關于JA 集團構筑全面覆蓋、權威高效的“五位一體”協同體系的研究

王靜 建安投資控股集團有限公司

一、政策導向與理論基礎

2019 年10 月19 日，國務院國資委印發《關于加強中央企業內部控制體系建設與監督工作的實施意見》（簡稱“101 號文”），以“強監管、嚴問責”為主態勢，樹立了“強內控、防風險、促合規”三位一體內部控制體系構建的基調。2016 年財政部印發的《管理會計基本指引》中亦明確提出管理會計應遵循業財融合的原則，通過將此理念置于原則的高度，強調企業實務過程中應重視業務與財務的有機融合，通過將財務管理深度融入業務運營，支撐企業戰略和運營決策，加強內部控制管理，實現業財精益協同，助力企業價值創造。監管與問責相聯，問責與風險相聯，風險與底線相聯。問責的對象是人，守底線、控風險的主體亦是人。企業是一個擬人的組織，義務分解到企業的治理機構、各部門，并最終由不同崗位的員工來具體負責和履行，因此各部門的協同配合是關鍵。傳統上，企業內部不同的職能部門的管理體系建設一般由不同的部門牽頭和負責，雖然看上去分工明確，但缺少信息共享機制，會出現工作重復、工作效率低下等問題，而且經常出現推諉扯皮的現象。

二、JA 集團“五位一體”協同體系構建策略

JA 集團作為市直屬國有獨資公司、安徽省一流國有資本運營集團，深入學習國資委、財政部等相關文件精神，積極探索構建區域領先、集團特色的標桿式先進管理理念和模式。在“三位一體”和“業財融合”先進管理理念的引領下，JA 集團創新提出構建“五位一體”協同管理體系，將業務開展、財務管理、風控法務、審計監督、紀檢監察等工作條線深度融合，既相互協作，又各有分工，通過“兵團式作戰”的管理模式，充分發揮協同作戰作用，通過遵照外部法律和內部規程的要求，依托一系列內部控制措施，加上對“五位一體”軟文化的持續宣貫和浸潤，在各項業務流程中對各類風險進行有效的規避和管理，達成 “增效益、提效率、強內控、防風險、促合規”的目標，為集團的高質量、可持續發展保駕護航[1]。

（一）職能厘清，有機整合

要想實現各部門協同順暢的企業管理狀態，首先要做的是充分厘清各公司、各部門以及各崗位的權力、責任和利益，堅持將權責利的結合與統一、使用與實現貫穿于企業管理的全過程，實現權責一致、權利匹配，做到各環節有效銜接、協調統一[2]。

1.設立協同管理領導部門和歸口部門。“五位一體”協同體系由業務、財務、風控法務、審計和紀檢監察五大職能共同參與構成，不同部門的成立時間和體系建設啟動時間不同，監督實施主體不同，企業早期管理體系模式必然是“多頭管理”模式。這種“多頭”管理模式已經形成的情況下，必須確定專門的協同管理領導部門和歸口部門，才能將各職能環節有機整合，協調統一地開展工作。協同管理領導部門統籌推進協同體系建設和可持續運轉工作，研究確定協同體系建設方案，并負責協同方案的最終審批和決策，歸口部門負責協同辦理相關日常事務。

2.厘清“五位”各自職能。不同職能的管理體系必定是由不同部門牽頭負責的，一個部門負責建設各個部門的管理體系也是不現實、不合理的。因此，必須厘清各部門職責，讓各部門能夠主動承擔自身職能的管理體系的建設。但應當注意的是，在“五位一體”協同體系理念下，各部門厘清自身職責必須是在協同管理領導部門和歸口部門的領導和牽頭下梳理和完善各自的制度體系，并努力使各部門制度體系與“五位一體”大協同機制有機融合。

（二）全面協同，重點攻堅

馬克思主義哲學原理告訴我們，處理問題既要有整體觀，又要抓住主要矛盾。構建“五位一體”協同體系，必須有明確的抓手和成效歸屬。

1.構建協同工作聯通點。體系的建立必須有明確的抓手，即各個環節的工作相統籌、相銜接的聯通點。對于風險控制工作來說，最主要的是要進行風險識別，風險識別的關鍵在于風險點的梳理。在傳統模式下，業務方、職能方和監督方在事前、事中、事后的業務中的分工是相對獨立的。在協同體系下，要實現風險控制的后置向前置轉移，監督方將其過往檢查發現的問題通過知識轉移的形式向前端輸出，職能方將其專業知識持續輸出并向兩端提供專業支持，業務方將其在業務開展過程中的問題點/風險點做持續輸出和后移。以業務流程為骨，各工作流程為肉，梳理工作流程中的風險點，各環節各部門協力搭建風險識別庫，以此為協同機制的實施提供抓手和支撐。

2.業財融合。在傳統模式下，業務部門和財務部門分別在企業中扮演“沖鋒兵”和“記賬員”的角色，因此存在業財工作目標不一致、業財數據不同步、難兼容等困境。在協同體系下，業務與財務形成“合作伙伴”關系，實現以目標融合為根、流程融合為基、人員融合為本、信息融合為要的全方位業財融合，達到有效防范和控制風險，引導企業合規高效運行，提高企業經營效率和效益的目標。

3.平臺統一、信息共享。在傳統模式下，通過線下手工的方式對業務流程中的關鍵、高風險節點實施內部控制，且各部門各自負責本部門的數據信息保管，相互間無法對必要信息進行實時了解和掌握。大協同機制下，將通過各系統間的互聯互通，實現數據的準確、高效流轉，充分挖掘數據信息價值，完成“數據孤島”向“數據金礦”的轉變，以系統承載數據，以數據賦能業務，實現對協同體系的系統保障。同時，通過信息化建設，還可以把業務系統接入外部機構平臺，如人行征信、預警通、中登網等，實現信息的同步查詢、風險預警提示等功能，達成內外協同效果，助力業務平穩開展，提高業務開展效率。

“五位一體”協同體系在落地實施過程中，涉及數據端口共享、系統功能提升等方面的需求，由各部門向協同體系辦公室上報需求，經協同體系辦公室匯總后，交由信息化團隊負責技術層面的落地實施。

（三）有序推進，不斷優化

首先，主要針對協同不暢環節、風險集中環節、管控薄弱環節等進行重點研究，及時優化協同工作機制，提高工作成效。各部室和各子公司及時全面梳理現有制度、查漏補缺，進行制度“立、改、廢”工作，將制度建設與“五位一體”協同機制有機融合。各部室和各子公司及時推進和反饋體系搭建工作情況，明確各項工作的牽頭領導和統籌管理部門，按計劃有序推進機制搭建和完善工作，實現制度完善、風險可控、協同順暢的內控體系建設目標。

（四）深化落地，有效考核

集團及下屬子公司各部室制定并提出具體協同方案，經相應層級公司領導和集團職能部門復核后，交由協同體系辦公室，統一提交協同體系領導小組審批。每一項協同方案需包含但不限于以下內容：管理現狀與分析、協同方案具體操作安排、本協同方案下各部門職責、預期協同方案落地執行日、預期效果、需管理層支持內容等。在協同方案正式推進落地的過程中，由協同體系辦公室按重要節點跟蹤方案的實施進度和落實情況，積極協助方案主責部門解決配套支持、資源調配、難點攻克等問題。為確保“五位一體”協同體系能夠長期、可持續運作，當外部環境、監管要求、內部架構、管理模式等發生變化時，協同體系辦公室應根據領導小組的部署，組織協調開展協同體系文件的更新/修訂工作，經協同體系領導小組審批后下發。各部門基于下發的最新協同體系文件開展工作。監督考核方面，每年末，協同體系辦公室協助戰略發展部指導公司各部門開展協同體系的監督與考核。公司各部門應按照本機制落實協同責任，對協同效果進行評價。評價方式分為自評和他評。自評由協同方案執行者進行自我評價，他評由協同體系辦公室組織評價專家共同開展。具體評價指標將從協同工作參與積極度、協同方案執行完成度、協同方案目標達成度等維度進行設置。同時，戰略發展部起草與協同體系監督評價結果相掛鉤的考核機制，將協同體系的建設和監督情況納入績效考核體系，獎懲分明，加大評價結果在績效考核工作中的運用程度，積極鼓勵協同精神，充分發揮協同效應，助力JA 集團整體戰略目標的高效實現[3]。

三、JA 集團“五位一體”協同體系預期效果

（一）管理效益

1.實現“多維”的協同格局。（1）橫向協同——集團各部室或子公司各部門協同。在良好的溝通機制之下，業務方向后輸出業務規劃和業務痛點，職能方提供專業支持和知識輸出，監督方向前進行知識轉移，預警業務風險，建立公司內部各部門間的協同機制，打破部門壁壘，形成合力，共同推動業務高效開展。“五位一體”協同體系下各部門橫向協同工作架構如圖1所示。（2）縱向協同——集團與子公司協同。一是自上而下，集團從整體利益高度出發，通過與子公司業務部門垂直聯絡溝通的方式，指導子公司經營發展，參與子公司重大事項決策，對子公司日常運營開展監督。二是自下而上，作為主體業務經營單位，子公司通過定期或不定期的垂直匯報方式，將自身經營情況、重大事項等上報集團，并接受集團相關部門的監督[4]。（3）公司協同——子公司與子公司協同。各子公司通過各業務部門間聯絡、磋商等方式，借助信息化平臺，建立同質性業務協同處理的機制，對客戶實施集團統一授信管理，防范業務集中風險，提高業務實施的整體效率。（4）內外協同——公司與外部機構的協同。以業務為基礎，業務系統接入外部機構平臺，如人行征信、預警通、中登網等，實現信息的同步查詢、風險預警提示等功能，助力業務平穩開展，提高業務開展效率。

圖1 “五位一體”協同體系下各部門橫向協同工作架構

以系統互通為例，業務系統接入征信系統、預警通等第三方端口，在貸前、貸后檢查環節實現征信報告自動查詢、裁判文書自動提醒等功能；業務系統與國稅網站對接，實現發票真偽自動查詢認證等功能。

2.實現“增效益、提效率、強內控、防風險、促合規”。以業務流程主線，將財務監督、法務監督、審計監督和紀檢監督嵌入到流程管控中間，將后置監督前移，實現信息的時時互通共享，避免重復勞動，提升管理效率，強化風險管控。

（二）社會效益

1.培育企業協同管理文化。當前，企業健康發展離不開員工的協同合作，JA 集團進行“五位一體”協同體系建設，通過各部門人員力量的整合、信息共享，提升管理效率，強化風險管理，使協同管理理念深入人心，培育協同管理文化。

2.創新管理模式。JA 集團將事中監督財務和法務以及事后監督審計和紀檢融入到業務全流程，創新構建“五位一體”協同體系，不僅提升了自身風險管理和合規管理水平，也為類似國有企業管理創新提供可借鑒的管理模式[5]。

四、結語

JA集團探索將業務、財務、法務、審計和紀檢深度融合，構建全面覆蓋、權威高效的“五位一體”協同體系，打破部門壁壘，解決問題力出一孔，實現風險控制的體系化。通過多維度協同體系，實現信息共享、成果充分利用，從而實現管理效益提升和風險控制。協同體系的監督與考核機制能夠促進協同效果的評價和提升。同時，確定專門的協同管理領導部門和歸口部門，厘清各部門職責，并實現業財融合和平臺統一，能夠進一步優化協同體系的運作。