國企實施任期制和契約化管理面臨的挑戰(zhàn)與建議

■中國石化北京石油分公司 梁小濤

全面推進經(jīng)理層成員任期制契約化管理是當(dāng)前國企改革的重大舉措和重點任務(wù)，是加快建立健全國企市場化經(jīng)營機制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是激發(fā)國有企業(yè)活力、競爭力和創(chuàng)造力的關(guān)鍵舉措，是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，具有重要意義。在推進國企任期制和契約化管理過程中，仍面臨著一系列的困難與挑戰(zhàn)，需要引起重視。

推行國有企業(yè)經(jīng)理層任期制契約化改革的必要性

（一）進一步完善國有企業(yè)現(xiàn)代治理體系的內(nèi)在要求

習(xí)近平總書記指出，堅持黨對國有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。國有企業(yè)全面推行任期制和契約化管理是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、進一步完善國有企業(yè)現(xiàn)代治理體系的重要內(nèi)容。推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，是理順國有企業(yè)出資人、董事會和經(jīng)營管理者之間的委托代理關(guān)系，推動建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度下的新型經(jīng)營責(zé)任制，確保國有企業(yè)各治理主體不缺位、不越位，更好發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會決策作用、經(jīng)理層經(jīng)營管理作用，形成權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理結(jié)構(gòu)。

（二）進一步推進三項制度改革的必然途徑

習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議上強調(diào)，要按市場規(guī)律對經(jīng)理層進行管理，立下軍令狀，明確責(zé)任制，干得好就激勵，干不好就調(diào)整。任期制和契約化管理首先是去行政化、破除傳統(tǒng)身份管理，實現(xiàn)以崗定人、按崗考核、以崗定薪、崗變薪變。推行任期制和契約化管理就是強化“干好干壞不一樣的導(dǎo)向”，實現(xiàn)職務(wù)能上能下、收入能增能減，充分激發(fā)經(jīng)理層成員的活力和創(chuàng)造力。

（三）激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力動力、實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

現(xiàn)代經(jīng)濟體系中，企業(yè)是發(fā)展經(jīng)濟、創(chuàng)造財富、擴大就業(yè)的主體，對于我國來說，企業(yè)還在推動工業(yè)化和城鎮(zhèn)化中發(fā)揮了重要作用，是實現(xiàn)國家富強、民族振興、人民幸福的中國夢的重要經(jīng)濟支撐。推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，就是要建立覆蓋全體經(jīng)理層成員、聚焦經(jīng)營業(yè)績、突出剛性獎懲的管理機制。通過科學(xué)確定契約內(nèi)容和考核指標(biāo)，建立“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層銜接”的工作機制，保障企業(yè)重大經(jīng)營決策落到實處，國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)落到實處，推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，帶動企業(yè)各層級員工推行市場化用工，全面激發(fā)內(nèi)生活力動力。

國企推行經(jīng)理層任期制和契約化管理面臨的挑戰(zhàn)和困難

認識不到位。任期制和契約化管理是以崗位管理為基礎(chǔ)，而不是原來的身份管理，在實施過程中，部分國企和個別干部未能充分理解任期制和契約化管理的剛性考核、剛性應(yīng)用的本質(zhì)，需要組織實施對經(jīng)理層的精準(zhǔn)考核，而非籠統(tǒng)評估，需要剛性兌現(xiàn)考核結(jié)果，而非選擇性應(yīng)用，進而在實施中遇到各種問題，其實施效果大打折扣。

考核體系待完善。部分國有企業(yè)在考核指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)置方面，缺乏統(tǒng)籌當(dāng)前和長遠、激勵與挑戰(zhàn)、資源和約束，未能充分發(fā)揮任期制和契約化管理的牽引作用。比如由于戰(zhàn)略定位不清晰或績效目標(biāo)分解不清晰等原因，經(jīng)營業(yè)績的考核指標(biāo)未能有效承接企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)前利益與長遠發(fā)展無法得到有效平衡；比如在考核目標(biāo)值設(shè)置選取方面未能充分考慮行業(yè)發(fā)展趨勢及企業(yè)經(jīng)營實際，致使考核目標(biāo)值缺乏激勵性或挑戰(zhàn)性。

激勵機制不健全。部分國有企業(yè)在薪酬政策制定上，未有效認可及區(qū)分不同崗位的價值差異，崗位的“權(quán)、責(zé)、利”不相匹配，薪酬政策有失公平性，導(dǎo)致經(jīng)理層成員工作缺乏積極性主動性，激發(fā)活力不足。有的企業(yè)執(zhí)行單一的薪酬結(jié)構(gòu)，實施中不能拉開薪酬差距，設(shè)置的固定薪酬比例較高，或?qū)Τ~完成考核目標(biāo)任務(wù)的部分缺乏有效激勵作用。

退出機制有待完善。長期以來，國有企業(yè)員工具有正式的編制身份，除調(diào)離和主動辭職的情形，一般情況下，只要企業(yè)存續(xù)，干部員工往往是能進不能出、能上少下。而實施任期制和契約化管理，不僅要影響收入“能增能減”，更要影響其職務(wù)“能上能下”，進而實現(xiàn)“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導(dǎo)向。在實踐中，部分國有企業(yè)“能上不能下”的管理氛圍和生態(tài)還很濃厚，實施中搞變通、執(zhí)行中打折扣，致使任期制和契約化管理的“契約”精神無從體現(xiàn)。

推進任期制和契約化管理的建議

（一）加強頂層設(shè)計，夯實治理基礎(chǔ)

首先，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，加強頂層設(shè)計推進體制機制改革，建立健全制度體系，及時梳理體制機制及收入分配等問題和解決措施，為推進實施經(jīng)理層任期制和契約化管理打牢基礎(chǔ)，為改革推進提供規(guī)范指引。

其次，明晰經(jīng)理層職責(zé)權(quán)利，應(yīng)組織出臺工作方案、操作指引，確保推進過程中對經(jīng)理層成員管理考核有依據(jù)，推動傳統(tǒng)干部管理的“身份管理”向市場化人力資源的“崗位管理”轉(zhuǎn)變。

第三，建立健全分級負責(zé)制度。實施過程中企業(yè)應(yīng)在厘清權(quán)責(zé)邊界的基礎(chǔ)上，組織制定分級授權(quán)管理制度，科學(xué)合理明確經(jīng)理層授權(quán)決策事項，充分保障經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)活力。

（二）完善崗位管理，夯實管理基礎(chǔ)

崗位管理是推進經(jīng)理層的任期制和契約化管理的基礎(chǔ)，過去對于國企的領(lǐng)導(dǎo)干部而言，其管理的核心就是“干部”身份和“級別”晉升，容易導(dǎo)致個人級別與崗位雜糅不清，薪酬增減、職務(wù)晉升等都是基于“干部”和“級別”管理。推進任期制和契約化管理就是完善國企崗位管理制度，以崗位確定薪酬，以績效兌現(xiàn)薪酬，目的在于打破干部能上不能下、干部終身制。

崗位管理首先是明確履行崗位的職責(zé)與權(quán)限，劃分好各自關(guān)系與權(quán)責(zé)。其次要規(guī)范崗位評價體系，確定崗位薪酬待遇，明確崗位業(yè)績目標(biāo)。實施中要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權(quán)與義務(wù)、業(yè)績目標(biāo)、薪酬待遇、退出標(biāo)準(zhǔn)、任期結(jié)束后續(xù)聘條件等，以作為對經(jīng)理層崗位考核的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，作為職務(wù)（崗位）聘任及退出的依據(jù)，這樣才能真正實現(xiàn)契約化管理。

（三）優(yōu)化目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)合理的考核體系

一是設(shè)定考核指標(biāo)要注重體現(xiàn)崗位差異。堅持以“崗”定責(zé)、以“崗”考責(zé)，制定責(zé)任書、聘任協(xié)議要重點圍繞崗位關(guān)鍵職責(zé)及分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域，差異化設(shè)置考核指標(biāo)，同時要結(jié)合承擔(dān)崗位工作實際，設(shè)置考核指標(biāo)目標(biāo)值及評價權(quán)重，區(qū)分業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

二是注重考核指標(biāo)的科學(xué)性和可行性。在組織制定指標(biāo)中應(yīng)建立“戰(zhàn)略—任期—年度”“企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)—部門單位指標(biāo)—崗位指標(biāo)”的考核目標(biāo)管理體系，堅持“橫向銜接戰(zhàn)略目標(biāo)、縱向?qū)?biāo)歷史業(yè)績”的思路，同時高度關(guān)注指標(biāo)的可行性，即組織制定的考核目標(biāo)要既科學(xué)合理又具有挑戰(zhàn)性。

三是要注意年度和任期指標(biāo)側(cè)重有所區(qū)分，形成考核有效銜接。實施要強化頂層設(shè)計，明確任期和年度考核定位，設(shè)定任期和年度考核指標(biāo)。任期考核緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)；年度考核有效分解和承接任期考核指標(biāo)，重點對經(jīng)濟效益、盈利能力、運營質(zhì)量、風(fēng)險管控等方面進行考核。

（四）完善薪酬機制，處理好堅守原則和因地制宜之間關(guān)系

在薪酬體系建設(shè)方面，堅持“以崗定薪、以能取酬、以績定獎”的分配原則：一是根據(jù)經(jīng)理層成員分管業(yè)務(wù)的重要性、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險大小的不同，明確崗位價值，將薪酬激勵與目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的要求對應(yīng)起來，根據(jù)業(yè)績完成情況合理拉開收入差距。二是同時要處理好公平和競爭之間的關(guān)系，并匹配內(nèi)外部和市場薪酬水平，避免薪酬“一刀切”。三是應(yīng)堅持長短期相結(jié)合原則，重整薪酬構(gòu)成，形成包含基本薪酬、年度激勵和任期激勵在內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、利”三者匹配，實現(xiàn)有效充分的激勵作用。

（五）嚴格契約執(zhí)行，靈活處理改革系統(tǒng)性和剛性兌現(xiàn)關(guān)系

首先要遵循任期制契約化改革的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性。統(tǒng)籌推進各項公司治理市場化改革舉措，凝聚改革合力，加快形成規(guī)范、科學(xué)、授權(quán)分級負責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的現(xiàn)代企業(yè)治理機制。其次要注重改革推進過程中的靈活性、創(chuàng)造性。靈活處理頂層設(shè)計和摸著石頭過河之間、膽子要大和步子要穩(wěn)之間的關(guān)系，絕不能脫離市場競爭實際和經(jīng)營管理的規(guī)律，要暢通適合企業(yè)實際的市場化退出渠道。第三，推進任期制契約化的考核要注意經(jīng)營業(yè)績考核與綜合評價雙線并行，年度考核與任期考核有機結(jié)合，按照既定程序嚴格推進績效考核結(jié)果應(yīng)用約定的剛性兌現(xiàn)。■