淺析跨國企業人力資源管理特點

顧為慷

摘 要：傳統的人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理以及勞動關系管理六大模塊。這六大模塊涵蓋了人力資源管理的各個方面。隨著新一輪國企改革深化提升行動的推進，國有企業對組織管理體系，薪酬考核和用人機制都提出了更高的要求。本文介紹了部分跨國企業組織架構的演進，探討了部分跨國企業在人力資源方面的創新實踐，以期對我國新一輪國企改革提供一定的借鑒。

關鍵詞：事業部制；戰略管控；繼任者計劃；績效評價

黨的二十大以來，我國國有企業改革進入新階段，習近平總書記指出：“國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量。”

隨著我國企業尤其是國有企業規模不斷擴大、大企業數量不斷增加的同時，管理架構重疊、管理邊界不清、管理效率層層衰減的問題仍非常突出。筆者前期走訪了巴斯夫、霍尼韋爾、普萊克斯等跨國企業，并與相關人力資源領域專家交流，認為跨國企業在組織架構設置和人力資源管理上有以下五方面值得國有企業借鑒。

一、基于產品線或產品集群事業部制已成主流

通常隨著業務規模的變化和企業成長階段不同，跨國企業的組織架構也在不斷演進。一般而言，企業組織架構的演進分為三個階段：第一階段，即跨國企業在早期業務規模較小的時期，其總部機構一般為直線職能制，對于海外業務，通常在海外設代表處（或辦事處），管理方式一般為總部進出口部給海外代表處（或辦事處）下達任務或指令。第二階段，隨著跨國企業業務規模和業務領域的擴大，跨國企業通常會根據產品種類或產品設立產品線總部，即事業部制。事業部制的優點在于將國內和國外的業務活動統一起來，將銷售目標、利潤目標和投資行動一體化統籌，此時負責海外業務的代表處（或辦事處）升格為海外子公司，歸事業部直接領導。第三階段，隨著企業規模的進一步擴大，采取矩陣式組織結構的跨國企業越來越多，矩陣式結構的特點是在管理架構上形成“一縱一橫”兩種條線，“一縱”是指職能型組織結構依然存在，“一橫”即產品事業部，跨國企業按產品種類或產品設立事業部，只要同類產品，都同歸相關產品線總部領導，產品線總部把國內和國外的業務活動統一起來，地區總部負責協調和支持一個地區所有分支機構的所有活動。在這種組織形式下，產品線或產業集群事業部進行全球性經營決策，地區總部只負責該地區的經營責任，控制和協調該地區的經營活動。

目前，比較典型的基于產品線或產業集群事業部制管理架構的企業包括巴斯夫、霍尼韋爾、賽諾菲、輝瑞、雅培等，這樣的管理結構的特點是區域業務負責人直線匯報給全球業務負責人，虛線匯報給區域CEO。

另一種比較典型的采用以區域為導向的地區總部矩陣式管理架構的企業包括羅氏、強生、阿斯利康等，這樣的管理結構特點是區域各事業部負責人直接匯報給區域CEO，由區域CEO統一管理包括銷售、市場、臨床所有事務。

相比較而言，我國國企的演進，大多先有企業后組建集團，無論是中央企業還是地方國企，都借助股權建立了金字塔式的組織架構。金字塔的最頂端是集團總部，主要負責戰略發展與資源調配，整體運作，第二層是二級公司，按區域或者業務劃分，負責各個區域或業務板塊的管理，再往下還有三級、四級、五級等公司。

當前，我國國企組織結構上要重點解決三個問題：一是管理層級過多；二是管理職能重疊；三是集權化程度高。我國國企內部雖然出現了集權向分權轉化的趨勢，但集權化的程度仍遠高于分權化程度。筆者認為，跨國企業基于產品線或產業集群的事業部制對行業發展趨勢的把握和專業化管理更具有科學性。按產品線或產業集群對國企金字塔形組織結構進行事業部制改造，對縮短管理層級，清理權責邊界具有積極意義。

二、總部對各事業部實施“戰略型管控”較為廣泛

早在20世紀80年代，西方企業就開始管理轉型，所處的市場環境、轉型方向和如今的中國企業相差不遠。筆者研究這些企業發現它們的總部都具有一定的相似性，主要功能集中在戰略管理、協同管理、人才管理三方面。例如：IBM、通用電氣、寶潔等老牌世界500強，雖然總部設計各有特色，但都有這三項功能。首先是戰略管理，這主要解決集團發展與市場之間的關系，保障企業發展的方向性；其次是協同管理，這主要解決集團內成員企業之間的關系，集團規模越大，構成越復雜，越需要協同管理，創造價值；最后是人才管理，即把合適的人才配置到合適的地方，通過人才管理解決企業重點問題、瓶頸問題以及長期發展問題，幾乎成為集團總部功能的標配。

總部下屬成員企業則按地區或者按產品類別分成若干事業部。產品設計、原料采購、成本核算、產品制造、產品銷售均由事業部負責，實行單獨核算，獨立經營。總部只保留監督權、人事決策權和預算控制權，并通過利潤等指標對事業部進行管理。集團總部和下屬成員企業“責、權、利”劃分是集團管控的核心，從一般意義上講，集團管控有三種模式：一是傾向于分權的財務管控型，二是傾向于高度集權的運營管控型，三是相對平衡的戰略管控型。其特點在于以集團整體業務發展為核心，將集團重大財務決策權集中于母公司，通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，而賦予下層事業部或業務板塊自主經營權。目前，世界上大多數企業集團都采用或正轉向戰略管控模式。

三、人力資源三支柱理論正成為趨勢

人力資源三支柱模型由共享服務中心（SSC），專家中心（COE）和人力資源業務伙伴（HRBP）三大支柱構成。三支柱承擔不同的角色和職責。

第一是共享服務中心（SSC），這是人力資源三支柱模型的基礎，其主要功能是提供標準化、流程化的人力資源服務，如招聘，入職離職、考勤等事務性工作。第二是專家中心（COE），這是人力資源三支柱模型中的核心，其主要功能是制定和完善企業的人力資源管理進行深入研究和分析，提供戰略性人力資源管理建議和解決方案。這部分職能一般在集團總部或事業部總部。第三是人力資源業務伙伴（HRBP），這是人力資源三支柱模型中的關鍵，其主要功能是為業務部門提供定制化的人力資源解決方案。人力資源業務伙伴通過與業務部門緊密合作，深入了解業務部門的需求和問題，為其提供針對性的人力資源建議和支持。這部分職能一般在各業務單元，為業務運營提供支持。

人力資源三支柱模型作為現代人力資源管理模式，其運用是需要一定的條件的。一是企業員工數量和業務規模要達到一定的水平；二是人力資源三支柱模型運用需要企業有清晰的組織結構，標準化的流程和清晰度權責劃分；三是人力資源三支柱模型需要強大的信息化技術支持。

目前，世界著名跨國企業如巴斯夫、霍尼韋爾、普萊克斯等紛紛以人力資源三支柱模型替代傳統人力資源管理模式。

四、繼任者計劃與集團一體化的崗位職級體系已成為常態

回望歷來全球具有百年以上歷史的企業，它們能夠經久不衰的原因之一在于很好地做到了后繼有人。在吉姆 柯林斯和杰里 波拉斯所著的《基業長青》中曾提到，所有世界500強的企業中，有超過75%的企業領導人是從內部提拔，關鍵崗位的繼任者計劃在許多企業中正變得越來越重要，大約70%企業或多或少制定了繼任者計劃。

以IBM為例，IBM的繼任者計劃是一個貫穿在員工一年的工作計劃中，在關鍵時間點評測后備人才的管理流程。每位管理者都有義務為企業的后備人才庫去甄選、識別、發展、評估，使管理者產生有方法可依。IBM要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分，每個主管級以上員工從上任開始，都有一個硬性指標，確定自己位置在一兩年內由誰接任，三四年內由誰接任。

而在巴斯夫、霍尼韋爾等跨國企業一年一度的人才盤點中，所有崗位的繼任者的提名需在各自層級的會議中公開闡述理由，并討論確定。在選擇繼任者時，跨國企業一般從工作業績、工作能力和價值觀認同三個維度加以評估。例如：霍尼韋爾的崗位晉升候選人必須從前期績效評估中的優秀者中產生。他們將崗位晉升與年度績效考核結果強掛鉤的做法值得我們借鑒。

我國國企在繼任者計劃方面與西方企業的主要不同點在于：一是在文化角度，我國國企有不少管理者不習慣在一定范圍內討論自己的繼任者；二是我國部分國企并沒有將年輕干部培養計劃與繼任者崗位掛鉤；三是在我國多數國企中，員工晉升與年齡相關性較為明顯，與年度績效考核或任期績效考核相關性不強。

從總體看，跨國企業一般都建立了全球化的人力資源管理體系，主要包括全球一體化的職級體系、薪酬體系、績效考核體系和人才培養發展體系。以全球一體化薪酬體系為例，跨國企業會建立一套具有統一性和差異化的薪酬體系，其統一性主要體現在職級體系上，而差異化主要是針對不同國家的區域市場、不同崗位制定差異化薪酬激勵策略，將在整個企業內公平合理的固定收入與具有特殊激勵意義的浮動收入進行了有機結合。在這方面，我國國企的差距較為明顯，在建立集團一體化的職級體系和具有統一性和差異化的薪酬體系方面還處于探索階段。

五、目標管理，績效評價以及績效考核結果的運用值得借鑒

跨國企業普遍重視目標管理，在期初績效目標設定階段，對于所有管理人員必須承擔的關鍵目標，一般由企業統一制定，每位員工在進行績效目標設定時，除了設定支持部門和企業目標的個人業績目標外，每個人至少制定一項個人勝任力目標。

在期中績效反饋和期末績效考核前，跨國企業一般會明確每個評分（ABCDE）的具體定義，并強調避免績效評價的偏見，評分結果一般要求遵循正態分布。考核重點在于考核業績目標、發展目標達成情況及勝任力表現等。績效評價涉及的內容包括上期業績目標達成情況、個人優勢及有待改進的領域、下期績效目標業績改進計劃、個人培訓需求等。

在績效考核結果運用環節，處于績效評分優等員工應該得到更高的績效獎金，年度加薪和期權。同時，在關鍵管理職位接班人發展計劃制定時，績效考核將與潛力評分一起成為評價和確定更高階段接班人的基礎，只有績效考核結果和潛力評估同時優秀的員工才能被納入接班人發展計劃。

當前，目標管理與績效評價在我國國企中已經普遍得到了運用，但是對照跨國企業，我國國企在績效目標設定的科學性、績效評價和績效考核等次的正態分布、薪酬晉升與績效考核結果的一致性上還需進一步完善。

六、結語

當今世界正經歷百年未有之大變局，新一輪國企改革深化行動中，戰略性重組和專業化整合是重中之重，比如將原有的職能直線制模式轉變為集團組織管理模式，以適應日益增加的集團權屬企業和相關業務發展。此外，國有企業要發展戰略性新興產業，需要重點解決核心人才引進和激勵機制問題。他山之石，可以攻玉，跨國企業經歷了百余年的發展，其組織管理和人力資源條線的成熟做法，無疑會對我們加快建設世界一流企業提供一定的借鑒。

（作者系華東師范大學經濟與管理學部MBA2023級學生）