EPC工程總承包項目成本管理優化探析

楊 峰

（思源電氣股份有限公司 上海 201108）

隨著全球經濟的快速發展，工程項目技術在不斷提高。在此背景下，EPC（Engineering,Procurement and Construction）模式的工程總承包項目應運而生，為業主提供了一站式解決方案，從設計到采購、生產制造，再到施工和投運全部由一個承包商負責，大幅提高了項目效率，然而也對承包商的項目管理及成本管理能力提出了更高的要求。如何有效地加強成本管理，優化成本結構，提高項目的經濟效益，是目前業界面臨的一個重要問題。

一、EPC工程總承包項目成本管理流程

EPC 工程總承包項目成本管理是一個全過程、系統化活動，涵蓋概算、預算、核算、決算等關鍵階段。其中，概算階段是在投標過程中對該項目收入、成本、費用、邊際貢獻的估算，是設計項目利潤的過程；預算階段是通過商務（及技術）談判，確定圖紙、簽訂合同、技術協議后確定材料及各項費用預算的過程，為核算提供基準和依據，是管理增收節支的過程；核算階段是對工程項目投入生產、完工、發貨、安裝調試過程中產生的各項料、工、費進行核算和分析的過程，也是管理增收節支的過程；決算階段是工程項目投運后對項目最終成本、費用、項目利潤確定的過程，是傳承經驗的過程。

二、EPC工程總承包項目成本特征與管控原則

（一）成本特征分析

EPC 工程總承包也被稱為“一站式服務”或“設計—采購—建設”，是一種高度集成化的項目交付模式。總承包商全權負責從設計、設備與材料的采購，到工程建設及投運的全過程。EPC 工程項目復雜度高、周期長，導致其對項目前期概算編制的準確度要求較高——如果概算成本編制較高，可能導致項目無法中標；反之，如果項目成本編制較低，則可能導致項目執行階段成本無法覆蓋。在項目執行過程中，則面臨許多不確定性因素和項目管理難題，大大增加了成本管控難度。因此，需要做好項目進度、質量和成本之間的平衡和協調。同時，項目執行過程中的任何變更，無論是與客戶還是供應商的變更管理，都可能對整個項目的成本和利潤產生影響。

（二）成本管控原則

1.預防為主

預防為主，意味著在項目實施過程中，通過預防措施降低可能出現的損失。首先，預防為主強調在項目概算和預算階段充分考慮潛在的成本風險，根據以往項目決算積累的經驗，對各個環節進行詳細分析和評估，以確定可能導致成本增加的因素，并采取預防措施。例如，在設計階段，需要在確保滿足合同質量和性能要求的同時，充分考慮圖紙設計中的材料標準化、產品包裝、運輸和服務等因素，在客戶對圖紙批復前重新進行成本預估，以確保此時的預估成本低于概算成本。其次，預防為主還強調在采購和供應鏈管理中規避成本風險。通過建立供應商認證和質量管理體系，確保供應商提供的設備和材料成本可控。其中，對于通用物料，可以實施集中招標，而對于工程特殊材料，則可以邀請多家供應商進行比價，以此降低采購成本。最后，預防為主還包括項目實施過程中的風險控制。在項目投標概算階段就應該建立風險管理跟蹤表，預留合理的風險準備金，并識別項目全過程可能存在的風險，同時提出應對方案。在項目執行過程中持續更新項目風險狀態，規避風險，從而控制風險成本支出。

2.全過程控制

全過程控制，意味著對整個項目在實施過程中進行全方位、全過程成本控制和管理。EPC 工程項目由于項目工期長，涉及部門多，需要組建項目矩陣團隊，全員都應對項目全過程進行成本控制和管理。首先，在項目投標階段，需要對投標文件進行仔細解讀和評估，對于技術標準、工期、責任范圍等需要跟客戶進行澄清，確保項目概算和風險得到充分考慮。其次，在項目執行階段，不僅需要建立健全供應商評估機制和采購合同管理體系，確保采購過程中的成本控制和風險管理，還需要加強進度和質量管控，及時發現和解決施工過程中的問題，避免延期和質量不達標帶來的額外成本。與此同時，對于供應商應嚴格控制和審批工程變更，確保變更前后的成本變化得到合理控制。對客戶原因導致的交付范圍或工期的延長，需要及時發起對客戶的增補索賠。在整個項目執行階段需要定期刷新項目實際成本支出及未來成本預估，通過項目滾動預算（即至項目完工時項目利潤預估）刷新，監控項目盈利狀態變化。最后，在項目決算階段，需要進行項目決算評審，明確項目成本節約或超支的原因，對已開立的保函進行釋放，進行項目經驗總結和經驗傳承。

3.動態管理

動態管理，是EPC 工程總承包項目中一種靈活且適應性強的成本管控原則，是根據項目的實際情況和變化，對項目成本進行持續跟蹤、監控和調整的管理方法，其核心目標是優化項目成本，確保項目在滿足質量和交期要求的同時，最大限度地節約成本。在EPC 項目中，變更是常見的，其往往涉及設計、材料、工期等各個方面。因此，隨著項目推進，要不斷更新和調整項目預算，及時反映實際情況，以便更好地掌握項目成本狀況，并及時審查和評估變更對成本的影響。除此之外，還要利用項目管理軟件和工具實時監控項目進展情況、成本支出和資源利用率等關鍵指標，及時發現偏差，并采取糾正措施，避免成本超支。

三、EPC工程總承包項目成本管理存在的問題

（一）成本管理制度不完善

部分項目成本管理制度并不完善。首先，這些制度常常過于籠統而缺乏對具體操作的詳細指導，甚至有的公司并未針對EPC 工程項目設立單獨、具體的項目成本管控制度和流程，導致工作人員在實際操作中無從下手。其次，現有制度往往缺乏實時調整機制。部分成本管控制度制定后便不再更新，忽視了不同時期、不同項目類型的差異。一旦內外部環境發生重大變化，原制度將難以發揮指導作用。最后，流程的標準化和規范化也受到忽視。由于缺乏標準的流程和表單，項目團隊在實施過程中往往依靠自身的理解和以往的經驗進行成本管控，效果難以把控。

（二）成本控制方式較為落后

在EPC 工程總承包項目中，由于項目涉及的領域廣泛，各種資源的配置和利用都需要精確的預算。但當前的EPC項目在制定成本預算和控制方案時，往往忽視了許多潛在影響因素，如物價波動、工期延誤、技術無法完全滿足要求等，使預算和控制方案很難與實際情況相符，從而無法有效地管理成本。在一些EPC 項目中，成本控制并未形成一個全面覆蓋整個項目生命周期的系統性流程，前期設計和后期施工階段的成本管理各自獨立，缺乏統一的協調機制，導致施工過程中出現了大量的設計變更問題，嚴重增加了項目成本。另外，當前EPC 工程總承包項目主要通過設定預算和成本目標來控制成本，這種方法過于簡單和單一，忽視了各項成本和費用控制方法的差異，以及各項成本和費用之間的關聯性。有的項目只是簡單地設定了一個總成本上限，而沒有細化各個環節的成本控制，導致成本控制力度不足。除此之外，缺乏科學的成本管理工具和技術也是重要的問題。盡管有許多現代化成本管理工具和技術，如項目四算管理、掙值分析、風險管理等，但在EPC 工程總承包項目中的應用并不普遍，部分項目仍然依賴傳統的手工操作和經驗判斷，不僅效率低下，而且容易出錯。

（三）風險評估和管理不足

在部分EPC 項目中，風險管理的重要性往往未能得到充分認識和理解。常見的情況是，項目團隊過于關注一些明顯可見的風險，如工程延誤、成本超支等，而對于一些不太明顯但同樣重要的潛在風險，如環境風險、合規風險及社會影響風險等，卻沒有足夠的重視。風險識別的范圍不夠全面，導致風險的全貌沒有被完整地揭示出來。另一個值得關注的問題是，風險管理往往缺乏連續性。在項目立項時識別的風險，往往無法在后續項目執行過程中持續跟蹤其變化和狀態，進而造成項目成本的失控。除此之外，風險管理往往被看作是一個獨立的活動，忽略了各類管理活動之間的內在聯系，如設計人員為降低技術風險，在方案設計時可能只考慮滿足客戶技術標準和性能，而不考慮后續生產、運輸、安裝的便利性和成本優化的可能性，最終導致項目成本的超支。

（四）管理人員素質不高

EPC 工程涉及多個領域，包括工程設計、采購、施工等，不僅需要組建矩陣式管理團隊，而且相關人員需要具備全面的專業知識和技能。目前，部分公司項目管理人員缺乏項目管理方面的知識與技能，對EPC 項目的工程特點并不熟悉，在進行項目規劃時無法準確估計所需要的資源和時間，導致無法有效地控制成本。另外，由于缺乏完善的成本管理制度和培訓，部分參與EPC 工程總承包項目的員工對成本管理的重要性認識不足，在執行過程中忽視成本控制和風險管理，導致項目成本超支或無法按時完成。除此之外，全員成本管理意識不足，在EPC 項目組內，除財務人員外，其他崗位人員往往缺乏成本管理意識，只關注自己崗位工作的快速完成，容易忽視自身環節對其他環節的成本影響。

四、EPC工程總承包項目的成本管理優化措施

（一）健全成本管理制度體系

為了有效管理EPC 項目成本，具有EPC 項目的企業應該根據自身業務特點，制定有別于生產和一般交付項目的成本管理制度體系。首先，明確制度的基本原則，如預防為主、全過程控制、動態管理等，這些將成為指導整個EPC 工程項目成本管理工作的基礎。其次，需要有更為具體的EPC 工程項目成本管理流程和制度，明確整個項目全生命周期的管理動作、工作表單、交付物、決策評審點、相關審批權限等。同時，需要根據不同角色的職責和權限，為每個參與者設定具體的成本管理目標。比如，預算編制者需要在項目開始前確定預算，而項目經理則需要持續跟蹤并控制成本。再次，為了保證信息及時、準確地傳遞，需要建立有效的溝通機制。比如，定期召開項目月度會議，匯報項目預計盈利情況、項目風險狀態變化等。最后，還要制定一系列與成本管理相關的評估指標，覆蓋所有關鍵的成本控制環節。例如，通過成本績效指數、進度績效指數等指標衡量項目的成本偏差和進度偏差。根據項目特點和行業平均水平，為每個評價指標設定一個或多個基準，作為衡量成本控制效果的標準，并定期進行評價，以更客觀、準確地評估EPC 工程總承包項目的成本管理效果，從而提高成本控制成果。

（二）引入先進的成本管理工具和方法

為了實現優化的成本控制和管理，引入先進的成本管理工具和方法是關鍵。其中，總包項目四算管理是一種相對有效的成本管理方法，該方法通過在項目全生命周期中進行項目概算、預算、核算和決算的對比分析，并將其作為各關鍵節點的決策依據，從而實現全流程成本管理。首先，在項目概算和預算階段，需要對項目可能發生的成本和費用進行詳盡預估，并設立風險準備金。這一階段可以基于歷史數據，采用參數估算、類比估算和散點估算等方法，提高成本費用估算的科學性、合理性和準確性。其次，在核算階段，要根據項目進度及時進行項目收入及成本核算，監控項目實際利潤率與預算利潤率的差異，可以采用凈值分析法監控項目進度及成本偏差。再次，在項目決算階段，需要對項目發生的所有成本、費用進行準確、完整的核算，通過比較分析法確定成本節約和超支情況，通過因素分析法確定影響成本節約和超支的主要科目。項目團隊需結合整個項目執行過程中的實際業務情況確定成本費用超支及節約的具體原因，并形成決算報告，作為后續項目執行的參考。最后，引入信息技術。例如，通過PMS信息系統，對項目各階段的數據進行歸類、匯總和深度分析，以提供準確、實時的成本信息。

（三）建立全面的風險管理體系

在EPC 工程總承包項目成本管理中，建立全面的風險管理體系是非常重要的。首先，風險識別是風險管理的第一步，可通過多種方法，如SWOT 分析、德爾菲法、檢查表法等，對所有可能影響項目成本的風險進行識別。此外，還需要考慮內外部兩方面的風險，比如內部的人力資源風險、技術風險，外部的市場風險、政策風險等。在識別出風險后，需要對每個風險進行評估，確定其可能性和影響程度，通常可以通過定量和定性兩種方法進行。定量評估主要使用數學模型和統計方法，定性評估主要依賴于專家判斷和經驗。根據風險評估結果，制定風險應對策略。其次，要建立有效的風險信息共享機制，如定期的風險報告、風險會議等，加強風險信息的共享，尤其是對于重要的風險，需要及時報告，并在整個項目團隊中進行溝通，以增強團隊成員的風險意識和應對能力。最后，風險管理應該貫穿于項目的全過程，應該是一個動態的過程，需要根據項目環境的變化和風險狀況的變化進行調整，這樣才能更好地識別和應對風險。

（四）加強對管理人員的培訓和教育

在EPC 工程總承包項目的成本管理中，對管理人員進行系統培訓和教育至關重要。持續且有針對性的培訓是適應不斷變化的項目環境的關鍵。首先，管理人員需掌握基礎項目管理及成本管理理論知識，包括預算編制、成本控制和成本核算等，這將有利于他們更精準地理解和執行成本管理任務。其次，鑒于EPC 項目的全方位特性，管理人員必須深入理解其中的各環節，如EPC 模式下的合同類型、風險分布、項目流程等，并進一步強化專業技能培訓，如財務報表分析、項目管理、風險評估方法等，這些技能將直接提升成本管理的效率和成果。再次，管理人員還需要不斷提升溝通技巧、領導力、決策制定等管理技巧，幫助他們更有效地領導團隊，解決復雜問題。最后，管理者應該密切關注最新的行業發展趨勢和政策變化，靈活調整管理策略。

五、結語

綜上所述，當前的EPC 工程總承包項目在成本管理方面存在著一些問題和不足，主要表現為成本管理制度不完善，依賴過時的成本控制方式，風險評估和管理不足，以及管理人員素質有待提高。對此，只有健全成本管理制度體系，引入先進的成本管理工具和方法，建立全面的風險管理體系，并且加強管理人員的培訓和教育，才能推動EPC 工程總承包項目朝著更加健康和可持續的發展方向前進。