公立醫院全面預算管理控制機制研究

張寶月

［摘 要］本文分析了公立醫院全面預算管理的現狀，闡述了實現全面預算管理有效控制的現實條件，提出要想實現全面預算管理，就需要加強對預算管理的控制。通過專職機構建設、加強預算管理的控制、加強預算控制評價等措施建立預算控制機制，提出公立醫院實施全面預算管理的建議。預算有文化，文化有制度，制度有技術，技術有方法，通過全面預算管理幫助醫院實現戰略目標。

［關鍵詞］預算管理；控制體系建設；公立醫院

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.016

［中圖分類號］F810.6 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）05-0053-04

0? ? ?引 言

當前我國衛生體制改革不斷深化，習近平總書記在黨的十九大報告中指出，要實施健康中國戰略。要完善國民健康政策，為人民群眾提供全方位全周期健康服務。深化醫藥衛生體制改革，全面建立中國特色基本醫療衛生制度、醫療保障制度和優質高效的醫療衛生服務體系，健全現代醫院管理制度。在這樣的背景下，順應信息技術發展趨勢，已成為當下各級醫療衛生機構在運營管理方面的重要課題。做好醫院全面預算管理工作，不僅對健康中國戰略實施具有重大意義，還能激發公立醫院活力，促進醫院高質量發展。

1? ? ?公立醫院全面預算管理實施現狀

預算管理是以醫院戰略為最終目標，通過將醫院戰略目標分解為各個歸口科室、臨床科室、醫技科室的小目標，并將這些小目標轉換為財務結果進行預測和籌劃的過程。為保證目標落地，醫院必須對預算執行過程進行監督，并將預算完成進度和預算目標動態對照，及時分析，實現對預算進度的動態調整，幫助醫院更好地實現戰略目標。

現階段公立醫院存在的主要問題在于，醫院的預算管理未能實現用信息化手段進行實時動態監控，缺乏預算考核下的動態調整與反饋［1］，造成預算編制流于形式，沒有考核與反饋就無法實現“預算執行—預算考核—績效管理—醫院戰略”之間的閉環管理，難以實現真正的全面預算，也無法助力醫院戰略目標的實現。

2? ? ?實現全面預算管理控制的現實條件

2.1? ?醫療市場發展的推動

現階段，我國正逐步把一部分原來由公立醫院承擔的醫療衛生職能推向社會與社區，公立醫院財政撥款收入占醫療服務收入的比例逐年下降，醫院生存和發展所需資金絕大部分要靠自身收入解決，這就要求醫院加強內控管理，合理使用資源，提高資金使用效率。

當前，醫院的外部環境復雜多變，這就倒逼公立醫院強化內部管理，提高運行效率，實現可持續發展。在這個過程中，預算成為不可或缺的管理手段。只有深化全面預算管理觀念，強化預算目標導向，科學編制、嚴格執行預算，對預算執行實時監控與反饋，加大預算績效考核力度，才能實現有效的全面預算管理。

2.2? ?大數據助力醫院全面預算管理

在“互聯網+醫療健康”的大背景下，公立醫院與時代接軌，逐步建立信息化、數字化、智能化的預算管理平臺，減少預算管理部門的溝通協作障礙，提高預算信息傳遞速度，這有助于公立醫院在提高管理效率的同時提高預算資源利用效率。同時，借助大數據等先進信息技術，預算監控可實現全方位、多角度、零時差，在保證資源使用效率最大化的同時，減少了以往預算管理中的資源浪費現象。

2.3? ?公立醫院預算管理意識的普及

我國公立醫院順應現代預算管理發展的需要，借助全面預算管理這一科學工具，已將全面預算的理念普及到醫院職工，醫院在開展預算管理工作時，能夠基本確保職工有一定的預算意識。財務人員利用信息系統，可以對預算內容進行全面審核，確保各個層面的職工都能按照預算完成相應工作。同時，與各科室預算管理系統使用者建立有效的聯系機制，使實時了解每位使用者工作過程中出現的問題成為可能。

總之，外部醫療市場的推動，內部大數據工具與預算管理理念的普及都為醫院預算管理提供了更加優質的現實條件，以數據驅動管理，有助于管理部門從數據中有效分析，加強對預算的控制，及時對日常預算工作做出科學調整，更精準地實現醫院戰略目標。

3? ? ?預算管理的控制機制建設

3.1? ?預算監控機構和評價部門的建立

3.1.1? ?完善預算績效管理組織機構

要完善績效管理組織機構，首先要求醫院成立績效管理領導小組，形成自上而下的環環相扣的組織結構，有助于預算管理體系職責明確，分工清晰，高效運轉，也有助于各項預算工作的統籌部署、資源調配與工作落實。

3.1.2? ?設置專職預算監控機構

有預算就需要實施并反饋，設立專門的預算監控機構與專職人員有助于加強從預算編制到預算績效考核的全過程管理，通過專職人員對預算主體申報與執行過程的動態監督，實現預算事前審核、事中監督、事后反饋與分析，為預算績效考核提供數據基礎與信息支持，對相關預算科室及關鍵負責人實現評價和獎懲，激發全員預算的積極性與主動性。同時，設置專職預算機構與人員，有助于醫院壓實責任，專職人員為更好地完成工作會主動學習專業知識，做好工作引導與工作安排［2］。

3.2? ?建立預算控制體系

3.2.1? ?事前授權審批

當一項成本發生，且成本額在預算范圍內時，該項目應至少經過科主任、歸口管理部門的批準，之后再由財務科計入對應的科室成本中。若科室發生的成本超出預算，屬于漏報或預算年度出現的例外開支，則應由業務歸口科室向醫院提出項目經費追加報告，并對追加的項目進行審批。否則，歸口部門與財務部門不得簽字入賬。

3.2.2? ?建立科室預算執行分析體系

應結合醫院實際情況，建立合理的、易操作的、科學的、量化的預算執行分析體系。制定的指標不僅能反映實際情況與預算目標的差異，還能明確指標與預算之間的對應關系，保證指標落實到人，落實到預算。

在進行科室預算考核時，可將臨床科室與醫技科室作為利潤中心，將行政后勤科室作為成本中心，具體的考核指標如下：

可控邊際貢獻=收入－變動成本－可控固定成本（若變動成本可以獲?。?/p>

總收入成本率=科室總成本/科室總收入

科室分項目收入成本率=科室項目成本/科室項目收入（例如衛材成本/衛材收入）

科室收入預算完成率=科室總收入（或分項目收入）/科室預算總收入（或科室分項目預算收入）

門診總差異=實際門診收入－計劃門診人次×預計每門診人次平均收費水平預算

門診人次差異=（實際門診人次－計劃門診人次）×預計每門診人次平均收費水平預算

門診人均收費差異=（實際每門診人次平均收費水平－預計每門診人次平均收費水平預算）×實際門診人次

住院總差異=實際住院收入－計劃住院人次×預計每出院人次平均收費水平

住院人次差異=（實際住院人次－計劃住院人次）×預計每住院人次平均收費水平預算

住院人均收費差異=（實際每住院人次平均收費水平－預計每住院人次平均收費水平預算）×實際住院人次

科室成本預算執行率=科室總成本（或分項目成本）/科室預算總成本（或科室分項目預算成本）

按照定額管理的成本項目總差異=實際發生成本－預算總成本

按照定額管理的成本項目工作量差異=（實際耗用量－計劃耗用量）×定額單位成本

按照定額管理的成本項目單位成本差異=（實際單位成本－定額單位成本）×實際耗用量

3.3? ?加強預算控制評價管理

3.3.1? ?加強預算分析

預算管理部門應對開展的預算項目實施監控跟蹤，在定期分析預算執行進度與項目目標的同時分析原因。及時發現項目推進過程中的問題，糾正偏離目標的情況。防止預算流于形式，通過預算實時跟蹤推進項目，確保項目目標實現。

項目負責人需要定期自評自檢，分析項目目標完成情況，對項目執行過程中存在的問題及時匯總并匯報，借力預算管理部門保證項目順利開展。自檢還有助于項目負責人對項目開展過程中偏離預算目標的情況進行及時糾正。

3.3.2? ?充分利用分析評價結果

通過預算評價分析，公立醫院能夠發現預算實施過程中的不足，提高預算管理水平。醫院在建立預算評價結果反饋機制后，通過結合項目負責人自檢結果與預算管理部門的分析結果，管理者與每一位職工能認識到實際工作中與目標的差異，解決醫院運行過程中的問題。通過對各指標的分析評價，幫助醫院調整預算執行方向與項目目標，保證醫院整體目標的同一性，建立科學合理的醫院運營模式，促進醫院發展。

3.3.3? ?加強預算考核與績效評價

預算管理要有激勵和約束機制。約束體現在預算執行的剛性控制，建立沒有預算堅決不支出的剛性預算。預算的“罰”和“賞”體現在預算不僅是支出控制，

還是戰略目標的落實，年終預算執行結果體現了各科室對預算目標的完成情況。對未能完成和沒開展的預算項目予以問責，對預算執行率高的項目予以獎勵，預算執行和考核結果與績效掛鉤，不僅減少了虛報預算的情況，還提高了工作人員對預算的重視，有助于醫院戰略目標的實現。

3.4? ?重視費用歸口管理

預算管理的實質是通過分解醫院戰略目標，將小目標落實到各個科室頭上。收入預算與費用預算與每一個科室緊密相關，醫院科室包含臨床、醫技、醫輔、行政后勤科室，僅僅依靠預算管理部門，難以實現預算全面的編制與管理，只有各個部門按照責任分工，將相同的事情歸口管理，才能更高效地完成預算管理工作。

3.5? ?多措并舉，深化預算意識

醫院已經初步樹立了全面預算的理念，但是還應該進一步深化預算意識。一是要組織不同層級的培訓會，傳授預算管理知識，為預算填報提供理論依據，制作并講解預算系統操作手冊，提前講解預算編報過程中可能出現的問題及解決方案。培訓不僅要有足夠的覆蓋面，還要有足夠的密度。二是定期舉辦預算分析會議。通過會議，讓大家清楚各個部門的工作任務和預算的實際完成情況，提高大家對預算工作的重視，解決預算管理過程中發現的問題，糾正預算執行過程中發現的問題，進一步加深大家對預算管理的理解［3］。

4? ? ?公立醫院實施全面預算管理控制的建議

4.1? ?加強領導重視，全員參與預算意識

全面預算并不是財務計劃，而是實現醫院戰略的有力工具，這決定了預算是一項系統工程，是在院領導的大力支持、強力推進下全員參與的管理活動。要求醫院高層領導完全參與到預算的制定中，并擁有最終決策權，還要求全體職工加強預算意識，加強控制意識，加強全局意識。同時，推動所有科室規范經濟活動，加強預算管理意識。

4.2? ?明確歸口部門，確定內部轉移標準

一方面，歸口管理可在醫院內部達到資源優化配置，實現規模效益，降低醫院的管理成本；另一方面，預算管理中的主要成本控制對象是可控成本，而成本歸口有助于實現這一控制，促使經營活動從粗放型向集約型發展，最終實現從控制資金到規范職能、從監督資金到規范經濟行為的轉變。歸口部門的職責在于針對對應項目做預算，并對相應的成本進行控制。

對于院辦、洗衣房、總務科、設備科、物資科、醫務科、護理部等存在定額管理項目的科室，其成本預算的關鍵在于內部轉移定價與工作量的確定。在確定工作量時，主要的問題在于各歸口科室是否有基期工作量并在此基礎上預測目標期工作量。

4.3? ?基礎數據的準確性、及時性與可獲得性

不論是以歷史財務數據、歷史工作量數據為基礎進行預測，還是預算期滿后的科室預算考核，都離不開準確的數據。因此，一方面，在財務做賬的過程中應將對應的成本盡量明細到各科室；另一方面，各歸口科室應承擔自身責任，清晰記錄各科室的耗用工作量，既方便各科成本歸集，又方便成本考核。

4.4? ?信息系統支撐，提高分析能力

全方位的數據信息是保證預算有效的必要條件，對預算的全過程控制離不開信息技術的大力支持。公立醫院項目涉及的資金較大，采用符合醫院實際情況的績效管理系統使預算管理事半功倍。通過信息系統，積累每一年的預算填報數據與預算執行數據，可形成醫院預算績效數據庫，為以后的預算申報與指標制定提供依據，為績效自我評價與績效考核提供數據支持。借助信息系統，實現財務管理系統、人力資源系統、資產管理系統、物流系統、手術麻醉系統、HIS系統、醫院質量控制系統等平臺數據共享與無障礙溝通，能夠幫助醫院實現業務流、現金流、實物流、數據流的相互貫通，搭建綜合信息管理平臺，通過資源共享，減少重復申報與溝通，提高信息傳遞、分析、交流和處理效率，為醫院實施全面預算提供技術保障，真正實現預算管理閉環化與一體化。

主要參考文獻

［1］郭婧一.二級公立醫院預算績效管理問題研究［J］.財會學習，2023（13）：61-63.

［2］任鳳鳳.高校預算績效管理存在的問題及實施路徑探

析［J］.財會學習，2023（15）：77-79.

［3］劉瑞乾，王巍.部門整體績效評價指標設定探究：以XX研究單位為例［J］.預算管理與會計，2022（10）：39-44.