內部成本管控背景下企業激勵機制的構建

湯克旺

（三亞安達船舶修造廠，海南 三亞 572099）

1 引言

隨著科技進步與創新生產力的發展，企業間的競爭重點主要從利用先進的生產資料逐步轉向提升員工素質，優化員工結構，挖掘員工潛力為突破口，構建積極有效的激勵機制，能夠充分調動和激發員工的工作熱情，提升企業的競爭實力。

企業對員工進行激勵的目的，是要利用各種有效的方式，通過調動各層級員工的工作熱情，讓他們的工作潛能得以最大限度激發出來，進而提升他們的工作效能，保證企業整體能夠高效運作。不論是面對市場經濟的企業，還是體制內目標價格管控下的企業，成本管控都同樣受到了很大的關注，將其作為一項重要的工作來推動，將其與職工的業績評價緊密地聯系起來，實行一種積極而又有效的激勵制度，可以在競爭中占據先機，實現快速發展。因此，在嚴格的目標價格管控形勢下，企業必須要構建一個基于成本控制的科學、合理的企業激勵體系，將企業的成本控制目標與可持續發展目標以及員工的個人發展目標進行有效的整合，從而使企業能夠更好地實現成本控制。而將成本控制和企業的激勵體系相融合，激發職工主動降低成本的動力，提升職工的工作效能，實現企業的高效運作和利益最大化，是目前體制內企業，特別是地處欠發達地區的部分企業的迫切需要。

2 內部成本管控的企業激勵原則

2.1 多層次激勵原則

馬斯洛的需求層次理論認為，員工的需要是多層次的、多元化的，并隨著環境的變化而發生變化。物資需求是員工需求的初期基層階段，一旦員工的基層需求得到了滿足，物質激勵的邊際效應將逐漸消失，員工對于晉升、培訓、挑戰性工作等更高的期望也會隨之提高。在此背景下，為滿足更高層次的需要，需要對員工進行精神激勵。

精神激勵與物質激勵分別是促進員工工作積極性的內、外動力，這兩種動力在不同的時間、不同的程度上發揮著不同的作用，物質激勵能保持員工積極性的穩定性，而精神激勵則能長期保持工作激情。二者互為補充，共同組成一個完整的激勵體系。因此，要根據多級激勵原則，以成本控制為基礎，建立以成本控制為基礎的激勵機制，針對不同的員工需要和需求水平，采用合適的激勵手段，使激勵效果最大化。

2.2 獎懲相結合的原則

部分管理理論認為，激勵就是要多表揚、多鼓勵、多嘗試，“以賞為導”。這種理論最大的特點就是善于做“加法”，也就是給表現優異的員工獎勵以激發他們的潛力。而我們東方文化，從小就被灌輸著懲罰的觀念，一旦犯了錯誤，就要受到嚴懲。所以，“減法”更適合我國企業的經營管理實踐。

“加法”在初期能起到很好的激勵作用，但是，若長期應用，不但達不到理想的作用，而且還會增加生產成本。因此，必須引進“減法”式的獎勵制度，使職工能夠看得見自己的好處，使他們更加賣力地工作，而達不到成本管控要求的職工，則可以作為一種警告。為此，在構建基于成本管理的員工激勵體系時，應注意做好“加法”與“減法”的結合，從而形成一種良性的競賽氣氛，充分發揮和提高員工的創造性，有效激發員工的工作熱情。

2.3 個性化薪酬激勵與職業生涯規劃激勵相結合的原則

在制定激勵方案時，應考慮員工的個性化需求和職業生涯管理需求，同時應將二者有機結合。對于工作表現突出或者為企業作出突出貢獻的員工，企業可根據實際情況，在保持總體薪酬支付基本不變的情況下靈活設計符合員工個性化需求的薪酬激勵方案，以滿足其工作、家庭和個人活動的需求，以激發員工積極工作。除此之外，對一些企業影響較大的員工還需要對其進行職業生涯規劃，并制定一定的管理措施加以引導。而恰當地挑選出優秀的員工，給予長期的激勵，就能讓員工無憂無慮，這樣才能避免人才的流失，吸引并留住更多優秀的人才，同時也增強了員工的責任感，讓他們有一種與企業榮辱與共的感覺，這對企業的長遠可持續發展是有利的。

2.4 最優效益的原則

以最小的激勵成本實現企業最好的效果，這是在設計激勵機制時需要重點考慮的。在現實生活中，很多企業只注重利潤，卻忽略了獲取利潤所要付出的成本。最優的效益原則是指在制定激勵政策、設計和實施過程中，必須考慮到附加成本大于收益。因此，企業在評價員工績效時，不僅要看企業的營業收入，更要將成本收益比與企業績效相結合。企業在進行集成決策時，也要認真衡量成本和收益，判斷是否采取激勵措施，是否能獲取未來的“高性價比”收益，從而降低或避免企業資源浪費、成本損失過大等風險，使成本回報率持續穩步提升，提升企業競爭力。

3 企業激勵機制構建的基礎

3.1 公平、有序的管理環境

公平形成有序的管理，有序的管理促進公平環境的構建，亞當斯的公平理論指出，人們不僅關心自己的絕對待遇，而且關心自己和他人在工作和待遇上的相對關系，員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。一旦這種自我知覺觸發了不公平判斷，員工就有可能做出降低努力或要求加薪的行為，降低努力顯然不是激勵機制所要達到的目的，要求加薪也不是成本管控所能采取的措施。因此，創造公平有序的管理環境是成本管控背景下激勵機制構建的重要前提。

3.2 良好的溝通、協調關系

良好的溝通協調關系能夠建立起良好的人際關系，通過有效的溝通能夠避免沖突和誤解，提高工作效率，確保政令上通下達，保持目標一致。再好的激勵機制都需要員工的積極響應，員工不能正確地理解企業的目標、方向，為之而制定的一套激勵機制是發揮不出應有的作用的，只有通過溝通統一思想、統一方向、統一目標，利用一定的激勵措施協調職工共同努力，才能夠實現企業目標。

3.3 完善的核算體系

狹義的激勵制度就是我們常說的獎罰規定，通過獎罰來鼓勵或制止員工的某些行為，達到預定的目標，需要對員工的工作進行檢查考核，而最客觀公平的考核就是制定一系列的量化指標，然后運用科學完善的統計核算體系，運用定量的數據去衡量某一員工或組織的工作業績，并給予相對應的獎罰措施，從而實現激勵的作用。

4 內部成本管控的企業激勵機制構建

4.1 結構薪酬機制

4.1.1 組建專門的薪酬管理機構

根據工作崗位、員工的工作完成情況和對企業的貢獻，構建一套完整的結構性工資體系。企業應組織專門的機構，開展工資水平的調查研究分析工作，建立薪酬管理體系，并組織對員工進行相應的考核和確定相應的工資待遇。

4.1.2 薪酬結構的設計

企業應設計適合本企業的薪酬結構，適合本企業員工激勵導向的薪酬結構能夠有效激發員工的工作積極性，進而提高其整體薪酬水平。本文設計了由職務補償、績效工資、工齡補貼和當期貢獻獎構成的結構性薪酬體系。

第一，職務補償。職務補償是根據員工在企業的重要性、責任、工作強度和崗位的級別來確定的。企業在設定職務補償工資水平時應該進行縱橫向比較，才能更好地留住人才和吸引優秀人才投身本企業。職務補償薪酬體系的有效應用，可以使企業在人才選拔過程中獲得競爭優勢，組建高效的人才團隊。

第二，績效工資。在設計績效工資標準時，應堅持“按勞分配”“多勞多得”的原則，鼓勵員工多干事、想干事，創造公平、公正、有序的工作環境。在實施過程中，對于利用工時定額核算績效工資的員工，應合理制定工時定額標準和工時單價；對于其他管輔人員要事先設定好績效工資的計算方法，按照相對應崗位完成工作情況來核算實際發放工資，一般的計算方法：績效工資=崗位績效系數×績效工資基數×考核指數，這里，考核指數=實際完成工作/目標應完成工作。同時，對影響企業總體目標的工作完成情況，可以嘗試增加獎勵和懲罰機制，如考核連續2 次大于1.2，將相應提高績效工資基數；在計算員工績效工資時，應該按照員工超出預定標準為企業創造的價值給予相應的補償，從而增加了企業的成本回報率。對于實行定額的技能人員，則要事先制定科學、合理、與本企業相適應的定額標準，并根據企業的工資制度和地區工資水平確定定額費率，才能真正體現按勞分配、多勞多得的分配制度，才能有效激發技能人員的工作熱情。

第三，工齡補貼。工齡補貼是指員工按在單位服務年限長短計算的勞動報酬，它反映了員工為單位所作出的累計貢獻而獲得的報酬。它的作用是提高員工對企業的認可度，一定程度上對留住老員工有較好的作用，有利于企業的長期穩定發展。

第四，當期貢獻獎。企業在一定時期內（年度或季度）按照員工對企業所作貢獻的大小，包括通過技術創新、管理創新或在工作中為企業解決了某種突出問題等，通過一定的考評機制，對符合要求的員工發放一定數額的獎金。這種獎金可以激發員工的創新精神和貢獻精神，鼓勵員工更多地參與到企業的生產經營管理中，促進企業持續向好向上地發展。

4.2 綜合考評機制

為考核員工完成工作的情況，評價員工績效和工作能力，企業應該運用一定的方法去幫助員工在實現工作目標的同時，提高員工的能力和素質，進而使企業的經營能力得到充分的改進和提升。要實現這一目標，就必須構建一套科學、公正和公平的綜合考評機制。

第一，構建績效表現評價機構。企業業績評估是一件較為系統化和煩瑣的工作，它不僅包括績效考核中的實際績效與設定標準的對比確定，還包括績效考核前的績效標準、指標的設定以及員工績效數據的收集，最后還需要對績效考核后的工作流程進行評估和修正，所以企業內部需要建立專門的績效考評機構，保證績效考核的順利開展。

第二，提煉激勵效應，科學選擇評價指標。有效地激發職工的工作熱情，使其功能得到最大限度的發揮，是建立有效的激勵制度的動力。考評結果的運用能否激發員工的積極性和創造性，關鍵要看考評機制是否具有科學性、公平性和公正性，考評的過程管理和考評方法的選擇很重要。在完善企業核算體系的前提下盡量選擇量化指標，減少主觀定性指標。同時要將評價結果與員工的薪資報酬、職級升降等掛鉤。把綜合考評結果和員工的績效工資和職業生涯規劃聯系起來，讓員工有動力能在自己的崗位上為企業創造更多的價值。

第三，加強與員工的溝通，及時了解員工的反饋情況，并對其進行持續的優化和改進。不管是在績效實施和管理，還是在績效反饋和結果運用的過程中，企業應注重與員工的溝通，使員工充分了解達到目標后能夠獲得的獎勵，做不好會有什么樣的后果。可以使員工獲得尊重，使其能夠接受管理，提升企業的執行力。最大限度地促使員工的創新能力和工作熱情充分發揮出來，實現考評的目標。

4.3 人才培養機制

4.3.1 設立專門的培訓管理機構

如果沒有一個清晰的組織架構，很容易造成培訓工作混亂，無法正常開展。所以，企業應該設立專門的培訓管理機構，一般將該機構設在人力資源管理部門，培訓管理機構負責收集培訓需求，制定培訓計劃和培訓方案，策劃培訓場景和目標，對培訓對象進行考核和效果評估。只有如此，企業培訓才會走向規范和科學。

4.3.2 注重企業文化的灌輸

對于剛參加工作的新員工來說，他們不熟悉企業的經營理念和企業文化，不能很快適應企業的管理模式，歸屬感不強。為此，應注重加強對新進員工的企業文化灌輸，盡快使新員工融入企業，提高新員工的歸屬感，從而提高員工的工作積極性。

4.3.3 制定具有一定激勵作用的知識薪酬政策

為應對市場競爭的加劇，企業對人才的知識和能力需求將不斷增加，企業應制定可以鼓勵企業人才不斷地學習新知識，不斷地提高工作能力和工作效率的薪酬方案，可以進一步提升企業員工的能力，進而為企業創造更多的價值，提升企業的核心競爭力。

5 結語

在激烈的市場競爭形勢下，加強成本管控是企業賴以生存的唯一選擇，而通過一定的方法激勵員工發揮潛能，提高工作效率，則是維持企業可持續發展的重要手段。本文圍繞成本管理這一中心，對以成本管理為基礎的激勵機制進行了較為深入的研究。利用激勵和費用管理等方面的知識，確定了以成本管理為中心的激勵機制構建的基本原理和目的，建立起以成本管理為中心的激勵體系，為體制內企業，特別是地處欠發達地區的企業構建積極有效的激勵機制提供參考。