國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題及對(duì)策研究

駱小玲

〔重慶醫(yī)藥（集團(tuán)）股份有限公司 重慶 400010〕

資金是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，通過(guò)合理分配與成本控制，達(dá)到降本增效的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。資金集中管理模式的運(yùn)用，將總公司、子公司的資金有機(jī)整合，為資金風(fēng)險(xiǎn)防范、成本控制等工作提供便利，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)有序進(jìn)行。在種種因素影響下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理情況并不理想，存在資金利用不足的情況。為解決這一問(wèn)題，本文對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理進(jìn)行深入分析。

一、資金集中管理相關(guān)內(nèi)容

（一）內(nèi)涵

資金集中管理，就是通過(guò)管理辦法與信息技術(shù)的聯(lián)合應(yīng)用，統(tǒng)一調(diào)控國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金，使企業(yè)集團(tuán)資金發(fā)揮更大的作用，為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展助力。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)利用資金集中管理模式開(kāi)展工作時(shí)，需要采取相應(yīng)的措施，監(jiān)督投資決策、融資決策、預(yù)算等工作，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)資金流穩(wěn)定，切實(shí)發(fā)揮資金的作用。

（二）資金集中管理模式的作用

資金集中管理具有較高的應(yīng)用價(jià)值。第一，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流入、資金流出的全面控制。資金集中管理模式的運(yùn)用，有利于集團(tuán)管理者了解內(nèi)部資金的收支情況，對(duì)控制子公司資金收支具有很大的幫助。第二，降低企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)融資能力。資金集中管理有助于管理人員了解資金分配情況與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效益創(chuàng)造情況，是提升國(guó)有企業(yè)融資方案與計(jì)劃制定合理性的有效因素。日常工作中，資金集中管理可輔助管理人員與財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)資金管理方面的問(wèn)題，并結(jié)合實(shí)際選擇成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的融資模式，解決國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理問(wèn)題，為企業(yè)資金合理分配提供資源保障。第三，提升資金的利用率。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中，會(huì)因?yàn)橘Y金應(yīng)用不合理而出現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)法順利進(jìn)行的情況，影響企業(yè)發(fā)展，不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的運(yùn)用，使企業(yè)資金得到合理運(yùn)用，提升業(yè)務(wù)部門(mén)工作效率，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程。

（三）資金集中管理模式應(yīng)用原則

在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用資金集中管理，做好資金的整合、分配工作，使國(guó)有企業(yè)從中受益。基于資金集中管理模式的應(yīng)用原則，利用有效措施開(kāi)展工作。第一，集約管理原則。資金集中管理的目的是提升資金的利用價(jià)值，滿足業(yè)務(wù)需求，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的效益。集約管理原則的運(yùn)用，充分體現(xiàn)出資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，降低資金管理成本與風(fēng)險(xiǎn)，保證子公司運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定。第二，適當(dāng)性原則。運(yùn)用資金集中管理模式開(kāi)展工作時(shí)，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，當(dāng)企業(yè)所處環(huán)境達(dá)到資金集中管理實(shí)施條件時(shí)開(kāi)展工作，以發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)。第三，協(xié)同性原則。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式，需要以企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)為前提，通過(guò)協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資金合理運(yùn)用，使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利進(jìn)行。第四，權(quán)變性原則。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理應(yīng)做好市場(chǎng)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的分析，以發(fā)揮權(quán)變性原則的作用。第五，求利性原則。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中需要協(xié)調(diào)利益與及時(shí)性之間的沖突，通過(guò)控制項(xiàng)目的時(shí)間，以獲得預(yù)期的效益，保證企業(yè)利潤(rùn)。

（四）資金集中管理模式實(shí)施條件

資金集中管理模式實(shí)施的首要前提是科學(xué)的組織架構(gòu)、完善的資金管理體系和財(cái)務(wù)管理體系及風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。國(guó)有企業(yè)資金集中管理的實(shí)施需要完善組織框架的支持，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的合作及協(xié)調(diào)發(fā)展，控制企業(yè)內(nèi)部資金。為提升資金集中管理效果，以現(xiàn)金流量為前提，建立資金管理體系，采用事前分析、事中控制、事后反饋的方式，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式，最大限度發(fā)揮資金的作用。

同時(shí)，為優(yōu)化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理效果，還應(yīng)建立完善的會(huì)計(jì)體系，完善財(cái)務(wù)報(bào)表編制過(guò)程，提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，使管理者因此作出相關(guān)的決策，發(fā)揮資金集中管理的作用。值得注意的是，國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中會(huì)遇到較多類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)，如資金鏈斷裂、投融資風(fēng)險(xiǎn)等，會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生消極影響。為避免這一問(wèn)題，應(yīng)做好風(fēng)險(xiǎn)防范與控制工作，并借助信息技術(shù)手段，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理提供技術(shù)保障。

二、資金集中管理的具體模式

（一）報(bào)賬中心模式

報(bào)賬中心模式的實(shí)施工作主要由國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，通過(guò)報(bào)賬中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)總部與子公司的財(cái)務(wù)控制。首先，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式能夠維護(hù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金的收支平衡，保證企業(yè)資金的流動(dòng)性，使企業(yè)各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。國(guó)有企業(yè)資金集中管理，可以從“收支雙線”“統(tǒng)收統(tǒng)支”“資金池”管理三個(gè)方面入手，由集團(tuán)賬戶滿足成員單位的付款要求，完成國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需求。這一管理模式實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位賬戶的分割，控制成員單位資金流入、流出，為國(guó)有企業(yè)資金統(tǒng)籌管理提供了保障。其次，撥付備用金模式。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)備用金管理十分重要，是維護(hù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利實(shí)施的關(guān)鍵。通過(guò)備用金撥付模式的運(yùn)用，保證企業(yè)內(nèi)部資金合理運(yùn)用，防止出現(xiàn)資金不足的情況。

（二）結(jié)算中心模式

在國(guó)有企業(yè)資金集中管理中，利用結(jié)算中心模式開(kāi)展工作，可以為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)整體與長(zhǎng)期利益服務(wù)，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。在結(jié)算中心模式的應(yīng)用過(guò)程中，需要做好以下工作。第一，集中管理現(xiàn)金收支。子公司應(yīng)堅(jiān)持統(tǒng)一結(jié)算的原則，將收入資金直接轉(zhuǎn)入母公司的銀行賬戶中，由母公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。同時(shí)，總部需要做好子公司備用資金的審查，要求子公司將超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的資金轉(zhuǎn)入計(jì)算中心的賬戶中，防止出現(xiàn)資金閑置或者不足的情況。第二，統(tǒng)一劃撥子公司業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，完成對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金的動(dòng)態(tài)監(jiān)督。

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心模式

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立財(cái)務(wù)中心的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、投融資的管控，為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展提供資源保障。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心建設(shè)的前提是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)符合相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)中國(guó)人民銀行審批同意后成立。也就是說(shuō)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心不僅要履行銀行的職能，也要為國(guó)有企業(yè)提供金融服務(wù)。

三、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

首先，資金集中管理能實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)總部、子公司資金的統(tǒng)一管理。在資金集中管理模式下，將國(guó)有企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的收付權(quán)限集中在總部，使國(guó)有企業(yè)管理層第一時(shí)間了解子公司的收支情況，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的制定提供有價(jià)值的參考數(shù)據(jù)。資金集中管理對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配資金具有很大的幫助，是強(qiáng)化預(yù)算管理效果、優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效方法。其次，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的協(xié)調(diào)管理，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)中，會(huì)由于各種因素引發(fā)資金風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)受到影響。基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，利用多種不同方式協(xié)調(diào)子公司資金使用需求，滿足子公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，提升子公司經(jīng)濟(jì)效益。最后，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司收款賬戶與付款賬戶的監(jiān)控。在資金集中管理模式下，子公司的收付賬號(hào)是獨(dú)立存在的，子公司開(kāi)支費(fèi)用由總部撥付到子公司專(zhuān)用支出賬戶，收入資金則進(jìn)入專(zhuān)項(xiàng)收入賬戶，為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理工作提供便利。

四、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

（一）賬戶審核不到位

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)廣泛，開(kāi)設(shè)的賬戶較多。若是在資金集中管理中出現(xiàn)賬戶審核不到位的情況，會(huì)影響賬目信息的真實(shí)性，使企業(yè)集團(tuán)資金無(wú)法得到合理運(yùn)用。部分子公司為躲避總部的監(jiān)管，會(huì)開(kāi)設(shè)多個(gè)銀行賬戶，且未對(duì)此類(lèi)賬戶進(jìn)行備案，將收入資金儲(chǔ)存在不同賬戶中，使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)面臨資金濫用的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目標(biāo)。

（二）資金集中管理意識(shí)薄弱

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，要求子公司財(cái)務(wù)人員、管理層積極配合，通過(guò)落實(shí)總部的要求，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有資金的控制。由于子公司財(cái)務(wù)人員、管理層對(duì)資金集中管理的認(rèn)識(shí)不足，且缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，影響了資金集中管理效果，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。此外，部分子公司管理層不了解資金集中管理優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為總部實(shí)施資金集中管理是對(duì)下屬公司的過(guò)度干涉，對(duì)資金集中管理產(chǎn)生抵觸情緒。

（三）信息技術(shù)應(yīng)用不足

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所屬子公司較多，業(yè)務(wù)范圍廣泛，對(duì)資金集中管理的挑戰(zhàn)較大。信息技術(shù)手段的運(yùn)用，不僅可以集中管理企業(yè)集團(tuán)賬戶信息，也可以對(duì)賬戶信息的收支進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)不完善，使企業(yè)資金管理出現(xiàn)效率低下、監(jiān)督效果不佳的情況。當(dāng)前大部分企業(yè)都認(rèn)識(shí)到信息化管理的優(yōu)勢(shì)，并將此應(yīng)用在實(shí)踐中，促使企業(yè)管理模式創(chuàng)新。但是，部分國(guó)有企業(yè)在日常管理理念、管理手段等因素的影響下，信息系統(tǒng)建設(shè)情況并不理想，不能為資金集中管理工作助力。

（四）監(jiān)督考核不到位

集團(tuán)總部具有監(jiān)督子公司運(yùn)營(yíng)的責(zé)任、權(quán)力，需要根據(jù)集團(tuán)總部下達(dá)的任務(wù)，對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)情況、經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行監(jiān)督考核，要求管理人員按照規(guī)則操作，以實(shí)現(xiàn)資金集中管控的目標(biāo)。在實(shí)際操作中，由于缺少與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，不能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)資金管理問(wèn)題，部分國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理中會(huì)出現(xiàn)較多問(wèn)題，如現(xiàn)金流量不足、資金鏈不穩(wěn)定的情況。

五、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理對(duì)策

（一）完善子公司資金管理制度

立足國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理需求，要求子公司制定資金管理制度，加強(qiáng)對(duì)收支行為的管束，防止出現(xiàn)資源閑置或者賬實(shí)不一致的情況。針對(duì)子公司資金管理，應(yīng)建立以下規(guī)章制度。第一，制定賬戶開(kāi)設(shè)制度。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)針對(duì)子公司賬戶開(kāi)設(shè)工作建立備案制度，要求子公司按照流程操作，規(guī)范賬戶開(kāi)設(shè)及注銷(xiāo)流程。第二，針對(duì)資金收付及撥付制定管理制度。具體操作中，要求子公司將收入款項(xiàng)匯入總部指定賬戶，并利用資金預(yù)算管理制度，將子公司上繳費(fèi)用劃撥到子公司備案賬戶，用于子公司費(fèi)用支出。第三，建立經(jīng)費(fèi)授權(quán)審批制度。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，將子公司項(xiàng)目費(fèi)用劃分為采購(gòu)經(jīng)費(fèi)、固定資產(chǎn)添置費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、房屋資金費(fèi)用，結(jié)合職能部門(mén)的特點(diǎn)與崗位級(jí)別，確定授權(quán)審批制度，防止出現(xiàn)資源濫用的情況。第四，資金計(jì)劃預(yù)算管理制度。該制度的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)收款計(jì)劃、收支計(jì)劃的監(jiān)管，提升相關(guān)部門(mén)預(yù)算管理意識(shí)，減少企業(yè)集團(tuán)不必要的支出。第五，構(gòu)建責(zé)任與績(jī)效考核制度。通過(guò)定期檢查的方式，判斷子公司是否存在違規(guī)行為。若是存在違規(guī)行為，則追究相關(guān)人員的責(zé)任，并將此體現(xiàn)在工作人員的薪酬與職業(yè)晉升中，以此加強(qiáng)子公司資金集中管理。

（二）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督效果

在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中，應(yīng)做好內(nèi)部審計(jì)工作，對(duì)子公司資金使用情況、收支情況等進(jìn)行監(jiān)督，提升子公司管理層與財(cái)務(wù)人員規(guī)范意識(shí)，促使資金集中管理的落實(shí)。若在內(nèi)部審計(jì)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，則給予相關(guān)人員一定的處罰，使其認(rèn)識(shí)到自身的問(wèn)題與不足，并在后續(xù)工作中積極改正。對(duì)于嚴(yán)格執(zhí)行資金集中管理要求的子公司則應(yīng)給予表彰，以此發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督作用，推進(jìn)資金集中管理工作。

（三）構(gòu)建自動(dòng)催收資金的管理系統(tǒng)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)合作，針對(duì)催收工作建立信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司收繳工作的智慧化管理，避免出現(xiàn)資金挪用或者監(jiān)管不到位的情況。自動(dòng)催收管理系統(tǒng)的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金管理流程化，可以增加企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)之間的合作。應(yīng)用智能化系統(tǒng)，子公司資金管理不需要人工干預(yù)，當(dāng)資金到賬后就會(huì)自動(dòng)劃撥到總部指定賬戶，使子公司與總部之間的資金往來(lái)更加清晰。子公司完成資金的劃撥后，總部會(huì)將子公司預(yù)算資金劃撥到備案后用于支付的賬戶中，為子公司運(yùn)營(yíng)提供充足的資金保障。

（四）加強(qiáng)信息技術(shù)手段的運(yùn)用

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用信息技術(shù)，協(xié)調(diào)總部與子公司工作，利用資源共享的方式，優(yōu)化集團(tuán)資金利用效果。加強(qiáng)信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)，提升企業(yè)對(duì)資金管理架構(gòu)、信息管理系統(tǒng)、資金管理流程建設(shè)的重視，使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理工作有秩序地進(jìn)行。在具體操作中，發(fā)揮信息技術(shù)手段的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)資金集中管理的需求，構(gòu)建相應(yīng)的管理平臺(tái)與規(guī)章制度，約束工作人員的行為舉止，提升財(cái)務(wù)管理水平。在信息系統(tǒng)的支撐下，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與資金管理質(zhì)量，為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（五）建立利益共享機(jī)制

在資金集中管理模式下，構(gòu)建利益共享機(jī)制，滿足子公司與總部長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求，使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的利益得到保障。當(dāng)企業(yè)完成資金集中管理后，由總部負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部資金的管理。為保證資金合理運(yùn)營(yíng)、維護(hù)子公司的權(quán)益，應(yīng)充分考慮子公司的利益，構(gòu)建資金共享機(jī)制，將總部創(chuàng)造的效益分享給子公司，使子公司獲得更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，從而產(chǎn)生積極工作的熱情。這樣，可以消除子公司的負(fù)面情緒，使其更加主動(dòng)地參與資金集中管理，為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供驅(qū)動(dòng)力。

（六）建設(shè)資金集中管理人才隊(duì)伍

資金集中管理工作比較復(fù)雜，需要工作人員具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)與扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，結(jié)合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境，完善資金集中管理模式。

首先，提升子公司對(duì)資金集中管理的認(rèn)識(shí)。子公司管理層是落實(shí)資金集中管理模式的核心因素，通過(guò)對(duì)管理層的培訓(xùn)和教育，提升子公司人員的配合意識(shí)，促使資金集中管理模式的實(shí)施。鑒于此，總部可以組織相關(guān)的宣傳或者專(zhuān)題學(xué)習(xí)活動(dòng)，深化子公司管理層的認(rèn)識(shí)，促使后續(xù)工作有序進(jìn)行。

其次，針對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行培訓(xùn)。財(cái)務(wù)人員是實(shí)施資金集中管理的主要媒介，若是財(cái)務(wù)人員不具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，會(huì)影響后續(xù)工作實(shí)施的效果。因此，需要將資金集中管理模式、實(shí)施原則、實(shí)施條件等作為主要培訓(xùn)內(nèi)容，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行多方面的培訓(xùn)，夯實(shí)財(cái)務(wù)人員基礎(chǔ)，提升其業(yè)務(wù)能力。例如，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以從資金集中管理理念、管理手段、管理模式、實(shí)施原則、資金管理方案的推進(jìn)思路五個(gè)方面入手，結(jié)合真實(shí)的案例進(jìn)行理論知識(shí)講解，使財(cái)務(wù)人員掌握財(cái)務(wù)集中管理相關(guān)的知識(shí)，并利用以往工作經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展工作，完成集團(tuán)總部布置的資金集中管理任務(wù)。通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，解決財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)不足的問(wèn)題，建設(shè)專(zhuān)業(yè)資金集中管理人員隊(duì)伍，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理工作有序開(kāi)展。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，資金集中管理模式是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新的方向，也是提升資金管理水平的有效手段，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)總部、子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)化管理。立足資金集中管理實(shí)施條件與原則，建立完善的管理制度，如利益共享、子公司資金管理制度、內(nèi)部審計(jì)制度等，創(chuàng)新資金管理模式，提升資金集中管理人員素質(zhì)，構(gòu)建信息化管理平臺(tái)，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展。