S固廢處理企業全面預算管理優化探討

茍燕霞

摘要：在現代企業管理中，全面預算管理是確保企業發展戰略實現、提高經營效率的重要手段。然而，面對固廢處理行業投資額大、固定成本高、回收期長以及環保管理要求高的復雜局面，S國有固廢處理企業在全面預算管理方面暴露出一些不足，如何結合企業實際情況以及業務特征開展科學高效的全面預算管理已經成為現階段業界重點關注的話題。鑒于此，文章通過對案例企業全面預算管理所展開的研究和分析，以期能夠為S企業提供一定的借鑒和參考，使其更準確、更有效地實現全面預算管理，進而提升企業經營效益，推動企業健康可持續發展。

關鍵詞：國有固廢處理企業；全面預算管理；管理優化

全面預算管理是企業在當前激烈的市場競爭環境下維持生存并謀求發展的重要工具。對于如S公司這樣的項目投資大、固定成本高、回收期長，且對安全環保要求高的國有固廢處理企業來說，全面預算管理顯得尤為重要。然而，在實際運作過程中，S公司在全面預算管理方面出現了一些問題，這些問題都對企業的經營效益產生了不利影響。因此，S公司需要根據這些問題制定并執行相應全面預算管理的優化措施，實現企業的可持續發展。

一、S公司業務特點

S公司是一家專注發展生活垃圾、工業危險廢棄物、醫療廢棄物等固體廢棄物處置項目的投資、建設和運營的國有企業。固體廢棄物處理以“減量化、資源化、無害化”為根本目標。

（一）集項目投資、建設和運營全過程管理

S公司圍繞生活垃圾、工業危險廢棄物、醫療廢棄物為核心開展市場開拓、投資、建設管理和運營服務。S公司總部為全過程管理平臺公司，已投資項目將成立子公司進行建設實施以及建成后的運營服務。

（二）核心項目模式

與一般的工業制造業相比，固體廢棄物處理業務有其獨特性。生活垃圾處理項目通常為BOT、PPP特許經營模式，與政府簽訂特許經營權協議，約定特許經營權20-30年，在特許經營期限內開展業務。企業提供生活垃圾焚燒處置服務，同時產出電力產品，產品無法儲存，產、供、銷同時完成，主要收入包括垃圾處置費、電費收入。政府依據特許經營權協議向企業提供生活垃圾，企業通常不需要自行拓展垃圾市場，由政府結算垃圾處置費，電網公司結算電費收入，特許經營權協議對企業收入提供了一定保障。

工業危險廢棄物和醫療廢棄物處置項目通常不采用特許經營模式，無特許經營期限，但定期需政府核發經營許可證作為經營準入許可，企業提供工業和醫療廢棄物處置服務，通常不再產出產品，收入只包括廢棄物處置費。企業需要自行開發客戶市場，企業收入無特許經營權協議保障，完全市場競爭化。

（三）項目投資額較大，固定成本高，回收期較長

固廢處理行業是資本密集型行業，項目建設總投資較大，包括前期在廠房、設備、設施等方面的投資，建設總投資往往以億元為單位來計算。此外，為了確保企業的正常生產和運營，技術研發、維修保養和升級改造方面還需進行較大投入。因此，固廢處理企業總投資較大，需要有足夠的資金來支撐，導致行業投資回收周期通常要在10年到12年。

（四）安全環保管理要求高，政策經濟因素影響較大

固廢處理企業必須遵守相關的環保法律法規，確保固廢處理過程不會對環境造成二次污染。隨著我國環保要求的逐步提高以及排放監管體系的趨于完善，近年來，政府對環保排放指標進行實時監控，對行業的管理及標準越發嚴格，由此，固廢企業在維修保養和大修技改等方面的投入將持續增加。同時，由于固體廢棄物的處置所涉及的材料、設備數量多、危險性較大，在處置過程中必須配備相應的防護裝備，嚴格遵守安全操作規程，這樣才能保證全過程的安全。雖然固廢處理企業與政府或其他產廢單位簽訂了長期的處理合同，在收益方面有一定的保障，但仍會受到其他政策和經濟因素的影響，如近年來的生活垃圾分類政策、部分地區人口下降、經濟發展放緩、財政緊張等因素，對生活垃圾處理項目的垃圾供應量、垃圾補貼費回款率、電費對補回款率產生了較大影響，導致項目收益水平下降，甚至致使有的固廢企業出現資金周轉困難的情況。

二、S公司全面預算管理存在的不足

（一）戰略目標不清晰，預算缺乏戰略指導

S公司未明確戰略目標，戰略目標和五年規劃未正式確立，年度預算缺少戰略指導，重視短期目標，忽視長期規劃。在未明確戰略目標的情況下，S公司項目投資目標簡單以某一投資收益率線作為審批標準。盡管如此，S公司編制項目年度運營目標時與項目投資目標結合度也欠佳。項目運營預算未充分考慮投資收益率水平和邊界條件情況，對投資達成情況未充分分析，項目未實現投資目標未及時研究解決。

（二）全面預算編制欠準確

S公司預算管理日常管理機構為財務部門，較多員工認為預算是財務部門的事，更多是被動的配合，各部門在預算管理中主人公意識不足。工程建設、生產、市場等經營管理工作與預算的有機結合不充分，預算粗獷，未充分利用預算這一重要管理工具來實現管理目標。

1. 新建擴建成本預算缺乏業務導向性和連續性

新建擴建項目建設成本預算對S公司這樣的重資產型企業成本管理非常關鍵，S公司建設成本預算準確性、管理可操作性不足。S公司建設項目年度預算中只用預計比例進度簡單估計成本，未明細到項目中的“點”“線”，明細到建設具體工作任務，轉化為建設項目月度和年度預算計劃中，資源、成本、進度計劃在預算管理中未充分體現，業務導向性弱，預算中建設項目僅體現幾個數字，建設管理和預算管理無法有機結合。

S公司新建擴建項目超一半項目建設期超過一年，在編制預算時通常發生高估第一個預算年度建設進度，獲取到較高成本預算額度，因建設管理本身的不完善，導致高資源成本預算需求但實際低進度或低水平建設完成度的差異。另外，項目建設過程中，不確定性的影響因素相對較多，而且業務導向性不足，這就容易導致跨期建設的項目生命周期預算與定期年度預算較難匹配和切合。

2. 生產大修技改專項預算和工廢醫廢收入預算不完善

S公司生產大修技改預算編制時相關專業部門參與深度不夠，現有預算制定過于隨意且缺乏明確依據，對安全環保政策研究和應對不夠，沒有充分考慮各方面因素進行設備設施升級改造計劃，也沒有充分結合設備磨損、故障等信息規劃大修需求。對國家安全環保政策變化考慮不足，導致部分改造升級未及時納入預算管理。

S公司在工廢醫廢收入預算方面，過于簡化，缺乏詳細規劃和支撐依據。且總部過于依賴項目公司進行廢棄物市場管理，缺乏有效的統一管理機制，沒有根據政策和市場情況進行詳細的分析和策略研究，以及未在成本管理基礎上分析項目的盈虧平衡點。

（三）全面預算執行和管控不嚴

S公司預算管理工具未將各方管理統籌起來，未形成融合統一的預算分析、措施制定、問題解決的管理機制，預算執行中的問題無法及時解決。S公司的財務部門在預算管理中主要依據財務報表進行預算執行情況分析，對于數據背后的業務變化并無法及時和準確了解，同時財務數據需根據發票、已結算單據等作為入賬依據，因此財務數據可能滯后，且不具有前瞻性，可能不能準確分析建設成本、經營成本等完成情況以及差異原因。業務部門對報告中的差異僅簡單回應，與財務指標未有效結合，且整改措施也未在全面預算管理中形成正式書面文件，并無相關方的監督。預算管理在財務和業務層面無法有效閉環，最終導致預算執行中的問題分析不全面深入，問題無法及時解決，預算控制目標無法實現。同時，S公司預算信息化管理不足，更多的是依靠人工進行管理，而且業務數據和財務數據共享不夠，全面預算管理平臺也未實現，導致無法及時進行預算執行的監控以及動態的分析，因此，預算執行的過程中無法做到嚴格管控。

（四）考核不足

考核指標設計上更多的是短期財務指標，未平衡公司長期發展目標，容易導致追求短期行為，忽視公司長期發展。對于重要任務等定性指標上，同樣存在前瞻性考慮不足、缺少影響公司可持續發展能力培養等問題，此外定性指標標準缺乏，評價時人為因素較多、認定不統一。考核過程中被考核對象更多強調客觀因素，考核人情感因素過多，考核激勵力度不夠，獎懲未能體現，導致工作能力呈現差別小，最終因最后環節不完善導致預算管理失去應有的作用。

三、S公司全面預算管理對策探討

（一）完善總體戰略，基于戰略導向確定預算目標

企業需基于戰略導向開展全面預算工作，最終才能落實戰略目標。公司需充分分析生活垃圾、工業危險廢棄物、醫療廢棄物等固廢政策、市場行情、競爭和技術發展情況等，研究目標優劣勢、機遇和挑戰，確定公司整體戰略，進而確定市場開發、投資、生產、技術研發、財務目標等。針對S公司投資目標和運營目標結合欠佳的情況，進行全面預算管理，充分結合投資和運營目標分解，對各項目收益率水平和邊界條件實現嵌入運營計劃，使項目運營與投資目標一致，最終才能實現公司戰略。

（二）精細化新建擴建成本預算

基于新建擴建項目周期長、專業強、不確定因素多等特點，建設項目管理流程涉及總部工程部門、采購部門、技術部門、財務部門等相關部門，完善的項目實施計劃在建設統籌管理中發揮重大作用。在全面預算管理中，S公司如結合項目實施計劃編制成本預算，將工程量清單、項目進度計劃、概預算等作為編制成本預算的支撐基礎，不僅僅用簡單預估的進度百分比替代建設項目預算，將使得工程預算更加精細化并更具指導性。對于建設周期超過一年的項目，其建設期預算可考慮采用滾動預算的編制方法，有效銜接年度預算和項目實施計劃，使建設項目成本動態連續，并具有全局性，發揮全面預算管理的統籌效益，也是防范建設超期超投的有效手段。

建設項目成本管理是S公司投資成本的主要構成，同時決定了項目運營期的主要固定成本。為了更有效管理項目成本，可對建設期項目的全面預算管理工作和項目管理工作統一，由總部以上相關部門和項目經理組成建設項目預算管理小組，統一管理體系、節約管理資源，又可按照項目實施計劃實現統一調配資源。在全面預算管理中實現業財融合，減少財務與建設業務信息不對稱問題，將影響建設進度或成本的因素及時納入預算管理中，全面推進預算管理與項目管理融合，只有進行業務導向性的項目預算管理，才能有效發揮預算管理在建設管理中的作用，實現建設項目預算目標。

（三）完善大修技改專項預算

固廢處理項目會在設備、設施方面有較大投入，除新建、擴建時的一次性投入外，在運營期還需投入較大的支出，也就是大修技改費用。為確保生產運營效率效果，除做好設備設施日常維修保養，提高設備完好率，延長設備使用壽命外，還需完善大修技改計劃，防范非計劃停爐和預算外大額投入。全面預算管理中由生產部門、技術部門結合國家和地方安全環保政策變化，充分考慮設備設施技術升級、工藝變更、環保達標、經濟指標提升等要素，規劃技改需求，結合設備設施磨損情況、故障情況、檢修報告等規劃大修重置需求。大修技改預算也不應“拍腦袋”確定簡單總數，需要有編制依據和明細，這樣的預算管理才有指導性。生產部門會同投資部、采購部、財務部共同參與成本預算，建立標準化大修技改專項預算模板和編制依據要求，如明確設備設施大修重置周期及執行情況明細表、大修技改明細預算表、資金需求進度明細表等預算模板，技改項目可行性研究報告等依據材料等，使大修技改專項預算管理規范化，具有可操作性。

（四）完善工廢醫廢收入預算

固廢處理企業在制定全面預算過程中，應及時研究政策和經濟因素，尤其是在編制收入預算和回款預算時，更應充分作以分析。另外，工廢和醫廢特點不同于生活垃圾項目，生活垃圾項目運營期間收入相對固定，工廢醫廢企業收入無特許經營權協議保障，受市場競爭影響大，因此其收入預算管理相比更困難。S公司在編制工廢醫廢項目收入預算中可將程序明細化，收入預算支撐依據明確化，總部管理統一化，不能僅參考項目公司上報簡單的總量和總收入。總部管理統一化，即改變總部對廢棄物市場主要依靠項目公司，由總部專門部門對各項目廢棄物市場和預算建立有效統一管理機制。以公司戰略為導向，根據政府對工廢和醫廢收集范圍管理政策、對產廢單位廢棄物管控情況，分析所在省、市廢棄物種類、產量等，研究項目客戶策略、廢棄物處置方案。另外，結合公司生產和市場預算，編制月度和年度工廢及醫廢收入財務目標、客戶維護滿意度等非財務目標，收入預算目標建立統一支撐管理報表，如廢棄物配伍表、盈虧平衡點計算表、新簽約廢棄物計劃明細表、續簽廢棄物明細表等，使收入預算更加完善，預算管理更具操作性。

（五）加強執行管控和閉環控制

預算執行分析是預算管理重要環節，首先，應從預算執行過程中發現的重大差異找出原因，提出解決措施。S公司應對以往由財務部門編制預算分析報告的方式，改由財務部、生產部、工程部、項目經理等相關人員組成的預算分析和管控小組，定期召開預算分析會，從財務角度和業務角度綜合分析差異和原因，之后由小組制定解決方案，監督方案執行，這樣才能更有效實現預算閉環控制。同時，市場和業務環境的變化可能導致之前預算發生一定的變動，預算分析和管控小組要相互配合、加強溝通，避免業務與財務之間信息不對稱和溝通不暢的情況，實現高效協同，對于外界的變化及時、科學地作出相應預算調整。對于可能導致各相關方沖突的關鍵性決策，例如在建設過程中因需設計變更增加大額投資額等情況，通過預算分析和管控小組成員的共同探討和研究，達成一致，及時作出決策。另外，需要將建設管理人員納入預算分析和管控小組中，這將更有助于工程業務管理和預算管理的有機融合。

其次，開展預算管理信息化管控，采用信息化手段使預算管控更及時、智能和高效。建立健全預算管理平臺，并將預算管理和業務管理信息化逐步實現融合，例如在信息化中將費用預算與費用報銷系統結合、生產成本預算與生產系統結合、新建擴建預算與建設項目系統結合等，融合預算管理和業務管理系統，使業財融合更加緊密，業務信息和財務信息通過信息系統有序銜接，更加有利于實現預算事前或事中管控。將執行差異分析、分析反饋、整改方案、跟蹤和落實問題解決進行系統化管理，通過系統提升預算閉環控制效率效果。與業務管理融合，使預算管理真正成為公司各部門的統籌管理工具，而不僅是財務部門的工具。

（六）加強預算考評

1. 圍繞戰略多層次設計指標

為了平衡企業戰略目標和短期目標、財務指標和非財務指標，公司可以在平衡計分卡方法基礎上結合固廢業務特點設計考核指標，引導各部門、各項目和公司員工圍繞公司戰略開展工作。例如，財務維度從盈利能力、償債能力、運營能力、發展能力進行指標設計，充分驗證戰略的進展情況，而不僅僅局限于短期盈利指標。客戶維度主要從提升服務、客戶維護、宣傳維護公司形象等方面，防范固廢項目發生鄰避效應和公眾輿論事件。內部流程維度圍繞固廢項目主要管理流程進行指標設計：總部市場投資管理設置如簽約落地項目數量及規模、新開發項目數量及規模等指標；安環管理如設置行政處罰次數、影響金額、重大事件一票否決等；建設管理設置如工期按時率、進度可控度、招標清單編制準確率、建設成本預算準確率、建設成本控制率、返工次數、驗收合格率等成本、進度和質量指標；生產管理方面如設置固廢入廠量、固廢處置量、噸垃圾上網電量、廠用電率、穩定運行小時數、設備事故率、非計劃停運次數等指標。學習與成長維度如設置關鍵員工流失率、技術人員比率、研發創新等指標。

2. 強化考評獎懲

在固廢項目的全面預算管理體系中，預算考評起著至關重要的作用，它不僅是檢查預算執行情況，更是督促各級責任單位和個人切實履行預算任務的重要手段。因此，S公司可以通過完善激勵制度，來強化預算管理的約束并發揮激勵作用。首先，合理的獎懲措施可以與預算目標的達成相掛鉤，讓預算考評不再成為一種形式，確保預算實施不僅僅停留在表面層面，而是具有實際約束力和激勵力量，促使各責任單位和個人更加認真履行預算任務。其次，S公司可以將固廢項目的管理層和基層員工的績效與項目預算目標有機地結合起來，推行經營責任制，并且將關鍵的生產指標、建設目標等納入績效考核體系，根據實際達成情況進行相應的獎勵或處罰，這樣不僅進一步強化了預算的約束作用，更激發了各團隊和員工的積極性和責任感，使他們對實現預算目標產生更強的動力。最后，為了提高國企固廢處理企業的競爭能力和可持續發展能力，需加強激勵項目員工在技術及業務方面的創新以擴展項目收益。

（七）加強培訓，不斷提升預算管理水平

在完善預算分析和管控小組機構和信息化建設基礎上，S公司還需加強對相關人員的培訓，不斷提升預算管理的質量。實施全面的培訓計劃，開展如財務和業務專業在預算中融合管理的培訓、預算編制、分析與執行控制的培訓、對預算管理信息系統高效使用的培訓以及各級對預算管理的理解和重視培訓等，提高預算管理認同和預算管理水平。與此同時，S公司可以引入外部專家或顧問，為預算管理團隊提供實際案例和經驗分享和指導，鼓勵員工持續學習和自我提升。公司要實現高水平預算管理，應建立預算管理專業人員儲備保障，另外可以設立獎勵機制，對預算管理中表現突出的團隊或成員進行一定的獎勵。

四、結語

綜上所述，全面預算管理在企業的經營管理中扮演著至關重要的角色，而對于S國有固廢處理企業來說，如何優化全面預算管理，克服存在的問題，是其發展過程中需要面對的重要問題。本文通過對S公司業務特點的深入分析，詳細指出了全面預算管理中存在的問題，同時提出了一系列優化對策，包括完善總體戰略，基于戰略導向確定預算目標、精細化新建擴建成本預算、完善大修技改專項預算、完善工廢醫廢收入預算、加強執行管控和閉環控制、加強預算考評。這些對策旨在通過更精細、更全面的預算管理，提升企業的經營效益，實現企業的長期發展目標。這不僅對S公司的發展具有指導意義，同時也為其他同行業企業提供了全面預算管理優化的參考。

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（作者單位：北京北控環保工程技術有限公司）