淺談國有企業信息化項目管理特點及建議

王野，徐慶富，候雙雙，謝斌，陳祥

山東能源集團有限公司，山東濟南，250101

0 引言

信息化在社會各領域實現了大范圍的覆蓋，并且成為現代企業改革創新的重要內容之一，在企業管理水平的提升方面也起到了重要的作用，并在一定程度上加強了企業的核心競爭力，這不僅對企業的成本管控及管理模式創新具有重要價值，對于企業戰略發展也至關重要[1]。

近年來，政府不斷出臺數字化轉型的相關政策，大型國有企業正處在優化整合、成為世界一流企業的關鍵時期，迫切需要進行統籌規劃、加強頂層設計，對信息化統一管控的要求也越來越高。隨著國有企業管理變革創新和信息化建設的深入推進，信息化進入了信息高度集中統一、業務深度融合集成的發展階段。原有項目管理模式中采用單一業務條線建設的項目建設方法，通過各系統間開發接口進行數據共享，沒有統一的信息管控，導致項目管控的整體協同性不足。同時，原有項目管理模式存在過程管控不夠嚴格、缺乏項目后評價機制、重建設輕運維、缺少對項目建設和應用情況的分析和總結、需求管理和分析不到位、難以應對信息化項目的動態變化等諸多問題。因此，需優化原有項目管理模式，組建項目管理團隊，塑造核心管理能力，進一步提高項目建設管理的規范性和建設運行水平。本文將對大型國有企業的信息化管理模式進行研究，探索分工協作、優勢互補、高效統一的項目管控體系。

1 信息化項目的特點

1.1 組織結構復雜、業務范圍廣泛

由于政府正在推進大型國有企業的優化整合，在信息化建設過程中，國有企業可能需要面臨組織結構調整、業務流程重組以及企業業態轉變等挑戰。同時集團總部、直屬單位和多級權屬公司的股權結構復雜，業務板塊之間的協同需求隨著集團產業布局擴張而不斷增加，這些因素對于信息化建設的推進提出了更高的要求。因此，信息化項目在需求獲取和分析階段需要充分考慮各級單位的不同需求，確保項目方案的全面性和可行性[2]。

1.2 技術復雜度高、風險大

大型國有企業一般涉及多個產業門類，其管理層級復雜，常常需要按照區域、職能、產品等多種維度構建矩陣式管理結構，這一特點使得信息化管理和建設變得更為復雜。歷史性的大量信息化資產和不同時期的信息系統并存，彼此之間可能無法形成數據和信息的閉環，形成互相孤立的應用，即所謂的“信息孤島”，這嚴重阻礙了信息化建設的進程。

1.3 變化頻繁、需求不穩定

國有企業的信息化項目往往受到政策和政府主管部門規劃目標的影響，需求在項目周期內可能會發生變化，需要對現有的業務流程、組織結構進行深度改造和升級。這一過程涉及企業內部的管理模式的創新、決策體系的調整，以及人力資源的培養和引進等多個環節，因此，必然需要較長的時間來完成。同時國有企業長期形成的概念思維、部門思維和技術思維等，經常阻礙國有企業集團信息化發展，這些思維模式和觀念的改變需要較長的時間來進行引導和培育[3]。

1.4 制度要求多、政策更新快

國有企業通常受到政府監管和內部規章制度的約束，信息化項目管理需要遵循一系列的制度要求，包括規范的審批流程、項目管理標準、合規要求等，項目管理人員需要熟悉并遵守這些制度要求，確保項目符合相關規定。國家對于信息化建設的政策和規劃目標經常變化，國有企業需要及時調整項目的策略和方向，以適應政策的變化，項目管理人員需要密切關注政策動向，并及時調整和優化項目計劃。

2 信息化項目管理的改進建議

2.1 完善信息化項目管理制度，明確管理職責

制定集團級的信息化項目管理制度，加強大型國有企業信息化項目管理能力，推動項目實施過程標準化、專業化，提升項目建設水平及交付質量。明確信息化項目應用范圍及重要程度，識別集團總部、直屬單位、各級權屬公司的職責分工，確保項目管理工作的有序進行，提高信息化項目管理的規范性和效率[4]。

2.2 優化信息化項目立項管理，規范預算執行

信息化項目立項是項目管理的重要環節，需要開展項目可行性研究，合理評估項目的可行性和風險，對項目的業務現狀、必要性、建設目標、總體設計、資金估算、進度計劃和預期效益進行調研評估，形成項目建設的初步方案。在立項過程中，要加強對項目需求的收集和分析，確保項目的目標和范圍清晰明確，同時，加強對項目預算的監控和執行，合理安排項目資源，防止預算超支和資源浪費。項目立項后，項目的建設單位應牽頭成立業務專家組，負責對項目需求和需求規格書的確認，確保項目方案滿足業務需求。

2.3 組建項目領導小組，推進信息化項目建設

建設單位需要牽頭組建項目領導小組推進信息化項目建設，領導小組成員應包含建設單位相關責任人和信息技術公司項目經理等成員，并明確職責分工。領導小組需要對信息化項目建設質量、進度、安全等方面進行監督檢查，實行動態監管。同時，建立信息通報制度，對項目建設中的重大事項、進展情況定期進行通報，督促有關負責人落實議定事項，強化項目建設各環節的銜接。運用質量管理體系、工具和方法進行項目質量管理，保障項目進度和質量。

2.4 規范信息化項目驗收與成果后評價

2.4.1 建立嚴格的驗收標準和程序

信息化項目的驗收是項目管理的重要環節，必須建立嚴格的驗收標準和程序。項目驗收主要依據有關標準、規范和項目建設的招標文件、投標文件、合同文件等，對項目資料的完整性、準確性以及項目完成質量進行驗收，確保項目的質量和效益符合預期。項目關鍵節點的文檔，應由相關負責人簽字確認。驗收結束后，建設單位將項目建設過程中輸出的文檔及項目成果進行歸檔，為以后的項目管理和應用提供基礎數據。同時，要規范項目文檔管理，明確項目文檔的存儲、共享方式以及命名規則等，項目各階段文檔需符合軟件工程相關標準規范[5]。

2.4.2 加強項目成果后評價

信息化項目的最終目的是推動業務發展和提高工作效率，因此，項目成果后評價是非常重要的。項目后評價工作是項目在完成驗收并投入運行一段時間后，通過與項目立項時設定的目標及各項技術經濟指標進行對比，對項目的決策、管理、績效等進行分析和綜合評價。通過后評價工作，總結在項目決策、建設、運行及應用中的經驗、教訓和先進做法，在集團內部推廣交流，不斷提升信息化建設及應用水平。

3 一體化建設管理模式的研究

3.1 總體思路

為了提高國有企業信息化項目的有效性和效率，需要進行以下方面的綜合規劃和管理。首先，必須對所有信息化項目進行統一的戰略規劃和布局，確保各個項目與企業整體戰略目標保持一致[6]。其次，應制定標準化的項目管理流程和規范，以規范項目的申請、審批、執行、監控和收尾等各環節，進一步提高項目管理效率。第三，建立一個集成化的項目管理平臺，集中存儲和管理所有項目信息，實現項目資源的共享和協同，提高項目管理的透明度和調控能力。此外，人員能力提升也是關鍵，應通過培訓和教育手段提高員工的項目管理能力，同時建立激勵機制來激發員工的積極性和創新性。同時，對于國有企業而言，風險管理也十分重要，需要建立一套有效的風險識別、評估、應對和監控體系來確保項目的順利進行。最后，對每個項目的結果進行評估，并根據評估結果進行反饋，以此作為改進項目管理的依據，這有助于提高項目的成功率和效益。

3.2 信息化項目管理職責分工

在大型國有企業的組織架構中，集團總部需要有專業的信息化評審委員會和信息化管理部門從全局管控集團信息化項目的建設情況。建議成立信息化專家委員會負責集團總部、直屬單位及各級權屬公司信息化項目的審批，并負責信息化相關的標準體系建設；信息化管理部門在信息化專家委員會指導下開展具體工作，負責對總部范圍內的信息化項目進行全過程管理，保證直屬單位及各級權屬公司按標準執行。同時，信息化管理部門還需對總部獨立建設的信息化項目和集團統一組織建設的信息化項目進行全面管控，確保每個項目都能按照集團的戰略目標和實際需求開展。

3.3 管理模式

3.3.1 制定統一的信息化戰略

通過制定統一的信息化戰略，企業能夠明確整體目標和發展方向，為各個權屬單位的信息化項目提供指導和支持。這有助于確保各個單位在信息化建設中保持一致性，避免各自為政、重復建設的情況發生。統一的信息化戰略應明確定義數字化轉型的愿景、目標和關鍵步驟，通過整合各個權屬單位的信息化需求和資源，集團總部可以更好地規劃和分配人力、物力和財力等資源，提高資源利用效率，降低信息化建設的成本。

3.3.2 建立信息化管控體系，設立專職信息化管理部門

通過完善的信息化管控體系，集團能夠確保各級權屬單位的信息化項目符合集團的整體規劃和標準，規范企業在信息化建設過程中的各項操作和管理流程，確保信息的安全性和準確性，實現對權屬單位信息化項目的有效管控。設立專職信息化管理部門是實施信息化管控的重要手段，專職信息化管理部門負責統籌規劃和協調各個權屬單位的信息化項目，確保它們與集團整體規劃相一致。此外，專職信息化管理部門還負責監督和評估各個項目的進展情況，及時解決可能出現的問題，保證項目的順利推進。

3.3.3 強化項目審批與監管

在項目啟動前，集團需要進行全面的項目評估，包括技術方案的可行性、投資預算的合理性等。定期的項目審查和監管將有助于及時發現和解決問題，確保項目按照預期計劃和質量標準推進。通過建立有效的項目審批和監管機制，集團可以最大程度地減少潛在的風險，確保項目的成功交付。

3.3.4 推廣標準化和資源共享

為了降低權屬單位的信息化成本并提高效率，集團應該積極推廣信息化標準和資源共享。通過制定統一的信息化標準，確保各權屬單位的信息系統具有互操作性，能夠實現數據的無縫共享。同時，鼓勵權屬單位共享信息化資源，如云計算服務、大數據平臺等，這不僅可以提高整體資源利用效率，還能促進創新和協同工作，實現集團整體效益的最大化。

3.3.5 提供技術支持和培訓

為了確保權屬單位能夠順利實施信息化項目，集團需要提供全面的技術支持和培訓計劃。技術支持團隊可以幫助權屬單位解決項目實施過程中遇到的技術問題，確保系統的穩定性和安全性。培訓計劃則應覆蓋信息化系統的使用培訓、操作培訓以及技術人員的專業培訓[7]。通過提升權屬單位人員的信息化素養和技能水平，集團可以最大程度地發揮信息化系統的效益，確保項目的成功實施。

3.3.6 建立后評價機制和常態化應用監管機制

為了激發權屬單位在信息化項目中的積極性，集團需要建立合理的后評價機制，并將后評價結果作為信息化投資決策、考核評獎及責任追究的重要參考依據。通過后評價機制，可以促使權屬單位在信息化項目中付出更多的努力，確保項目取得最佳的效果。

4 結語

綜上所述，國有企業信息化項目管理具有一定的特點，但通過合理的項目管理方法和措施，可以提高項目的成功率和效果。