懸崖邊的組織變革

趙春雨

記者：婁總您好，您在創作《大廠人才：互聯網巨頭人才管理像素級還原》這本書的過程中，您接觸了諸多的“大廠人才”，不同公司的員工會讓您感受到某種特定的氣質嗎？會表現在哪些細節中？

穆勝咨詢合伙人婁珺（以下簡稱“婁”）：我們接觸的樣本有限，很難做出公允的判斷，但僅就我接觸的這部分樣本，可以簡單說一下。

華為人比較謙虛，接觸我們時更多是一種“洞察”的視角，他們每年都有固定的洞察項目來掃描先進的標桿和方法論，他們很真誠地希望借助外腦。

阿里人比較宏大，一個小的事情都可以上很大的價值，很喜歡問“你這個生意是多大的賽道”，格局小了，很難和他們對話。還有就是自信，特別自信，不是很瞧得上外面的觀點和方法，表達上有一套自己的語言體系，有一種獨特的阿里味。

騰訊和美團都不愛總結自己的管理，這兩個企業自己的人還挺喜歡吐槽，各種段子，各種自嘲，但實際上做事還是在做的。

我們接觸的字節員工也比較務實，還是挺有創業公司的感覺，行動力還是不錯。

記者：說起來，互聯網大廠好像都挺喜歡主張自己獨特的人才管理模式，在您看來，他們的人才管理模式真的獨特嗎？真的有創新嗎？如果是，這種獨特性和創新性是否值得認同？

婁：每家企業都是不同的，都有自己的特點，但你要硬把這些特點往“模式”上面去說，我感覺大可不必。

要說是否有創新，得看我們對于創新的定義。“1+2=3”，這個大家都知道，但你要說我們創造性地發現了“2+1=3”，這個就不成立，不能叫創新。例如，用行為錨定法做價值觀考核就是很老的東西了，再如，用能力和績效形成二維矩陣來做人才分類，都是很老的人力資源教科書上的東西，包括現在流行的OKR，其實就是來自德魯克最先提出的目標管理。

當然，我們充分理解一些大廠人才們對于企業的自豪感，他們的職場經歷的確沐浴著大廠的輝煌，他們也沒有必要去啃人力資源教材，完全有理由相信自己所在大廠人才管理模式的與眾不同。但是，這就屬于信仰層面的東西了，我們就不應該再去爭論了。

從管理研究的標準看，我們更多看到的是互聯網大廠在人才管理上的一些常規實踐，無非是用不同的語言體系表達趨同的模式罷了。互聯網大廠的確創新了一些獨特的語匯，例如底層邏輯、鏈路、顆粒度、對齊、復盤、組合拳等。

記者：這種所謂互聯網“黑話”也營造了獨特的語境，可以看作是大廠人才自豪感的一種表達了。但我感興趣的是，這種自豪感是普遍存在的嗎？或者說，大廠人才們都很認同自己企業的人才管理模式？現在網上也有不少內部人的吐槽，互聯網黑話已經成為網絡梗了。

婁：要說認同不認同自己公司的人才管理體系，其實，我感覺都挺認同的。

大廠的朋友喜歡吐槽，包括拿互聯網黑話來做梗，但他們大多只允許自己人吐槽，不喜歡外人吐槽。有意思的是，調研時如果聊開了以后，大家還是會比較客觀地提出自己的一些質疑，當然，有些人也會在質疑之后給出一些合理的解釋，還可能會補上一兩句：“公司不這樣搞又能怎么搞呢？公司也挺難的。”表達了對公司的理解。

這種心態很真實。大廠內部可以吐槽，因為這屬于“人民內部矛盾”，但如果外部要有人吐槽大廠，就相當于貶損了大廠人才們的整體價值，這就屬于“外部矛盾”了，必須抵制和反擊了。

記者：有些人才管理工具也并非獨創的，比如OKR，這被認為是谷歌實現“十倍增長”的秘訣，但您發現很多引進 OKR 的公司出現了內卷加重、重復“造輪子”的問題。為什么會這樣？OKR在國內注定水土不服嗎？

婁：哪有什么水土不服，國外不也這樣嗎？谷歌不就主動調整了自己的績效管理系統嗎？

谷歌原來的績效管理系統在內部簡稱為perf，是相對標準的績效管理模式，其中，OKR是它的一個部分，主要用以設定某些目標。即使從目標的設定上看，OKR也僅僅占了40%左右。所以，輿論對OKR有兩個誤導。其一，盛傳谷歌的績效管理模式就是OKR，其實，OKR只是其中的一個部分，在這個部分里也只起了部分作用；其二，盛傳谷歌的十倍增長主要依賴OKR，這顯然是很牽強的。

2022年5月，谷歌宣布使用一種稱為GRAD（Googler Reviews and Development，谷歌員工評級和發展）的新績效評估方式。這次改革的主要目的就是簡化OKR帶來的煩瑣文本工作和附帶工作，減少所謂無意義的內卷。

客觀來說，OKR這個工具本身不是不好，但更適用于一些初創型的公司，在成熟型企業只能局部應用。它只是績效管理的一個環節、一種方式，但現在卻被某些有商業利益的企業吹噓成萬能神器。其實，當你聽到把某個企業的成功簡單歸因的類似表達時，你多半就可以認為人家在賣“特效藥”了。

記者：企業追求效能，員工追求自由度；企業主張集體，員工主張個體。這樣的矛盾沖突越來越多且看似無法避免，為什么？它們會隨著組織管理能力的進步消失嗎？

婁：所有人都是雙標的，都是站在自己的角度理解問題，包括你我。所以，企業和員工追求不同，產生了沖突很正常。而我們做組織模式和人才管理的設計，就是為了平衡這種矛盾。

就我目前的經驗和認知來看，企業要突破這種矛盾，更多還是要在組織設計上下功夫，要轉型平臺型組織。只有讓員工成為創客，進入一個個小而精的經營單元，直接面對客戶，與企業共創價值、共擔風險、共享收益，才能解決勞資矛盾的問題。形象點說，以前是員工對付老板，現在是員工和老板一起去對付市場。

本質上，這不是在強化一種“組織管理能力”，因為我感覺“管理”還是偏控制的，平臺型組織這種組織模式強調的是“治理”，也就是讓責權利重新歸位，激活員工的潛能，讓“人人都是自己的CEO”。

其實，互聯網大廠也沒有解決勞資矛盾，過去他們是用錢來暫時地解決或緩解了問題。舉例來說，當經濟發展非常迅猛時，即使有分配不均，但大家的財富都在增加，社會矛盾就被掩蓋住了。而當經濟發展降速時，增量消失，大家就會計較分配，社會矛盾就會集中爆發。互聯網大廠當前遇到的困境，就是這種問題。

記者：您提到的“平臺型組織”好像是穆勝咨詢提出的一個管理名詞，這個詞也挺有熱度，能否簡單分享一下，哪些企業是典型的平臺型組織？

婁：首先，“平臺型組織”是我們穆勝咨詢在用的詞匯，其他人可能用這種表達，也可能用其他的表達，如三葉草組織、合弄制、無邊界組織等。之所以用這種表達，是因為我們認為它最能描述這種新型的組織模式，以這個概念做基礎，也能延伸出很多內涵，如中臺、經營單元、利潤分享等。對于其他那些概念，我們也都有深度跟蹤，但發現基本還是平臺型組織的轉型方向。其實，數字時代組織創新的趨勢是一致的，描述不同而已。

從案例上看，我們研究過全球范圍內大量主張自己進行了組織創新的企業，包括morning star、Cemex、red hat、Zappos、whole foods、戈爾、塞式等，我們發現這些企業的確是有一些局部創新，如塞式的風險工資、whole foods的投產比聯動工資等，但很難說哪一個企業搭建了完整的平臺型組織。

其實，國內的海爾和華為倒是比較系統的實踐者。當然，這兩個企業也各有各的表達，海爾現在談的是自己的鏈群，華為是打死不愿意承認自己有組織創新的，他們堅持認為自己只是實踐了科學管理。

但我還是那句話，這些企業自己怎么看，不重要，劉亦菲還覺得自己相貌平平呢。我們看的是，以科學的標準，他們是否符合平臺型組織的特征。一是在組織上有沒有形成跨邊界、直接面對客戶的經營單元；二是在激勵上，有沒有形成與企業就局部業務分享利潤的激勵機制。

記者：但這似乎涉及到組織變革，在現在的經濟環境之下，會有企業愿意在組織上動刀動槍嗎？

婁：組織變革有兩種，一種是愿力驅動，老板看到了組織的未來，提前進行布局；二是“懸崖驅動”，企業被逼到沒有辦法才改。穆勝咨詢見過那么多進行了組織變革的企業樣本，愿力驅動的少之又少，可以說是鳳毛麟角，絕大多數都是“懸崖驅動”。

為什么很少有老板愿意驅動組織變革？因為變革就是讓人跳出舒適區，它總是會讓人不舒服的。因此，大多數人從內心都抵制變革，即使有些人在現狀下過的并不如意。但現在的經濟寒冬，已經把很多企業逼到了懸崖，他們不提升自身效率，很難在這種寒冬中生存。所以，你會發現有兩輪明顯的趨勢：

第一輪是提降本增效、去肥增瘦，減肥增肌、提質增效，但提了很多說法，除了把公司的快遞從順豐變成韻達，除了把洗手間的廁紙少放幾卷，除了減少一些過去過于豪放的支出，并沒有太多的深層手段。

第二輪是提組織調整、組織變革、組織轉型，當前許多企業，尤其是大廠都開始行動起來了。其實，動組織的事以前大廠也提，但那個時候提的是“組織創新”“重新定義組織”等，更多是一個大概念和小妙招，組織并沒有改。但現在，企業都渴望通過組織變革讓自己變得更加緊湊，更加敏捷，這不僅關乎發展，更關乎生存。

穆勝咨詢把這種去除組織冗余、提升組織敏捷度的變革趨勢形象稱呼為“組織精煉”，其實本質上就是轉型平臺型組織。因為只有平臺型組織才能通過極度共享的方式最大程度節約組織建制，才能讓員工靈活地面對市場，讓聽得見炮火的人呼喚炮火。