勞務分包隊伍之間合作互信機制的構建研究

摘 要：文章針對目前農民工施工隊伍之間由于對立情緒的普遍存在，嚴重影響了施工企業綠色文明施工的正常進行這一問題，從總承包方的角度，結合現代管理學中的管理溝通理論，分析農民工施工隊伍之間產生對立情緒的主要原因，并以此為根據提出農民工施工隊伍之間合作互信機制的構建方案，提出優化的解決方案，最終為施工總承包方的綠色文明施工提供可行的決策依據。

關鍵詞：農民工施工隊伍；合作互信機制；管理溝通

引言

隨著建筑業市場化和改革開放的不斷深入，建筑業投資也開始呈現出幾何式的增長態勢，順應這種潮流，建筑業的主力軍——農民工施工隊伍也越來越多，由于各個隊伍之間在文化、地域、風俗、習慣、認知水平等方面的差異，其隊伍之間協調溝通始終存在較大的問題，而基于此出現的各種影響施工總承包方綠色文明施工的現象也是屢見不鮮。這就對總承包方的工作提出了具體要求，如何構建農民工施工隊伍之間合作互信機制，用以排除干擾影響綠色文明施工的因素，及時消除農民工施工隊伍之間的對立情緒，是當前總承包方亟待解決的一大議題。

1 農民工施工隊伍之間產生對立情緒的主要原因分析

根據現代管理學中的管理溝通理論，結合工程實際，將農民工施工隊伍之間產生對立情緒的主要原因歸納為兩個方面[1]，即農民工施工隊伍自身的原因以及施工企業存在的管理溝通問題。

1.1 農民工施工隊伍自身的因素

1.1.1 地域差異

農民工施工隊伍大多來自于不同的地域，而各地域在風俗、文化、習慣、語言等方面都存在巨大的差異，而農民工施工隊伍自身對這種差異的認知，使他們在無形之中自主組織了施工現場的“非正式組織”以保護來自相同地域農民工的利益，這種“非正式組織”從某種程度上講，促進了施工的進行，在同組織成員中形成了互幫互助的機制，并且保護了組織內部廣大成員的利益，但是當組織內部成員利益受到損害時，這些組織就轉化為施工企業管理目標實現的一大桎梏，甚至嚴重影響施工企業管理目標的實現?，F實中，由于工地各“非正式組織”內部成員之間的利益紛爭，導致農民工施工隊伍之間普遍存在著一種對立情緒，這種對立情緒升級為流血事件也時有發生。

1.1.2 文化知識水平及溝通能力

大多數農民工都沒有接受到良好的教育，根據現場問卷調查顯示，58.3%的農民工接受過小學教育，31.8%的農民工接受過初中教育，9.4%的農民工接受過高中教育，0.5%的農民工未接受過教育，如圖1所示，這就導致了文化知識水平及某些認知能力方面的缺失，這種缺失也就導致了兩方面的問題，一方面大多數農民工都是感性思想大于理性思想，對于工作中的矛盾不能夠理性的認識，容易轉化為沖突；另一方面，農民工施工隊伍中的大多數成員都不清楚如何與管理者或其他隊伍進行有效溝通，常常有問題、有困難不能夠及時的反映或者不能有效的反映。

1.2 施工企業存在的管理溝通因素

1.2.1 溝通側重點的誤區

一般來說，大部分的總承包重視與業主單位、監理單位以及分包商的溝通，以此來保證自身利益的實現，卻忽視了與農民工施工隊伍之間的溝通，各施工隊伍之間存在著嚴重的信息不對稱現象，而信息不對稱又是交易成本產生的因素之一[2]，故由于信息不對稱導致農民工施工隊伍在進度、硬件設施、施工條件等方面存在較大差異或矛盾，由此在農民工施工隊伍之間可能產生零和博弈[3]，導致雙方都不能夠順利完成本職工作，最終影響總承包方的管理目標。

1.2.2 缺乏雙向反饋式的溝通網絡

農民工施工隊伍受到專業知識和溝通能力的限制，在選擇溝通對象時，總是傾向于與總包方進行溝通，而此時總包方在處理這些問題時，總是以集權化的模式溝通矛盾雙方，如圖2所示，這種溝通方式并沒有形成循環回路的反饋網絡，很可能由于問題導致總包方權威的弱化及農民工施工隊伍之間對立情緒的加深。而且單向集權式的溝通，又很可能導致信息的失真，進一步加大信息的不對稱，從側面加大了管理溝通的難度。

1.2.3 缺少長效的溝通機制

長期以來，與農民工施工隊伍的溝通只是分包商的任務，總包方主要確保分包商能夠將己方的技術交底和施工方案下達到農民工施工隊伍，而與此同時，農民工施工隊伍由于自身的文化知識缺失問題，對于技術交底和施工方案并不能有深層次的理性認識，不能通過其中理解到總包方管理者的管理意圖，從而與總包方管理者的理念產生沖突，進而可能導致與其他農民工施工隊伍之間產生對立情緒。另一方面，農民工施工隊伍缺少第三方協助的溝通渠道，難以形成循環往復的反饋式溝通，造成對立情緒的無法排除及加深。

1.2.4 定規維度為主的溝通形式

縱觀現今總承包方與農民工施工隊伍之間的溝通形式，可以深刻地體會到，總承包方主要的溝通形式都是以問責制為主，農民工施工隊伍在出現困難的時候，各方都是相互推諉，沒有善意的解決方案，出現問題的時候，總是以問責者的身份出現?？偝邪娇偸菑娀硕ㄒ幘S度，而忽略了關懷維度，并沒有將農民工施工隊伍看作是實現己方管理目標的團隊一員，在這種并非以人為本的前提下，農民工施工隊都是獨立于工程之中個體孤立的存在，對于管理者的意圖可以置之不理，進而使農民工施工隊伍之間產生對立情緒的可能性大大增加。

2 農民工施工隊伍之間合作互信機制的構建

2.1 建立總包方與農民工施工隊伍之間長效的溝通機制

總包方應建立由項目部各職能部門中層管理人員組成的工作小組，定期加強與農民工施工隊伍之間的溝通，安排工作小組與各農民工施工隊伍一線工作的管理人員每月碰頭兩至三次，聽取各農民工施工隊伍的意見和建議，減少各方的信息不對稱，協調其隊伍間的關系，保障各隊伍都能擁有相應的硬件設施和外部條件。以此為基礎，縮短各方的信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性，最終形成分權式的雙向反饋溝通網絡，如圖3所示。

2.2 鼓勵農民工施工隊伍之間自主的溝通

針對農民工施工隊伍之間溝通的被動性，總承包方應采取積極有效的措施，鼓勵并且支持農民工施工隊伍之間進行長期的非正式溝通，以減少雙方的信息不對稱，最大可能降低交流的“噪音”，以此縮減可能出現的交易成本。具體到實際，總承包方應在農民工施工隊伍入場時，以非正式的方式安排農民工施工隊伍的班組長進行碰頭，使雙方有一個溝通的先決條件，減少后期可能出現的被動協調的議價成本，從側面加強農民工施工隊伍的自主溝通。

2.3 善意引導“非正式組織”，轉化不確定性因素為動力

農民工施工隊伍所形成的“非正式組織”，從本質上講，是一個來自同一地域的相互間有文化認同感的成員組成的一個保護自身權益的利益團體，在沒有外界不利條件的情況下，這種組織是工程項目進行的助力，組織內部會自主的出現互幫互助的合作機制。但當不利的外界條件出現時，這種組織會轉化為農民工施工隊伍之間對立情緒的源頭。

在工程實踐中，大部分總承包方對于這些“非正式組織”采取了一種忽視的態度，既不肯定其積極作用，也不重視其不利因素?；诂F實，總承包方應善意引導這些“非正式組織”，轉化不確定因素為促進工程建設動力。一方面，針對各農民工施工隊伍的地域差異性，利用施工的閑暇時間，組織各個施工隊伍開展一些文化藝術體育類活動、專業技術比賽、操作技能交流，為其提供非正式溝通渠道和相互學習的渠道，加強文化認同感；另一方面，利用“非正式組織”積極作用，在進行施工組織時，有意識地將有共同語言和興趣或者來自相同地域的農民工施工隊伍安排在銜接的工序或者需要合作的工序上，使隊伍之間有頻繁接觸的機會，以此提高工作效率并避免對立情緒。

2.4 關懷維度和定規維度并重，促進團隊合作意識

總承包方總是會期望農民工施工隊伍能夠積極出色地完成施工任務，制定了種種懲罰制度以規范農民工施工隊伍的行為，而通常會因為未將其視為團隊中一員，導致了農民工施工隊伍并不重視總承包方的管理目標，消極完成各項任務。

根據管理方格理論，在同時重視關懷維度和定規維度的情況下，才有可能催生團隊意識，形成合作精神。對于農民工施工隊伍的管理，總承包方在制定問責制度的同時，應將關懷制度同樣提上日程，對于農民工施工隊伍可能出現的困難或者問題，給予足夠的關心，當問題出現時，能夠及時地以協調者的身份解決問題、化解矛盾，而不是故意的推諉、逃避。以此，產生組織的向心力，能讓農民工施工隊伍感覺到自身是施工團隊中的一員，并受到主管方足夠的重視，促進農民工施工隊伍積極的投入到施工當中，對管理者的管理意圖快速地反映，用實際行動切合管理目標。

2.5 制定激勵措施，鼓勵管理者與農民工施工隊伍的溝通

傳統的施工企業管理人員績效考核制度通常是以內部考核為主，外部因素通常被排除在外，不僅會因為主觀的個人因素導致考核的結果出現偏差，而且不能夠及時的反映出問題。管理人員也會因為內部考核的因素，不注重外部人員的利益，導致管理上的漏洞。

引入外部因素進行績效考核不僅可以提高管理人員的工作態度與責任心，也可以使高層管理人員的管理目標得到更加充分的實現，這是現代企業進行目標管理的重要手段之一。在管理農民工施工隊伍的績效考核中，讓農民工施工隊伍班組長為主管人員進行評分，評價主管人員是否關注施工中遇到的困難、是否及時處理各種問題和突發事件、是否協調好各方的關系、是否提供相應的硬件設施或施工條件等方面情況，結合這一評價綜合考慮主管人員的薪酬、晉升等，以此化被動管理為主動控制，化事后處理為事前預防，以減少農民工施工隊伍的對立情緒，并提高施工各方的工作效率。

3 總結及其展望

近些年來，由于法制觀念的深入、知識資本的積累以及建筑業市場環境的影響，農民工的“經濟人”地位正逐漸蛻變為“社會人”，傳統的管理手段已經逐漸不適應這一轉變過程，甚至阻礙建筑業生產力的發展，所以運用各種新型管理手段引導農民工施工隊伍之間形成合作互信的機制，是社會化大生產形勢的客觀要求，通過管理溝通為基礎的各種管理策略和方法，可以切實地改善施工各方的工作關系，減少對立情緒，催生團隊精神，提高施工效率，進一步使管理者的管理目標得到充分的實施。在未來，施工各方特別是農民工施工隊伍之間將以一種平等、互利、合作、雙贏的形勢存在，建筑業管理模式將邁向國際上推廣的Partnering模式，從而使中國的建筑業經濟推向一個新的臺階。

參考文獻

[1]周三多，陳傳明，魯明泓.管理學—原理與方法[M].復旦大學出版社，2000，430～446.

[2]（美）威廉姆森，（美）溫特.企業的性質/起源、演變和發展[M].北京：商務印書館，2007，（149～181）.

[3]江新，張巍.基于博弈論的施工索賠訴訟困境分析及對策[J].人民長江，2009，11，107～109.

[4]王卓甫，陳靚，陳姝.工程交易中建設方管理方式的經濟學分析[J].軟科學，2008，1，9～11.

通訊作者：甘霖，男，碩士，研究方向：工程管理。