企業集約化財務管控體系構建研究

【摘" 要】論文主要探討了國企轉型改革中，財務組織作為企業價值的引領護航者，如何轉型以支撐企業實現戰略發展目標。論文主要以財務資源的集約化運作為導向，探索設立經營支持、價值管理、風險防控3個職能中心，以無邊界理念打造財務專家團隊，構成“3+X”財務組織體系；以引導價值鏈增值為目標，完善財務專業職能，健全價值創造、價值管理、風險保障機制，依托數字協同和人才培養，不斷推動財務管控模式轉型、職能轉型、人員轉型和數字化轉型。

【關鍵詞】國有企業；財務轉型；集約化；價值管理

【中圖分類號】F275；F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）03-0166-04

1 引言

國有A石油企業營業覆蓋廣、資產規模大、歷史沿革久、管理鏈條長，在當前復雜多變的經濟形勢下，身處波動、復雜且模糊的商業環境中，財務組織作為企業價值的引領護航者，需要結合自身經營管理特點，探索企業財務未來發展與轉型的方向，創新發展敏捷組織以及柔性流程，通過職能轉型、組織轉型、技術轉型、人員轉型，構建財務運行管理機制完整、財務管理工具豐富、財務創效回報可觀、財務風險可控在控、財務隊伍結構穩定的現代化一流財務管控體系。

2 集約化財務轉型的重要意義

2.1 強化財務資源集中配置

在集約化和敏捷財務的要求下，財務運營模式從獨立人崗向專業職能中心轉變，打通前中后臺銜接，強化對業務前端的支撐力。以預算牽引、資源配置、指標約束、風險管控和考核獎懲等財務管理工具的綜合運用，助力企業完成資源投入、績效產出、資本管控。通過上移業務、共享服務、虛擬勞動力、整合工作等多種方式進行集中化處理，實現高效、靈活、集約的財務運營。

2.2 發揮價值引領專業作用

財務部門作為價值管理的規劃中心，需要充分展現價值規劃、決策指導、規范引領的財務管理職能，為生產經營活動精準把脈、對癥開方。財務人員作為價值創造的核心角色，需要通過抓實經營服務、現場管理、會計基礎、監督檢查、系統整合等具體工作執行，確保價值目標的落地。

2.3 促進企業戰略目標實現

在服務企業整體發展戰略上，財務部門按照公司整體發展戰略的要求和目標，更深入企業業務發展的過程和前端，為業務開展提供科學決策依據和管理范本，將業財融合貫穿至業務開展、運營管控、制度政策、系統數據等各個層面，在企業運營中做好“大腦神經”和“調度中樞”角色，有利于確保財務戰略目標與企業發展目標相統一，推動企業戰略目標實現。

3 國有A石油企業財務管理存在的問題

國有A石油企業的管理水平盡管在許多方面處于領先地位，但對照世界一流的財務管控體系標準，仍存在一些不足。

首先，財務管理效率與企業快速發展要求不匹配。傳統“省—市—縣”三級組織架構下，管理鏈條長，容易積攢“上面千條線，下面一根針”的終端壓力，難以保證工作執行速度及準確性。部門獨立、業務獨立、系統獨立導致了信息壁壘，部門間溝通難、效率低、成本高成了常態[1]。

其次，財務管理的職能作用發揮不到位，財務管理目標與企業發展戰略的聯系不緊密，服務和支撐企業戰略的力度不足，財務工作沒有突破傳統的財務視野，不能從企業經營者的角度審視財務與業務的問題，財務價值管理和引領能力不突出、風險防范化解長效機制不健全。

再次，財務人員對集約化財務的認知和工作的效率及質量水平與一流企業轉型發展要求不適配，數智化人才儲備不足，大數據及人工智能應用場景有限，面臨管理高成本及運行慢效率的雙重矛盾。

最后，集約化財務制度保障仍需加強。部分制度缺乏時效性和系統性，導致制度偏離公司戰略目標，出現某些方面的制度漏洞或者盲點，致使風險無法被有效控制或者監管不到位。制度執行不到位，缺乏有效的監督和檢查機制，員工對制度執行的重視程度不夠，同時，受管理層的個人意志或者部門之間的利益沖突影響，容易出現規避制度、違規操作等情況。這些因素可能會影響制度的執行效果，甚至導致制度執行的不均衡和不公正。

4 構建集約化財務管控體系的路徑

4.1 體制改革先行，實現組織集約化

4.1.1 大力整合機構，科學優化管理層級

在深化應用財務信息系統的基礎上，按照“劃分功能、分類整合、規范標準”的設計思路，從“省—市—縣”三級財務層級壓減為“省—市”兩級，撤銷縣級財務代表、業務部門收款員等相關崗位，收縮管理層級，將原有下沉到縣級及網點的資金監管清賬、發票管理、費用報銷審核等業務上移至地市公司統一管理。在市級財務部門設置大崗位、彈性崗位，推行“一人多崗、一崗多責、一專多能”的管理模式，通過推行電子發票、壓減資金賬戶、縣市一體化開票、線上系統監控、大數據預警分析來替代“人管人控”，不斷提升財務管理的效率和質量，實現架構扁平化[2]。

4.1.2 流程再造，實現“3+X”財務管控模式

省公司財務部門作為財務工作的統籌規劃中心，以流程再造與無邊界管理理論為指導，推動財務向業務領域和生產經營全過程深度延伸，設立以經營支持中心為前臺、價值管理中心為核心、風險防控中心為保障和財務專家團隊為支撐的“3+X”財務管控模式。經營支持中心作為服務前臺，組織經營全過程價值管理工作，價值管理中心、風險防控中心、財務專家團隊為前端業務提供管理優化、政策指引、技術咨詢等各類財務專業支持。“3+X”組織架構打破崗位限制，中心內形成“業務共商、專業共享、職能共通”的工作模式，中心間形成業務“開發—設計—控制—規范”的完整閉環，為公司高效規范發展提供專業化財務服務。

4.1.3 上下兩級協同，靈活用工提高勞效

地市公司作為具體財務工作的承接執行中心，組織結構與省公司框架相適應。在此基礎上，地市公司側重成立經營服務（前臺）和運營控制（后臺）兩個中心，形成服務經營、提升價值的財務組織架構。打破地域限制，統籌各地市用工，建立跨區域協作機制，對于同質化、集成度高的業務，設置標準化模板，明確操作步驟、規范要求、完成時限，以專業化、規?；鳂I實現業務跨區域辦理，解決部分單位人員缺口問題，全面提高人均勞效。

4.2 完善頂層設計，促進職能專業化

4.2.1 聚焦3個維度，明確集約化財務管理職能

通過重新梳理財務核心職能，可建立起以戰略型集約化為導向的“經營財務”職能架構。圍繞價值鏈管理，以決策支持、運營控制、基礎管理3個維度（如圖1、圖2、圖3所示）拓展財務管理的深度和廣度，創設業務合作伙伴角色。業務伙伴作為支持經營的“排頭兵”，以客戶為中心、以實現業務流程中的價值鏈增值為目標、以財務部門3個中心為支撐，為業務部門提供集約化“一站式”服務保障。同時，基于調整后的財務職能更新崗位工作規范、制定崗位說明書、明確崗位能力標準，以高要求保障財務履職能力，提升財務價值管理能力。

4.2.2 創新探索“經營財務”，實現業財協同管理

建立高效信息系統和數據系統相貫通的溝通互動平臺，財務人員從后臺走向前端，深入參與業務開發、同步策劃業務模式、過程管控業務風險、跟蹤評價業務成效，實現業財部門數據、信息、流程和思維的動態協調。通過建立經營管理月策劃、業財融合周例會、重點事項日跟蹤機制，財務主動融入經營，與業務部門共同分析資源狀況和市場情況，全價值鏈統籌研究經營思路和工作重點，綜合歷史銷售行為、專項營銷要素、市場細分規則，建立不同業務、不同場景的邊際效益測算模型，同步輸出資源運作、經營管理、資金結算、成本管理、風險管控等專業化、建設性的意見。細化預算管理、對標管理和異常管理，以月度的滾動預算牽引年度的計劃，推進預算效果向經營成果轉化。

4.2.3 推進風控內控合規一體化建設

以內控為根本、風險為導向、合規為底線、技術為手段，推進風控內控合規一體化建設。將原來并行存在的各部門風險管理流程進行合并和串接，開展全面風險識別排查，聚焦重點領域，關注新型高風險業務發展，通過場景化設計風險清單，持續評價完善重大風險及合規管理兩個清單，進一步加強各職能之間的溝通以及管理成果的共享[3]。統一做好“制度+技術”的風險控制機制建設。結合自身發展情況、市場變化、管理需求、戰略目標制定一套詳細全面的集約化財務制度，建立對制度執行的“監督—檢查—整改—考核”閉環管理。充分利用信息系統集成、大數據、人工智能等新興技術帶來的風險量化分析優勢，嵌入內控、合規等管理要求，建立包括智能分析、智能推送、風險指標、風險模型、規則引擎、知識圖譜等功能在內的業務系統風險監控體系，強化風險的自動識別及實時預警。搭建“大風控”知識庫，創建規范制度庫、風險案例庫、內控手冊庫、法律法規庫、司法案例庫、風控指標庫等各類風險管理專業知識庫，不斷歸納、分析歷史風險案例、法律糾紛案件的實質風險點，總結風險化解策略，提高風險管控能力和效率。

4.3 強化數字協同，推進管理信息化

4.3.1 以集成化轉型為財務創造改革空間

在信息技術、大數據計算、人工智能快速發展的背景下，通過信息化改革，能夠實現財務信息共享和業務協同。規范數據存儲標準、調用格式，統一數據架構，為財務共享轉型打好系統底層框架，基于共享平臺，整合費用報銷、資金集中、合同、SAP等系統，打通報銷、審批、付款、核算、對賬全業務鏈。明確企業與共享中心職責界面，積極試點應用共享系統的場景化提報功能，以更清晰、更直觀的提報界面和交互語言，建立起報銷人員與共享中心之間“端到端”的業務連接，讓智能引導、權限設定、共享審核逐步替代企業財務初審，以統一、標準、規范的核算支撐高效高質的會計報告輸出，通過共享服務為更好實現財務管理職能奠定基礎。

4.3.2 以數字化轉型為企業提供“智能導航”

企業可利用智能化設備取代人工操作，以機器人輔助功能替代簡單重復性工作，利用大數據平臺建立規則及模型提高財務預測及分析準確性，以科技手段促進財務職能、人員技能結構的優化轉型。通過整合經營實體、數據資源、系統界限，梳理各部門的經營管理需求，將站級、縣級、地市級、省級四級數據進行歸類匯總。點上以業務終端為對象，實現對單站、單店、單客戶經營績效的實時分析；線上圍繞經營線條分環節創建主要經濟指標報表、序日經營變化趨勢分析圖等；面上建立區地兩級財務績效指標對標系統，推進公司經營管理效率和效益提升。在資源共享、客戶共享的模式下，對客戶行為模式及消費數據進行綜合分析，搭建會員積分系統、建立會員等級規則、制定會員營銷策略體系，有利于進一步實現精準營銷、精細管理的企業經營目標。

4.4 重視人才培養，提升隊伍戰斗力

4.4.1 創建專家團隊，提供專業支持保障

企業可按照“專業問題解決中心、重點工作執行中心、人才培養孵化中心”的目標定位，按專業板塊設置財務專家。專家團隊以1名牽頭人、1名聯絡員帶領N名組員的“2+N”模式開展工作，以項目制處理公司經營發展中的熱點、難點、重點工作事項，帶動財務工作向理論前沿延伸。以實踐培養機制為專家隊伍提供一個學習交流、試崗鍛煉的平臺，以考核獎勵機制激發全員創優爭先積極性，推動更多具有示范性、指導性的財務管理先進經驗、優秀成果落地。同時，以專家人才帶領專業人才，提高財務人員整體專業水平。

4.4.2 完善人才成長通道

堅持“外輸內援、上下互動”八字人才培養方針，以實際工作平臺提升財務人員履職能力。一是基層起步。設定每年新進大學生的基層鍛煉期，熟悉業務流程及現場管理，了解公司部門間的運轉流程，打好上崗根基。二是輪崗鍛煉?；诩訌娭行娜诤?、組內協同，通過AB崗設置、人員定期換崗、跨部門駐點學習，提升財務人員的綜合業務能力。三是輪訓掛職。組織財務人員“非脫崗式”的上下輪換、橫向交流，促進其熟悉不同層級的經營情況和管理要求。四是建立合理、有序的人才儲備、培養、選拔體系。結合崗位屬性設定能力標準，定期開展集中考核，對素質優良、能力突出、作風過硬的財務骨干，納入科級后備干部人才庫進行深度培養。

4.4.3 開展多元化的培訓學習

結合解決財務系統長期效率低下、管理缺位、發展緩慢等問題，企業可設置不同級別、不同層次的教育培訓，邀請行業專家和領導干部為財務人員授課傳經。領導人員著重探索建立先進的財務管控模式，骨干人員側重學習先進技術及管理經驗，普通員工重點掌握如何提高適配技能，從聽、感、悟不同方面讓員工逐步在轉型中找準自身定位，及時更新轉型知識庫，融入轉型的大發展當中。企業可推行“師帶徒”人才培養模式，引領“傳幫帶”共成長，用心培植新進財務人員，減少人才結構斷層影響。

5 結論與展望

國有A石油企業以價值管理為引領，通過采取職能轉變、組織優化、技術升級、人員轉型、制度保障等措施，實現了財務管理質量提升及改革創效雙重目標。一方面，強化財務資源集中配置，發揮價值引領專業作用，全面筑牢風險防控屏障，促進企業戰略目標實現；另一方面，優化用工、節約用工成本，在提高財務工作效率的同時提升生產經營要素創效價值。未來，企業將繼續通過強化內外部資源整合，加強財務管理創新，提升數字化管理水平，提高財務決策支持能力和風險防控能力，進一步健全集約化財務管控體系，為企業高質量發展提供有力保障。

【參考文獻】

【1】徐晨陽，王滿，沙秀娟，等.財務共享、供應鏈管理與業財融合——中國會計學會管理會計專業委員會2017年度專題研討會[J].會計研究，2017（11）：93-95.

【2】駱家駹.基于企業邊界擴展的企業集團財務管控模式研究[J].會計研究，2014（9）：68-73+97.

【3】李瑞萍.戰略引領下企業集團財務管控的做法——以A鋼鐵企業為例[J].財務與會計，2017（7）：43-45.