承包工程中，由于項目建設環境復雜，且資金規劃不明確，EPC企業的資金管理存在較大的風險。在工程建設中，總承包企業所面對的環境復雜多變，施工期間受到政策管控、周邊交通等因素的影響，因此，難以準確把握項目進度，也不能精確分析項目資金的收支數據。這些問題均會使企業管理層難以把握融資結構和融資方式，造成融資渠道不暢、資金匱乏，影響項目的正常運作。

三、資金集中管控風險

由于當前資金集中管理程度較低， EPC企業無法實現對企業資金的統一規劃并由財務部門進行統一調配和管理，而是經企業批準各項目單位的融資計劃，在核準的籌資限額之內，采取不同的方式自行籌集資金，這樣，就無法使企業資金集中管理的優勢得以最大程度發揮。一方面大量資金沉淀在企業外部，另一方面資金短缺項目則向銀行借貸籌資，給企業帶來較大的息差損失。企業承包的工程數量不斷增加，但是對資金的經營管理并無統一規劃，這給工程建設和資金管理帶來較大風險。

EPC工程中資金風險管理的優化對策

一、加強資金規劃，構建完善的資金預算體系

在 EPC項目資金管理中，總承包企業的資金管理主要是針對第一層次的資金收支，因此，在保證資金使用準確性的前提下，需要持續改進并完善資金管理計劃。與此同時，在實際運作中，一些項目由于不涉及對資金缺口承擔相應責任，存在一味追求工程進度的問題，資金預算編制松散、執行不力，因此，要構建一套完善的資金預算體系，確保預算管理的精確性，避免與實際情況相差過大。考慮到具體施工過程的復雜性和多變性，經常會出現諸如設計變更等情況，造成預算外成本支出增加，如果這一偏差過大，則會對整體的資金管理產生較大影響。因此，項目經理應加強對資金管理的重視，按照收支一致的原則，在經濟合同的基礎上，結合施工過程中所產生的材料費用、人工成本等因素，制訂開支計劃，剔除不必要支出項。此外，在收款方面，應積極與業主核對、計量工程款項，并根據合同要求，建立業主、項目部與財務部的密切聯系，推進預算審計的實施，避免預算計劃超過預先確定的標準。如有特殊情形，需要對預算外經費的支出進行更嚴格的審查，并將其列入資金預算評價范圍。

二、企業籌資風險的防范

首先，在EPC項目中采用多元化的籌資方式，它是化解企業自有資金占用問題和融資風險的重要手段。根據概率統計學的原則，各產品的利潤率之間存在著較小的相關性，采用多元化的產品或服務，通過不同的產品組合，使得風險在時間、空間和收益上互相抵消，從而降低企業的收支風險。在明確業主需求的基礎上，企業可將其人力、財力與技術因素整合起來，適當拓寬融資模式，并進行多樣化的投資，不僅能夠分散風險，還能實現長期的資產增值。

其次，企業應該在分析資產規模和債務狀況的基礎上，制訂還款計劃。若融資不當、管理不善，到期無法償還款項，則會對企業的信用產生不良影響。所以，要想通過融資的形式加快發展，就要從強化管理、加快資金周轉、盡量減少資金占用、縮短項目建設時間、加快工程建設進度、減少應收賬款比例、提高防范風險的能力等方面入手，讓企業在綜合考量各種影響因素后，慎重實施融資方案。在制訂一項融資計劃時，應同步設立合理的還款方案，預留一定償還空間，保證建筑企業賬單到期后速動比不小于1：1，經營比維持在2：1的范圍內，將融資風險控制在一定區間內。

最后，根據企業經營狀況和工程規模、資金投入量等，選擇合理的貸款期限，靈活搭配多樣性的貸款形式，在保證貸款合理的前提下，又要防止貸款期限過長、還款時間過于集中。針對利率變動帶來的金融風險，應認真研究金融市場的供求關系，根據利率的變動，作出相應的融資安排。

三、強化資金的集中化管理，防范資金使用風險

運用資金集中管理的方式，通過將企業的內部資金管理系統和不同銀行系統直接連接，實現在線結算和資金收支的統一管理，集中辦理票據業務，并獲得銀行整體信貸服務。完善企業預算管理體系，強化對企業現金流的監督，提高工作效率，加快資金的周轉，保證資金來源的合法性和合規性，將企業的閑置資金集中起來，降低融資費用，發揮資金結算中心的規模優勢，最大程度上發揮銀行理財服務的價值，提高現金流預測的準確性，幫助企業對資金進行最優配置，對利率、資金流動和投資等金融風險進行統一的管理和控制。

將企業的內部資金管理和商業銀行的網銀系統進行整合，最大程度上發揮企業的資源優勢，有效地管理銀企關系，利用當前商業銀行清算系統的強大功能，構建一個完備、全面的企業資金電子管理系統。在確保資金所有權和經營權不變的前提下，將資金集中管理和統一分配的優點充分利用起來，加強對企業資金的監管，使企業資金的總體效益最大化，從而實現資源的整合。

四、強化應收賬款及預付款管理，確保資金回籠

造成 EPC總承包企業應收賬款較高的原因有：僅在工程竣工后獲得業主方的工程款結算，結算時間較長，使得應收賬款一直處于高位；由于業主資金短缺，很難按照合同取得全部應收賬款，造成資金回籠效率不高；業主付款率較低及付款周期比較長。因此，在承接 EPC工程的過程中，EPC企業需要增強自身的談判能力，盡量爭取對自身有利的工程款支付方式。與此同時，在EPC項目推進期間，也要主動做好項目竣工結算材料的編制工作，在項目完工后，同步形成較為完整的結算數據，這樣就能減少結算資料的審核周期，使得竣工驗收工作得以提前完成，并加速資金回籠。此外，將已經完成的項目進項付清，這樣不僅可以增加EPC企業的流動資金，還能減少其負債率。最后，由于在項目前期，EPC企業繳納了不同形式的保證金或抵押金，這些都加劇其自有資金的占用情況，為此，企業財務部門應加強對項目資金的追蹤與管理，及時申請工程進度款，降低自有資金的占用率。

五、強化資金成本控制

資金成本是企業籌措和運用資金所需支付的費用，主要包括資金占用成本和籌資成本兩部分。首先，長期持有資金與短期持有資金應該維持一個合理的比例。企業應該保持多少流動資金取決于其自身的經營狀況、產品結構以及市場發展狀況等，并且，不同的市場條件對資金流動性的要求也不一樣；在EPC項目中，流動資金占據相當大的比重，應從長遠利益和短期利益兩方面對資金進行綜合管理。其次，在現金流管理中，要對各項指標進行合理的分配。從企業流動資金的使用情況來看，科學的關聯和合理的約束機制可以減少浪費，加速資金流動，當資金量翻一番，而周轉率保持不變時，則流動性將下降一半。通過科學地預測風險與回報率，確定最佳資金組合。

在企業的資金分配過程中，還要預留一定的現金流儲備，以滿足新開工項目的建設需要，為企業長遠發展奠定良好的基礎。企業應該將人力資源看作是一種生產要素，并有權決定工程項目資金的投入與使用。EPC企業可以建立人才激勵機制，采用物質激勵手段，充分發揮人力資源的作用，為企業創造更大的經濟效益。根據企業自身發展情況，對不同類型的沉淀資金進行合理配置，并制定一套適合金融市場的償還機制和清債機制，在運用沉淀資金時，將損失降到最低，通過制定一系列嚴密的資金管理制度，避免在資金配置和使用上產生偏差，實現對資金成本的有效控制。

六、支付風險的防范

EPC企業管理人員要嚴格按照企業規定的付款程序，在進行財務結算的過程中，詳細分析合同條款、支付憑證、發票，確保各項支付條件完備，且符合規定。在付款前，必須先審查資金的用途，保證付款程序符合核準的預算計劃，避免不必要的開支及可能發生的付款風險。對預算之外的支出項，應進行嚴密審核，確認其是否合理、必要，并進行相應的審批流程。同時，要加強與銀行結算機構的聯系，積極探索新的支付模式，提高資金的使用效率與安全性。在支付完畢后，應對實際付款數額與預算額度之間的偏差值進行分析。對于正常生產管理活動產生的偏差，需要進行相應的調整與修正。對發生在企業內部的異常資金流動，例如資金挪用、違規占用等，要及時追蹤、處置，同時建立早期預警機制，對違規行為進行監測與預警。最后，借由制定系列獎懲制度，使員工自覺遵守規章制度，對違規人員予以處罰，達到加強資金管理的目的。（作者單位：中國電建集團四川工程有限公司）