數字化轉型背景下商業銀行零售業務現狀及發展策略

單 進

（南京審計大學金融學院,江蘇 南京 211815）

隨著數字化技術和金融科技的進步，我國大力推動商業銀行零售業務與數字化科技相結合，實現零售業務新的發展。中國銀行業協會發布的《中國銀行業發展報告（2019）》指出，要持續拓展金融科技應用的廣度和深度，助力搭建綜合金融服務平臺，助推傳統零售業務向新零售轉型。2022年1月，中國人民銀行印發《金融科技發展規劃（2022—2025年）》，《規劃》指出，要堅持“數字驅動、智慧為民、綠色低碳、公平普惠”的發展原則，以加強金融數據要素應用為基礎，以深化金融供給側結構性改革為目標，以加快金融機構數字化轉型、強化金融科技審慎監管為主線，將數字元素注入金融服務全流程，將數字思維貫穿業務運營全鏈條，注重金融創新的科技驅動和數據賦能，推動我國金融科技從“立柱架梁”全面邁入“積厚成勢”新階段。

當前，全球經濟復蘇遭遇阻力，經濟大環境欠佳，商業銀行零售業務擁有大量客戶，且具有消費穩定、風險分散和運營成本較低的特點成為各大銀行破局的關鍵[1]。結合數字化技術，零售業務可以實現線上業務辦理、產品多元化發展和以客戶為導向的私人產品定制服務。目前，我國商業銀行零售業務板塊重要性愈加凸顯，零售業務比重持續上升，零售業務已成為商業銀行實現盈利的最重要砝碼。在新形勢下，商業銀行零售業務與數字技術的發展相結合，將大幅提升商業銀行的競爭力，給整個金融行業帶來新的生機和活力。

1 數字化轉型背景下零售業務發展現狀

1.1 數字化轉型浪潮引領變革，數字零售深度融合

隨著數字化技術逐漸發展成熟，大量的新興技術在金融行業得到應用，數字技術與銀行零售業務深度融合，誕生出新的經營與管理理念。

（1）業務辦理線上化：隨著互聯網和移動支付技術的快速發展，傳統的銀行業務辦理模式已經難以滿足現代消費者對于便捷、高效、安全的金融服務的需求。因此，各大銀行紛紛選擇將部分零售業務的辦理環節遷移至線上，以提供更加優質的服務體驗。（2）客戶管理精細化：客戶資源是零售業務的生命，銀行轉變紙制表格記錄客戶信息的傳統方式，通過建立完整的客戶信息存儲系統，實現客戶數據的匯總和整合。之后銀行按照年齡、職業、地域、信用狀態、交易記錄等維度進行客戶劃分，根據不同群體客戶的特點提供差異化服務。（3）服務流程簡單化：傳統的銀行零售采取的是線下網點與人工服務結合的方式，流程復雜，手續煩瑣，面對客戶地域分布范圍廣、人數眾多的零售業務弊端盡顯。因此，銀行引入大數據處理技術、人工智能技術及機器學習等技術來簡化業務流程，剔除不必要的手續和程序[2]。以零售貸款業務為例，傳統的經營模式需要客戶前往線下網點申請，銀行工作人員進行個人風險評估，耗時耗力且結果不夠完善。而借助大數據處理技術，客戶可以線上申請貸款，商業銀行進行線上審核，極大地節約了人力成本和時間成本，提高了服務效率。（4）客戶資源共享化：數字共享技術是指利用數字化手段實現數據、信息和資源的共享，以提升銀行業務效率、優化客戶體驗并增強風險控制能力。數字共享技術通過構建統一的數據平臺，匯集來自不同業務、不同渠道的數據，進行清洗、整合和挖掘，從而形成全面、準確的客戶畫像和業務視圖。數字技術的進步誕生了更加先進的經營和管理理念，推動了銀行零售業務板塊的革新，為零售業務未來的發展指明了方向。

1.2 數字化零售戰略全面布局，創新產品體系應運而生

秉承業務辦理線上化、客戶管理精細化、服務流程簡單化和客戶資源共享化的經營理念，各大商業銀行陸續制定零售業務的戰略布局，加速產品研發，著力于提升零售競爭力。

在我國銀行體系中，國有大行總資產規模龐大，業務眾多，其零售業務的發展在銀行業起到中流砥柱的作用。以中國建設銀行為例，建行自2018年以來就開始推動“建行云”品牌的打造，全面推進“房租貸”“普惠金融”“金融科技”三大戰略，積極踐行“建生態”“搭場景”“擴用戶”的數字化經營道路。2022年，中國建行攜手廣通優云打造了生態化運維平臺即龍舟平臺。龍舟平臺以平臺化架構為基礎，以生態化場景為核心，通過模型化的運維體系和開放式的合作模式，推動了銀行數字化轉型的進程，其承載的技術經驗和行業理念展現出極具創造力的運維環境和數字化水平。零售業務作為建行的核心業務之一，借助龍舟平臺高效的數據處理能力，靈活的業務配置能力，強大的風險控制水平，極大地提升了客戶體驗，降低了運營成本，促進了業務流程的優化。

相對于國有銀行而言，股份制銀行總資產規模較小，且各股份制銀行在經營業務、地域分布、管理理念上各有不同，面對數字化轉型浪潮，股份制銀行以自身特點為依托，構建全局化新型零售戰略。光大銀行在2018年年報上提出打造“數字光大”的戰略構想并大力發展互聯網金融。2019年，光大銀行建設了“123+N”的數字銀行體系，其中，“1”代表一個智慧大腦，這是數字光大的核心，負責數據的處理和分析，為決策提供支持。“2”代表“云計算”和“大數據”兩大技術平臺，為包含零售業務在內的各項業務提供技術支撐。“3”代表三項服務能力，包含移動化、開放化和生態化。這三項服務能力主要是面向客戶，為客戶提供便捷、靈活和多元化的金融服務。“N”代表了光大銀行在不同業務領域的創新成果，如云繳費、云支付和普惠云等。通過對頂層科技的周密規劃和統籌應用，光大銀行的數字化進程進一步加快。

通過將數字技術應用于零售業務，各大銀行紛紛布局零售業務數字化戰略，不僅實現了服務渠道的拓展和服務效率的提升，還在創新產品體系上取得了顯著成果，提升了銀行的競爭力，展現了數字化時代銀行業的無限潛力與廣闊前景。

1.3 數字化產品驅動增長，零售業務實現跨越式發展

銀行數字化產品的推出，有效促進了業務的增長與創新，為零售業務帶來了前所未有的機遇。近年來，銀行業相繼布局數字化零售戰略，零售業務板塊呈迅猛增長態勢，彰顯了零售業務數字化轉型的巨大潛力。

經過多年對云服務的探索和發展后，建設銀行于2018年迭代升級建設了具備新金融共享特征的行業云即建行云。同年，建行年報報告，當年實現總營收6 588.91億元，其中個人銀行業務營收2 511.87億元，占比約38.1%，公司銀行業務營收2 588.20億元，占比約39.3%。此后，建行云逐步走過互聯網、信創、全面融合等技術階段，全面支撐智慧金融和智慧生態業務發展，成為新金融行動的重要依托。2022年，建設銀行在北京舉辦了“建行云”發布會，正式推出了“建行云”品牌，至此，建設銀行完成了對云服務的全面布局，以“建行云”為代表的數字化轉型戰略取得了顯著成果，為銀行業的未來發展注入了新的活力。建行2022年年度報告顯示，該年度建行實現總營收8 224.73億元，其中個人銀行業務收入4 272.29億元，占比約51.9%，公司銀行業務收入3 278.04億元，占比約39.9%。2018—2022年，建行零售業務發展迅猛，實現70%的巨額增長。同時，建行的零售業務完成對公司業務的超越，成為營收第一的業務板塊。2018年，光大銀行年報顯示當年實現總營收1 102.44億元，其中個人銀行業務營收465.11億元，占比約42.2%，公司銀行業務營收447.99億元，占比約40.6%。在提出“數字光大”戰略布局的同時，光大銀行開始大力發展零售業務。2022年，光大實現當年總營收1 516.32億元，其中個人銀行業務營收659.86億元，占比約43.5%，公司銀行業務營收575.43億元，占比約37.9%。在5年的發展時間內，光大銀行零售業務收入實現41.9%的增長。同時，光大銀行的年度零售業務收入額普遍超越了公司業務，實現了業務板塊營收第一。

通過對建行和光大銀行近年來零售業務數據分析可知：（1）近年來銀行零售業務相對于公司業務而言發展更快。（2）零售業務營收額已全面超越公司業務，成為商業銀行主要的營收來源。（3）數字化零售戰略對零售業務的促進作用至關重要，零售業務的數字化轉型取得階段性成功。

2 數字化轉型背景下零售業務發展面臨的挑戰

盡管當前零售業務發展較快，但是其未來發展仍存在諸多挑戰。一方面，銀行零售面臨互聯網金融擠壓生存空間和同業競爭激烈的雙重壓力；另一方面，由于零售與數字技術結合發展過快，銀行內部優化尚未完成，面臨內部業務流程不連貫和人才缺乏的雙重制約。

2.1 零售業務面臨的外部競爭壓力

2.1.1 互聯網金融異軍突起，傳統零售業務面臨挑戰

近年來，互聯網金融的興起使得客戶可以通過網絡、移動設備等渠道進行交易支付與結算，無須前往銀行網點，這種變化使得網點流量減少，客戶流失嚴重。同時，互聯網企業憑借自身操作便捷、數據信息完善的優勢，開發線上存貸款產品，踏足原商業銀行的存貸款業務領域。以支付寶和微信為例，兩者憑借大量的軟件使用人數，將用戶資源轉化為客戶資源，極大地擴充了存貸款市場。支付寶的余額寶產品允許客戶將零錢存入，憑借稍高于銀行活期存款的收益，加上隨存隨取的便利性獲得大批用戶的青睞。在貸款端，互聯網企業后來居上，打破了傳統借款需要線下申請、資質審核到最終放款等一系列煩瑣的流程，簡化了借款的程序。此外，互聯網企業還創新性地開發出貸款產品，例如花唄、京東白條等允許客戶在信用額度內直接進行消費，吸引了眾多零售客戶使用，對商業銀行存貸款業務的支配地位造成了影響。

2.1.2 銀行間競爭激烈，零售產品面臨同質化困境

面對互聯網金融擠壓傳統商業銀行生存空間的現狀，行業內部競爭愈發激烈。在商業銀行零售業務這一板塊，當前的盈利方式主要分為兩種，一是利差獲利，二是中間業務獲利，兩者都依賴于大量的客戶資源。通常而言，零售客戶對銀行的依存度遠不如公司客戶，零售客戶會在多家銀行中進行比較，選擇對自己最有利的產品[3]。目前，各大商業銀行的服務項目基本類似，產品不存在門檻，同行可以輕易復制。這樣一旦出現較為出彩的產品受到客戶喜愛，其他同行很快會進行復制，防止客戶的流失。長此以往，商業銀行零售產品的研發思路呈現高度的相似性，出現產品同質化嚴重的問題，最終，高度相似的產品無法脫穎而出陷入惡意降價的競爭當中，損害了金融行業的創造活力。

2.2 零售業務面臨的內部制約

2.2.1 業務辦理流程割裂，服務效率亟待提升

在銀行的傳統業務模式中，零售業務往往涉及多個部門與環節，如客戶咨詢、材料審核、貸款審批和放款等。這些環節由不同的部門負責，而部門時間與空間的物理阻隔導致了整個業務流程被割裂成多個部分。客戶在辦理業務時需要在不同的部門之間來回奔波，不僅消耗了大量的時間和精力，還因各部門之間信息溝通不暢出現延誤或差錯。由于業務辦理流程的割裂和各部門間的協作不暢，商業銀行的零售業務服務效率較低。客戶在辦理業務時需要等待較長時間，甚至需要多次前往或前往多個部門才能辦好一項業務，給客戶造成了不好的體驗。這些問題給銀行發展零售業務帶來了較大的負面影響。一方面，客戶對銀行的滿意度下降，可能導致客戶流失和市場份額減少；另一方面，銀行因為服務效率低下增加了銀行的運營成本，降低了銀行的盈利能力。

2.2.2 專業人才缺口顯現，管理與技術人員協同不足

近年來，乘著數字化轉型的東風，商業銀行零售業務發展迅猛，但是快速發展使得銀行出現專業人才儲備不足的問題。銀行專業人才的缺乏主要體現在兩個方面。一是隨著數字化轉型的推進，銀行對于具備數字化技術、數據分析、信息安全等專業技能的人才需求顯著增加。然而，目前市場上這類專業人才相對稀缺，導致銀行在招聘和選拔合適人才時面臨困難[4]。二是一些商業銀行在人才培養方面投入不足，導致現有員工技能水平無法滿足數字化轉型的需求，由于缺乏系統的培訓計劃和職業發展路徑，使得員工難以提升自身能力，進一步加劇了人才缺口的問題，這導致了銀行在開發新零售產品、制定市場策略、提供個性化服務等方面存在不足。此外，在傳統的銀行組織架構中，管理人員和技術人員往往相互獨立，這在一定程度上導致了銀行內業務的溝通和協作不暢。管理人員缺乏對技術的深入了解，無法充分利用技術手段提升零售的效率和質量，造成資源浪費；技術人員只注重技術和產品研發而忽略了實際業務需求同樣會導致效率損失。

3 數字化轉型背景下零售業務發展策略

面對新環境帶來的機遇與挑戰，商業銀行要緊握數字化轉型的歷史機遇，在深化科技應用，加強產業合作，開發多元產品，優化業務流程和培養專業人才方面做出創新，推動零售業務的未來發展。

3.1 深化金融科技應用，構建零售產業生態圈

為了應對互聯網企業的競爭，銀行需要深化金融科技的應用，優化零售的生態布局。首先，銀行需要加強與科技公司的合作，引入先進的信息技術系統，提升科技實力。通過移動銀行，智能客服等新技術優化客戶體驗。其次，銀行需要加強生態圈建設，即加強與上下游企業的合作，建立戰略合作伙伴關系，形成互幫互助、聯系緊密的零售產業鏈條。最后，銀行可以進行跨領域的交流合作，將零售與電商、醫療、旅游、餐飲等產業相結合，共同探索“零售+”的業務模式，拓展零售業務范圍，吸收新客戶，在新的領域內構建新零售生態圈。

3.2 開發多元化數字零售產品，精心打造品牌效應

當前，商業銀行零售業務存在產品同質化嚴重的問題。銀行需充分認識到零售業務的重要性，并在資源配給上予以傾斜，通過加大資源投入，提升零售業務創新能力，加速產品研發，避免簡單的模仿與抄襲。在數字化轉型的背景下，開發多元化數字零售產品是打破同質化的關鍵。在數字化時代，客戶的需求日益多樣化，單一的零售產品已經無法滿足市場的需求。因此，商業銀行需要深入了解客戶的需求和行為習慣，利用大數據、人工智能等技術手段進行精準畫像和需求分析[5]。在此基礎上，銀行可以開發出更加多元化、個性化的數字零售產品。同時，在解決產品同質化問題中，打造品牌效應是一個重要手段。傳統銀行零售產品僅將目光放在產品本身，缺乏產品與客戶、產品與服務及產品之間的聯動。銀行通過打造專屬的產品池，宣傳其產品的共同理念，加強產品之間的聯系，提高客戶認可度，滲透企業文化，使其適應市場變化，具備長遠開發的潛力，從根本上扭轉客戶只知有產品、而不知其品牌的狀況。通過打造獨特的品牌形象與口碑，銀行可以在眾多競爭對手中脫穎而出，吸引更多的客戶。

3.3 打通零售業務部門阻隔，全面提升服務效率

在傳統銀行架構中，各部門間往往存在阻隔，導致了信息流通不暢，資源難以共享，協作效率低下的問題，成為制約零售業務發展的因素。在數字化轉型的大背景下，要想優化銀行服務體系首要是建立部門間的聯系，可以從以下方面入手：（1）建立統一的數據平臺，整合各部的數據資源，為業務開展提供全面準確的數據支持。（2）建立跨部門協作機制，通過定期召開跨部門會議，打破各部門之間的信息壁壘，實現資源和優勢互補。（3）清除冗余部門，對業務流程進行重新分配，消除不必要的環節和流程，最大限度地保證服務效率。

3.4 支持專業人才培養，促進管理與技術團隊融合

人才是銀行零售業務可持續發展的重要資源。然而，商業銀行對相關人才的培養未能跟上數字化技術進步的速度，很多銀行從業人員的技能水平仍停留在傳統線下服務的層面，這就導致了銀行在發展零售業務中陷入有技術而無產品、有服務而無質量的尷尬境地。要解決人才培養的問題，銀行需要從多方面多角度入手，積極培養人才，盡快彌補市場上的人才空缺。首先，對銀行現有從業人員進行培訓，使其加快對新技術的學習和應用。其次，選擇相關人才培養機構或院校，定向培養相關人才。最后，建立激勵機制，激發員工進行創新的意愿。此外，零售業務的發展離不開高效配合的團隊，而一個高效的團隊需要擁有頂尖的管理人員與技術人員。在團隊內，管理人員負責制定戰略、規劃目標、分配資源及為團隊提供明確的方向。技術人員則負責產品的研發，流程的優化，解決技術難題，為團隊提供強大的技術支撐。在零售業務中，管理人員和技術人員的配合應貫穿始終，確保業務目標順利實現。

4 結語

在數字化轉型的大背景下，銀行業緊緊抓住零售業務與數字化結合這一歷史機遇，大力發展零售業務板塊，取得令人矚目的成就。然而，因零售業務數字化轉型較快，當前這一領域還存在諸多挑戰。外部互聯網金融發展迅速，擠壓零售業務生存空間，行業內競爭激烈，產品同質化嚴重，內部專業人才缺乏和服務效率低下的問題都在阻礙銀行業向前發展。因此，商業銀行可以借助數字化轉型的契機，積極解決當前存在的問題。通過構建零售產業生態圈，開發新型數字零售產品，全面提升服務效率，強化專業人才培養的策略方案，最終推動零售業務的繁榮進步。