宗馥莉：續寫娃哈哈傳奇

2024年3月6日，娃哈哈集團總經理宗馥莉在中國飲料工業協會年會上發表演講。這是她在父親宗慶后2月25日病逝后首次公開露面。

" 這一次，宗馥莉以中國飲料工業協會副理事長、娃哈哈集團總經理的身份，出席了中國飲料工業協會年會。過去，她的身份是“宗慶后之女”；今后，她將以“娃哈哈掌舵人”面世。

" 1987年，42歲的宗慶后創業時，宗馥莉年僅5歲。如今，宗馥莉恰好在42歲時“接班”。沒有了父親羽翼的庇護，她需要獨自面對商界風雨。父親留下來的是一個年營收500多億元的企業，也是超過500億元的責任與重擔。

娃哈哈“公主”，20年的行業“老兵”

宗馥莉是跟娃哈哈一同成長的，稱她為“娃哈哈公主”不為過。宗慶后的傳記《萬有引力原理》中寫道，娃哈哈的老員工至今記得，當年小小的“阿莉”放學后背著書包來到娃哈哈總經理辦公室，埋頭寫作業，碰到不懂的問題，她就問辦公室里的叔叔阿姨。

在宗慶后追思會當日，不少娃哈哈前員工趕到杭州下沙，站在雨中等待進場。一位曾經給宗慶后當過司機的老員工說起，當年有一次宗馥莉生病，也曾送她去醫院。“后來她從美國回來之后，還見過一面，完全不一樣了。”說起這些，她眼里既有欣慰，也有一種距離感。

宗馥莉在美國度過了中學和大學一共6年時間，2004年大學畢業后回國，正式加入娃哈哈集團，擔任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，從生產管理做起。

在經過一些基本鍛煉后，2005年，她開始擔任娃哈哈集團蕭山二號基地管委會主任助理，之后歷任管委會副主任、兼任杭州娃哈哈童裝公司總經理、卡倩娜日化公司總經理等職位。與達能三年訴訟結束后，宗慶后越來越傾向于將娃哈哈交到女兒的手中，有意幫助她在公司立威。

《萬有引力原理》中寫道，在過去，娃哈哈的老產品和新產品都在一起分攤營銷費用，營銷人員也在一起工作。2009年開始，娃哈哈銷售系統分成“一部”和“二部”，“一部”由宗慶后負責，“二部”由宗馥莉負責。

娃哈哈的目標是三年內使“二部”成長起來，銷售成績至少與“一部”平分秋色，分庭抗禮。宗慶后給了“二部”很多支持，一些地方的新品都放到“二部”的工廠中生產，由“二部”全權營銷；有的地方將“一部”之前的暢銷品種劃給了“二部”，再輔以市場潛力巨大的新品。

宗馥莉的另一條主線是宏勝集團。2007年起，她開始獨立執掌宏勝飲料集團，后者曾經是娃哈哈代加工業務的子公司。宗馥莉加入后，對宏勝大刀闊斧進行資源整合，從拿地到購買設備、打造團隊、建立廠房，再到全國各地建廠。

2010年，宗馥莉成為杭州宏勝飲料集團有限公司總裁，承擔娃哈哈集團三分之一的產品代加工業務。2018年后，宏勝打通了食源配料研發、高端裝備制造、飲料灌裝生產、包裝印刷、物流倉儲、品牌營銷等食品飲料行業全鏈路。

娃哈哈也給宗馥莉配了“老臣”。根據企查查，目前宏勝飲料集團的董事長是宗馥莉、法定代表人和總經理是祝麗丹。祝麗丹在娃哈哈集團工作多年，在宗家旗下多家企業擔任高管。

在浙商制造業百強榜上，宏勝飲料2021年的營業收入為104.2億元、凈利潤14.7億元。

長江商學院經濟學助理教授范昕宇分析稱，二代接班人面臨的一個普遍挑戰就是如何在企業里站穩腳跟并收獲認可，通常有兩種方式：“人無我有”“人有我優”。“要么就是你在公司已有板塊內展現自己的比較優勢，要么你開辟了一個新的板塊，宗馥莉之前努力走的是開辟新板塊的路。”他說。

范昕宇在做家族企業傳承研究時發現，二代們通常會在三個方面做轉型，也是他們最容易切入企業管理的方法：其一是數字化轉型，其二是出海轉型，其三是新時代板塊轉型。宗馥莉選擇的是第三種，即開辟一個跟公司主營業務相關、但還不存在的新業態。比如，在宗慶后時代，娃哈哈以平價飲料打天下，宗馥莉創立KellyOne，開拓高端市場。此外，對傳統食品飲料廠而言，電商零售或直播帶貨板塊一般也是二代試水的一個常見領域。

不過，雖然企業對二代的培養投入了許多成本，但未必能收到相應的效果。比如，KellyOne并沒有被市場認可。宗馥莉起初的構思是以“個性化定制”為賣點，用戶可以從30多種水果和蔬菜中選擇不超過3種進行任意搭配和調整比例，還可以給其取一個名字印制在外包裝上。宗馥莉曾在接受媒體采訪時說：“最吸引我的是，經歷從零起步的整個過程，創造一種前所未有的模式。”在她的設想里，由消費者主導的反向定制模式將會成為發展趨勢之一，這是一次嘗試。

試過之后，她說：“我覺得這個東西不能算成功，我覺得時機還沒到吧，這種消費方式可能有點太超前，成本沒有達到消費者可以接受的度。但我沒有被打擊。”

盡管宗慶后多年來堅持“不上市”，2017年，宗馥莉欲收購中國糖果，當時被市場解讀為娃哈哈上市鋪路，但最終未能收購完成。

經歷許多試錯，宗馥莉也積累了很多經驗，在2018年4月擔任娃哈哈集團品牌公關部部長；2020年3月開始兼任娃哈哈集團銷售公司副總經理；2021年12月，她擔任娃哈哈集團副董事長兼總經理，一步步走向集團的核心位置。

父親鋪的路

在企業接班中，少有女性的身影出現，像宗馥莉這樣積極投身家族企業的例子更是罕見。在大學畢業后，宗馥莉就回到了家族企業中，“我出去的時候目標很明確，是去讀書的。讀完書我就回來。”

宗慶后早已為女兒鋪好了路：宏勝集團并非宗馥莉為與父親形成區隔的白手起家之作，而是父親親手為女兒打造的一片實驗田。在宏勝集團里，宗馥莉是真正意義上的老板。

在回顧宗慶后的一生里，可以看到一個偉大企業家深厚的浩瀚胸懷，也可以看到一個父親對女兒醇厚綿長的愛。宗慶后一直被視為公司靈魂人物，并且管理方式以專制著稱。宗慶后喜歡管控每一個環節，卻沒有介入宏勝集團的日常運作，放心將其交由女兒。

宏勝集團運作了一年初現雛形時，宗馥莉接手。十多年間，宏勝集團從一家只有一條飲料灌裝線的工廠起步成為一家綜合性飲料集團，同時躋身中國制造業民營企業500強。

宗慶后談及女兒時曾說：“Kelly（宗馥莉英文名）比我更強勢。”

如何與父親相處，宗馥莉有自己一套哲學：“妥協是一種成長，是一種包容，是大家和平相處的方式。妥協是未來要走的路，只是說在不同的時間節點，妥協的程度不一樣。”

兩人有一點是共識——堅持主業。宗馥莉明確表示：“我喜歡做這個事情。”在她的眼中，飲料行業處于一個完全競爭市場，每一天都有新的變化，同時也有新的挑戰。但父女倆也存在很多分歧。不過，或許在潛移默化間，近年來宗慶后的一些理念有了松動的痕跡。

在很長一段時間里，宗慶后十分排斥資本市場。但在2017年娃哈哈成立的三十周年慶典上，他對上市一事轉了口風：“上市以后能加快企業發展，在適當的時候也會考慮。”

在電商新零售風起時，宗慶后表現出抗拒態度，公開指出電商渠道搞亂了既有的價格體系。2016年，娃哈哈開始發力電商。2020年，宗慶后現身抖音直播間。

宗慶后這座燈塔熄滅后，拉出一段商戰往事——2007年，達能欲強行以40億元人民幣的低價并購娃哈哈。事件剛平息不久，娃哈哈營養快線被造謠，公司損失巨大。時間之湊巧，網友將兩者定為因果。

作為90后童年的集體回憶，消費者痛惜娃哈哈遭此毒手，紛紛用實際行動支持。部分線上平臺的相關商品已經售罄，多地線下超市斷貨。娃哈哈呼吁消費者“理性消費”。

娃哈哈無意間成為“國貨覺醒”敘事中的一部分，在消費者樸素的愛國情懷下，“野性消費”再現。然而，這未免會讓人躊躇，擔心過后亦會一地雞毛。

客觀來說，娃哈哈已不復當年。娃哈哈的巔峰在2013年。公開信息顯示，娃哈哈在這一年全年營收達到783億元，但從2014年起，娃哈哈業績持續進入下滑通道。2014年至2017年，娃哈哈營收對應為728億元、677億元、529億元、456億元。

或許不忍看到這一趨勢，2018年4月宗馥莉回歸娃哈哈集團，擔任品牌公關部長。宗馥莉曾經提到，進入娃哈哈是想要帶去改變：娃哈哈已經有30多年的歷史，需要與時俱進。希望通過自己的嘗試為娃哈哈帶來一些火花和激情。營養快線牽手斗羅大陸、AD鈣奶贊助B站線下活動、參照盲盒推出“盲水”……品牌切入電競、潮玩和二次元圈層，這背后可以看到宗馥莉的身影。

""然而，支撐起整個娃哈哈帝國的，還是三款經典標簽：AD鈣奶、純凈水和營養快線，娃哈哈的創新仍是在宣發和營銷層面。如何把大眾“心疼”換來的流量變成“留量”，續寫飲料傳奇，繼承者宗馥莉或能給到一個答案。