國際學校教師流動的“馬太效應”及創新管理策略

胡逸 徐曉雯

摘? ?要：近年來，隨著教育對外開放和雙減政策的推行，國際學校數量和師資需求相繼增長。由于國際學校的特殊性，師資培養難、教師隊伍的流動性高，教師流動存在“馬太效應”，對學校領導者的管理能力也提出了更高的要求。基于服務型領導內涵的闡釋和其與國際學校教師流動管理邏輯的契合，從建立互信的團隊式文化、緩解教師壓力、構建組織內部的互相認同、增加教師的授權和賦能、激勵教師超越自我和提倡積極的差錯管理創新氛圍等方面，探尋服務型領導在國際學校師資治理層面的創新路徑。

關鍵詞：國際學校；教師流動；馬太效應；服務型領導

中圖分類號：G639.2；G647.24；F249.2? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2024）08-0119-05

引言

2020年6月，教育部等八部委頒布了《關于加快和擴大新時代教育對外開放的意見》，對新時代教育對外開放進行了重點部署，把培養具有全球競爭力的人才擺在重要位置，要求加快培養具有全球視野的高層次國際化人才[1]。同時，“雙減政策”的推行讓家長對子女的教育規劃產生了更多的思考。國際教育升學壓力相對高考較低，國際學校成為社會愈加關注的教育渠道。根據《2019年國際學校發展藍皮書》，45.6%的國際學校是近十年成立的。國際學校數量的持續增長，體現國際教育的猛烈發展[2]。未來一段時期，我國還將積極擴大對外開放，不斷把國外的優質教育資源引入國內，以有效補充我國國際教育長期“不充分”“不均衡”的問題[3]。

學校發展的核心是師資發展，一支穩定高質量的教學隊伍是學校持續發展的壓艙石。隨著國際學校數量和國際學校學生數量的穩步增長，在各校師資建設中，暴露出因師資產生的兩極分化愈加嚴重的問題。近年來，越來越多的留學歸國具備國際視野的留學生選擇國際學校教師工作崗位。對學校而言，中國籍教師存在人力資源成本低和了解中西方文化的優勢，2023年比2021年，中國籍教師的平均薪資終于獲得29%的增長，外教僅增長1.1%[4]。由此看出國際學校師資管理中，中國籍教師作用得到更多的重視。本文關于師資管理的論述針對的是中國籍教師。優質的國際學校（以下簡稱優質學校）升學成績及社會口碑都遠遠超過其他國際學校，在全面薪酬需求的影響下和優質學校的權威效應帶來的遞增收益驅動下，國際學校間師資流動呈現“馬太效應”。學校領導者的教育理想和領導風格深刻影響著教師的去留。基于服務型領導視閾，本文在分析國際學校教師流動管理與服務型領導的管理邏輯契合的基礎上，從建立互信的團隊式文化、緩解教師壓力并構建組織內部的互相認同、增加教師的授權和賦能、激勵教師超越自我和提倡積極的差錯管理創新氛圍等方面，探尋服務型領導在國際學校師資治理層面的創新路徑。

一、國際學校教師流動的“馬太效應”成因分析

“馬太效應”是指，任何個體、群體或者地區，在某一方面獲得成功，就會產生一種積累優勢，從而有更多的機會取得更大的成功[5]。為了更好解釋國際學校師資流動呈現“馬太效應”的原因，從而作為學校主體找到更好的校園建設的管理路徑，筆者從三個層面進行分析。

（一）個體層面

個體層面主要是從國際學校教師個人角度進行分析，認為產生向優質學校流動意向的原因主要有外在趨利性誘導和內在發展需求、少數國際學校教師契約精神的缺失兩點。

第一，外在薪酬誘導產生了利益動機。基于個體層面分析，教師作為市場背景下的一種職業，教師個體對工資有著合理需求。優質國際學校的生源增加，為更高的外在薪酬提供了基礎。根據優質國際學校官網提供的招聘信息以及《2023年中國國際學校薪酬報告》的信息，優質學校普遍提供了更高的崗位工資、薪級工資、績效工資、津補貼、保險等外在薪酬[6]。而外在薪酬作為經濟性的薪酬，是員工薪酬的基礎，它涉及到員工的工作崗位、資歷，會直接對人才的吸引和保留產生影響。優質學校有更高的外在薪酬，同時為教師的子女提供本校的優質教育資源，甚至還有住房安排等其他福利，這些對其他國際學校教師具有很大的誘惑。教師對比現在學校待遇后，在趨利意識的帶動下，會產生跳槽的想法。非優質國際學校師資穩定性會受到很大的沖擊。

除了外在薪酬，內在薪酬如切實關心員工需求、創造良好的工作環境、提升教師工作成就感、提高教師工作滿意度等也影響著國際學校教師的流動。非優質學校不能提供更好的內在薪酬，對人才管理不從長期發展角度和互利共贏的角度出發，而是“過度使用，忽視培養”，缺少長期規劃。其深層次原因是：其一，國際學校市場化程度高，學校按課程量搭建教師配置，教師教學工作量普遍飽和，學校管理中較難協調教師培訓；其二，非優質學校與優質學校間的教師流動大多呈現出“逆均衡式”的流動，造成非優質學校師資流失現象歷來嚴重[44，45]。在教師培養的決策判斷中，因為師資流失的可能，領導者會陷入教師培養的需求和培養資源浪費的思想矛盾。

第二，少數國際學校教師契約精神缺失。有些非優質學校的教師，合同期未滿，在學校支持下落戶拿到戶口后，就不顧學校師資斷層、學生家長的期待，時刻想著跳槽去優質學校。甚至存在教師在面試優質學校時為了獲得更多的外部薪酬而虛構和偽造教學履歷的行為，這些都是職業契約精神缺失的表現。另一方面，優質國際學校在生源新增壓力下，為了高效獲得優質的教師資源，傾向僅從學歷背景和教學水平來選拔師資，而對德行和信用關注的較少。

（二）組織層面

教師流動“馬太效應”是在優質學校和非優質學校兩種組織之間形成的。一方面，非優質學校內部管理工作的缺失、文化建設的滯后，造成教職工組織向心力弱；另一方面，作為行業領袖的優質學校只關心自身師資需求，肆意對其他學校的優質師資進行挖掘，沒有肩負推動行業的健康發展的使命和擔當特有的社會責任。這些都導致教師流動的“馬太效應”。優質學校作為行業領袖，應該有更大的格局、更大的社會作為，推動國際教育行業持續健康發展。

非優質學校師資激勵機制的效果差。美國學者斯納金指出，組織的激勵方式決定成員的去留。非優質學校在市場導向下生源學術質量參差不齊，從而給教學管理和教師激勵帶來挑戰。在這種狀況下，教學教務管理中更容易產生家校矛盾。學生學習效率各不同，課堂管理難度大，多發生課堂矛盾。外部對教師的角色期待與自我的表現沖突，會導致教師負擔增加，這些累加的隱形生存壓力容易造成領導者和教師之間的信任危機，從而導致較差的人際關系，這也是人才流動的“推力”之一。

（三）社會層面

國際學校教培課程的消費和其他消費一樣具備口碑效應。擁有優質學校工作背景的老師在取得家長及學生的信任上有更大的優勢，從而能在培訓市場獲得更多的聲望定價優勢。不少優質學校的老師在參與國際課程學科輔導時甚至能獲得遠超校內教學所獲的報酬。同時，國際學校在職教師進入培訓市場參與違規輔導時甄別困難，界定標準也難以統一。優質學校的權威效應給教師帶來職業聲望的提升，同時產生遞增收益。

綜上，國際學校中教師流動性之所以呈現出“馬太效應”，是因為教師個人素質及價值觀層面的差異化，以及優質學校更加優勢的培養機制、更好的工作氛圍和發展導致的，同時優質學校給予教師在社會層面的良好的聲望及潛在的口碑價值可以反向影響教師的組織向心力。

二、國際學校教師流動管理與服務型領導管理邏輯的契合

結合國際學校教師流動的原因，國際學校領導者可以通過提升自身服務意識，更加關注如何滿足教師合理訴求，營造為教師教學解決后顧之憂的領導形象；學會認同教師個體化差異，傾聽教師工作中的困難，建立良好的溝通反饋渠道。同時，充分信任教師，激發教師潛能，適當放權，讓教師參與到校園各方面的建設中來，以滿足教師成長鍛煉的需求，提升其工作滿意度、參與度，構造良好的師生關系及同事關系，打造互利共贏、共同發展的組織愿景，激發教師對組織愿景和價值觀的認同。這些都屬于服務型領導特點，體現了其管理邏輯與國際學校教師流動管理邏輯的契合。

格林利夫（1991）指出，服務式領導力是一種強調共同價值觀的價值，包括愿景、領導力發展，并導致高水平的追隨動機、較高的滿意度和工作黏性的一種領導力[7]。根據格林利夫對服務式領導力給出的定義，服務式領導者是能夠將他人的需要、愿望和利益置于自身利益之上的人。Eva（2018）提到的服務式領導力的新定義是通過照顧追隨者個人需求和利益獲得領導力[8]。一般將服務型領導的特征總結為，善于傾聽，以服務成員為領導手段，富有真摯的同理心，善于溝通和說服，以及賦能和權力分享，同時有遠見和全局意識，具備管家精神和專注認同的文化體系建設。根據上述服務型領導力的特點描述，服務型領導力在教師流動性治理上能提供契合的策略的具體原因如下。

第一，國際學校的本質是為學生提供教育服務的組織，學校的發展離不開學術成就，影響學術成就的主體有學生和教師，因此校園行政應該是服務型行政，且是圍繞對兩個主體服務的模式運行的，所以服務型領導與國際師資管理最為匹配。

第二，服務型領導與國際學校的組織特征相貼合。國際學校師資組織是由不同學科的老師甚至不同文化背景及國籍的老師組成的，且由于每個學科教學內容的不同，管理者很難做到對每個學科都深度了解，對自己不熟悉的學科沒有很大的專業權威發言權。當師資管理中采用權威式或者家長式領導力推行時就會體現粗暴管理的弊端，從而激發前文中產生的師資流失問題。所以，提供資源協助、解決工作困境的服務型領導力對不同學科和文化背景的老師都具備更強的吸引力和管理認同。

第三，服務型領導與國際學校教師的工作性質相貼合。服務型領導力倡導的是為教師提供工作的賦能，甚至進行授權和激勵，以提高教師的工作動力，而不是通過強權威懾監管教師。根據上文展示，國際教師群體素質較高，對個人的尊嚴和職業聲望比較看重，所以強調服務和創造信任的服務型領導，在師資管理中能夠照顧教師情緒，從而提升其工作幸福感，降低流動性。

三、國際學校教師流動管理中推行服務型領導的策略

結合國際學校師資流動的馬太效應，基于服務型領導的管理視閾，我們從四個方面探討解決策略，其模型如圖1所示。

圖1? 服務型領導對國際學校師資流動的管理模型

（一）樹立團隊與服務思維

建立互信的團隊式文化，樹立服務意識，營造教師學生與管理者間的互信。國際學校的組織文化與團隊式文化的內涵更契合。團隊式文化內涵包括配合默契、互相幫助、互相信任、和諧共贏的人際關系[9]。服務型領導能營造友好工作氛圍及重視員工的成長和發展的團隊式文化。服務型領導通過建設人本管理的團隊式文化，以利于滿足國際學校中流動性高的教師成長和發展需求，提高教師隊伍的穩定性。同時，服務領導的核心精神為利他，所以領導者需要樹立真誠的服務意識，將教師利益放在首位，及時支持教師成長，以此獲得教師的信任。

根據社會交換理論的互惠原則，受到幫助的國際學校教師將提升自身對領導者的信任，同時會傾向以積極參與創新、優化工作流程和效率的方式回報。基于服務型領導信任、利他、服務意識的人設，根據社會學理論，教師傾向于效仿領導者的服務意識，從而在組織間建立出一種互相協助服務他人的價值觀。這些都有利于提升教師對公共利益的承諾、同情心以及自我犧牲精神等。國際學校作為高流動性的學校，面臨辦學環境的復雜性，領導者在處理各種矛盾的情況中要真正建立和教師的信任，做到坦誠面對學校管理遇到的問題，否則只能是“圍著問題跳舞”，而不能深入探究教師流失原因的中心。

（二）優化溝通機制

通過傾聽訴求，發現和欣賞教師的優點，緩解教師壓力，構建組織內部的互相認同。服務型領導的特點包括傾聽、同理心、卓越的感知、緩解員工壓力等。管理者在與教師建立互信的感情基礎上，注重以傾聽和認同的姿態同教師建立良好的溝通渠道，從而提升教師對管理者的信任和自覺追隨。坦誠對話也是人格尊嚴得到平等對待的重要方式，將形成高質量的領導—成員交換，促成良好的上下級關系質量。國際學校的領導者可以構建教師合理的訴求通道，形成教師訴求快速反饋和實行差異化激勵的機制。同時，根據研究，通過加強與員工的溝通以降低員工的壓力，可以提升員工滿意度。

服務型領導比較善于共情，能換位思考，善于做下屬的思想工作，能夠幫助團隊成員解決工作壓力等心理問題，更能取得下屬的信任。領導者在校園治理中，比較傾向于將工作重點放在問題的發現識別與診治解決問題上，而教師個體本身存在能力結構的差異，領導者就不能追求一體化專業發展[10]。具有教師流動性馬太效應的學校，內部管理矛盾本身就多，充當問題發現和解決的角色更加不利于建立教師和管理者的互信。根據欣賞型探究理論，領導者可以通過發現挖掘教師不同的優點和潛力。服務型領導通過對下屬的關心，可以激發下屬良好的心態和積極的情緒，從而激發創新的潛能，降低教師流動。采用服務型領導要著眼于尊重教師的個性化差異，真誠欣賞教師專業業務能力，同時也需要挖掘教師價值觀并且與學校核心價值觀相融合，營造共同認可的價值體系。

（三）加強共同愿景引導機制

展望學校共同的愿景，啟發師生情感，形成集體榮譽感；增加教師的授權和賦能，激勵教師超越自我。領導者要降低本校教師流動性，應目標高遠，致力于將本校打造成一個杰出的團體，而“杰出團體的最顯著特征即在于它們都具有共同愿景與目標”[11]。領導者要從學校愿景出發，對師生價值觀和個人發展愿景等方面施加影響，最終凝聚共識，提升學校的核心價值觀以促進愿景的實現。同時，通過促進師生之間的溝通和交流，為國際學校發展營造出一種具有生長力的發展前景，從而激活教育內在的驅動力，并幫助教師持續不斷地成長進步，讓他們全身心地投入到改善學校教學質量中去。

領導授權行為包括授予權力、決策參與、信息分享、提升技能與對績效的指導[12]。根據心理授權理論，感受到被授權的員工可能會積極參與工作，并超越自己的責任產生公民行為和工作創新。低權力距離的領導表現出積極與下屬互動，讓下屬積極參與決策、共享信息，并更愿意授權。因此，采用服務型領導治理教師流動策略是通過共同愿景來產生師生感情紐帶，形成集體榮譽；同時，通過建立信任、傾聽認同打造低權力距離的組織結構，這樣更容易達到充分授權來賦能教師創新、激勵教師自我超越的效果。

（四）打造師校共生的創新模式

大膽授權，同時提倡積極的差錯管理創新氛圍，為教師合理減負，增加校內外培養資源，打造師—校共生模式。服務型領導善于使用授權錘煉教師綜合能力，以致被授權的教師往往能提升工作創新。但是職權增加也帶來了工作失誤風險增加。領導者應該運用服務型領導強化差錯積極影響、弱化消極影響的管理方式，鼓勵創新，對合理范圍內的試錯展示包容的態度，以幫助教師形成創新效能。《中國教育現代化2035》明確將“建設高素質專業化創新型教師隊伍”作為推進教育現代化的戰略任務之一。創新是學校發展的最持久動力，在充分授權合理試錯的原則下，領導者應該對教師提供充足的培養資源和充分的培養意識，這也是服務型領導關心員工發展的應有之意。

國際學校的發展核心是師資能力的發展。目前非優質學校基于教師的高流動性對教師培養投入較少，教師能力發展的需求和領導者對師資流動的擔憂嬗變為教師與學校互信的缺失。但服務型領導經過構建互信互惠的校園文化，推行傾聽欣賞和利他理念后，對教師的組織公民意識能起到培養作用。教師能力的全面培養包括校內和校外兩個方向，結合上文闡釋，師資能力的培養基于校內驅動還應推行教師合理減負，釋放教師探索自主管理的空間，從而提升教師的創新能力。而師資能力的培養從外部可以通過兩個方面搭建。第一，根據教師特點和能力發展的需求，導入能為師資能力提升提供菜單式培訓的企業，激活校—企共育的磁場。第二，發揮領導者在同類學校間的溝通作用，引導同類學校間為師資學術交流、師資共同發展的倡議。通過領導者“內推外引”的管理策略，為學校和教師推行互利共生的管理理念提供可能。

四、結束語

服務型領導可以帶動學校民主氛圍的形成，提升師資參與校園治理的熱情和對各項能力突破的需求，能提升工作的滿意度，構造組織凝聚力和學校榮譽感，同時激發教師的組織公民行為，以降低教師流動率，穩定學校發展。

要深刻理解到服務型領導的要義，認識到服務于教師不是簡單仆人式的服務，不能把取悅教師作為學校的服務領導力衡量指標。領導者應該根據學校情況制定好學校的卓越愿景，找到對教師長期成長最有利的管理方向，從而有助于教師與領導者及組織間形成長期的認可，實現學校和師生的共同發展。

當員工具有低權力距離導向時，服務型領導的策略更容易推行，但外顯為鼓勵決策參與，參與式決策和低權力距離感單獨都可以促進員工創新；同時，在推行服務式領導力的過程中要求領導者的情商高，這樣對有更高情緒智力的教職工推行效果更好。

但是，一成不變的教師隊伍是否真正有利于學校健康發展？Grissmer和Kirby（1987）研究指出，教師的年齡與流動呈自然的關系，年輕的教師極有可能因生活的變遷而離職[14]；國內外也有關于人才流動的理論研究，以指正員工一定流動性的合理性和人才流動的必要性。推行服務型領導也只能降低教師流動性。我國人才市場機制越來越健全，在人才配適機制的推動下，學校作為組織，在管理中人才流動也具備一定的合理性。學校優秀的教師團隊的搭建也離不開優秀教師資源的導入和新舊人力資源更迭的管理。提升員工的滿意度和優勝劣汰的評估機制都需要被推行。制度式管理與服務型管理應該相結合，這樣更加有利于學校的長遠發展。

參考文獻：

[1]? ?教育部網站.教育部等八部門關于加快和擴大新時代教育對外開放的意見.[EB/OL]（2020-06-18）[2020-06-18].https：//www.gov.cn/

xinwen/2020-06/18/content_5520156.html.

[2]? ?艾瑞網.2019年中國國際學校發展藍皮書（簡版）.[M/OL]（2019-10-15）[2019-10-15].https：//report.iresearch.cn/report_pdf.aspx？id=3462

[3]? ?岑建君，王曉芬.2020國際學校年度發展觀察報告[N/OL].中國教育報，2021-01-08[2022-01-08].https：//news.ruc.edu.cn/archives/304558.

[4]? ?頂思研究.2023年國際學校薪酬和人才趨勢報告（基礎版）.[EB/OL]，2023-04-07[2023-04-07].http：//www.topschools.cn/research-details？product_id=992.

[5]? ?劉錦雯.人力資本流動的“馬太效應”及政府的應對策略[J].山西大學學報（哲學社會科學版），2005（5）：69-74.

[6]? ?聯合國教科文組織.北京：首屆全球學習型城市大會會議資料.2013.

[7]? ?GREEN LEAF R. The Servant as Leader[M].Indianapolis：The Robert K Green leaf Center.1991：23-30.

[8]? ?EVA N， SENDJAYA S， PRAJOGO D， CAVANAGH A， ROBIN M. Creating strategic fit？： Aligning servant leadership with organizational structure and strategy. Personnel Review. 2018：47（1）：166-186.

[9]? ?鄧志華，陳維政.服務型領導、組織文化與員工績效的關系研究[J].西南民族大學學報（人文社會科學版），2015，36（4）.

[10]? ?張新平.校長：問題解決者與欣賞型領導者[J].教育研究，2014，35（5）：65-70.

[11]? ?彼得.第五項修煉[M].郭進隆，譯.上海：三聯書店上海分店，1998：241.

[12]? ?KONCZAK，LEE，J，et al.Defining And Measuring Empowering Leader Behaviors： Development Of An Upward Feedback Iinstrument[J].Educational & Psychological Measurement，2000，60（2）：301.

[13]? ?張夢琦，劉寶存.新時代我國開創教育對外開放新格局的政策走向：基于《中國教育現代化2035》的解讀[J].中國電化教育，2020（1）.

[14]? ?GRISSMER D W， KIRBY S N .Teacher Attrition：The Uphill Climb to Staff the Nation's Schools.R-3512-CSTP.[J].Rand，1987.

[責任編輯? ?妤? ?文]