集團化公司降本增效管理體系構(gòu)建研究

王振強　王紫薇

摘要：面對市場不確定性的增加，降本增效逐漸成為企業(yè)面臨的核心問題。而集團公司業(yè)務(wù)單元眾多、管理鏈條較長，如何有效地從集團層面組織降本增效工作，是集團公司普遍面臨的管理難題。基于此，以F公司為案例，分析其構(gòu)建集團化公司的降本管理體系的過程，并從理念、目標(biāo)、方向、路徑、流程、組織、工具、方法、激勵的閉環(huán)管理流程角度提出一套有效解決集團公司降本增效管理難題的方法和流程體系，旨在為類似企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；降本增效；業(yè)財融合

0 引言

現(xiàn)階段，我國的經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，對相關(guān)企業(yè)的管理提出了更多的要求[1]。在價值創(chuàng)造的大背景下，圍繞價值鏈的降本增效已逐漸成為各集團公司乃至各行業(yè)共同關(guān)注的話題。構(gòu)建一套降本增效管理體系是集團化公司的必然選擇。

1 降本增效管理體系的基本理論

1．1 降本增效的含義

降本增效作為企業(yè)成本管理的重要一環(huán)，是一種常用的企業(yè)管理策略和方法，旨在通過成本管理、流程優(yōu)化、效率提高等手段來實現(xiàn)價值創(chuàng)造，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供支持。

1．2 降本增效的意義

首先，降本增效是提升企業(yè)核心競爭力，增加企業(yè)價值的重要手段，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展過程中面臨各種內(nèi)部和外部的壓力和制約，在確保國家、集體、個人利益的同時，要在市場中應(yīng)對自如，就要通過降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)造價值，使企業(yè)利益最大化的根本目標(biāo)得以保證[2]。

其次，降本增效可以為企業(yè)實現(xiàn)成本戰(zhàn)略提供必要的、不可或缺的支持。降本增效是基于企業(yè)價值鏈的分析，不是簡單的降低成本，更多的是消除浪費、增加效率，通過不斷創(chuàng)造價值，助力企業(yè)實現(xiàn)成本戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。

最后，降本增效可推動企業(yè)提升管理效能。通過降本增效工作的開展，尤其是搭建企業(yè)降本增效管理體系的過程，可有效提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，逐步培育降本增效企業(yè)文化。

1．3 降本增效管理體系構(gòu)建的主要思路及方法

近年來，關(guān)于降本增效管理體系構(gòu)建的研究思路及方法主要圍繞成本管理方法、績效評價體系、信息技術(shù)支持，以及組織文化和員工參與4個方面展開。

（1）成本管理方法。成本管理方法是實現(xiàn)降本增效的核心。傳統(tǒng)的成本管理方法主要基于成本控制，注重成本的核算和控制，但在實踐中往往難以達(dá)到預(yù)期效果。近年來，新的成本管理方法得以應(yīng)用，如目標(biāo)成本管理、全生命周期成本管理等[3]，這些方法強調(diào)在產(chǎn)品或項目設(shè)計階段就考慮成本因素，通過整體優(yōu)化和創(chuàng)新來實現(xiàn)降本增效。

（2）績效評價體系。績效評價體系是降本增效管理的重要工具。傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)指標(biāo)為主，無法全面反映企業(yè)的降本增效情況。近年來，基于綜合指標(biāo)的績效評價體系逐漸受到重視，如平衡計分卡、價值鏈績效評價等[4]，這些績效評價體系能夠綜合考慮財務(wù)和非財務(wù)因素，更加全面地評估企業(yè)的降本增效水平。

（3）信息技術(shù)支持。信息技術(shù)在降本增效管理中扮演著重要角色。數(shù)字經(jīng)濟時代，通過信息化、數(shù)字化的加持，可以提高企業(yè)的管理效率和效果，實現(xiàn)降本增效目標(biāo)[5]。例如，企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)可以整合企業(yè)各個部門的信息，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和協(xié)同工作，提高管理效率；供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，降低物流成本等。

（4）組織文化和員工參與。降本增效管理需要全員參與和共同努力，組織文化對于降本增效管理的成功至關(guān)重要。同時，員工的參與程度和創(chuàng)新能力也是降本增效的關(guān)鍵因素[6]。

參考以上研究，本文以集團公司為切入點，圍繞如何應(yīng)對集團公司業(yè)務(wù)單元眾多、管理鏈條長、業(yè)務(wù)屬性差異大等痛點，通過管理方法、管理工具的創(chuàng)新使用，解析核心要素，并以F公司為例開展案例分析，為構(gòu)建集團化公司的降本增效管理體系提供案例參考。

2 公司降本增效管理體系分析

2．1 案例簡介

F公司是全國領(lǐng)先的汽車備件物流服務(wù)領(lǐng)域集團化公司，是國家5A級物流企業(yè)、國家級高新技術(shù)企業(yè)，現(xiàn)有員工2 000余人，下轄業(yè)務(wù)單元20余個。公司以汽車供應(yīng)鏈物流為主營業(yè)務(wù)，以汽車后市場為戰(zhàn)略發(fā)力點，具備倉儲、運輸、包裝、物流裝備、汽車改裝、汽車供應(yīng)鏈貿(mào)易、汽車文化創(chuàng)意等多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。尤其在物流領(lǐng)域，公司多年來以重資產(chǎn)搭建了健全的物流網(wǎng)絡(luò)，擁有較完善的公路干線和支線配送網(wǎng)絡(luò)，以及鐵路運輸能力。在長春、北京、天津、上海、南京、成都、廣州、青島、西安、鄭州、長沙、濟南、烏魯木齊等主要城市擁有倉儲基地，擁有可控運輸車輛1 500余輛，運網(wǎng)覆蓋全國縣級以上地區(qū)，為2 600多家汽車4S店提供一汽奧迪、一汽大眾、捷達(dá)、紅旗、奔騰、一汽豐田、解放、寶馬等原裝備件的物流服務(wù)，備件年吞吐金額超過500億元，且其在汽車零部件運營管理（VDA6．3、TPS）、物流信息系統(tǒng)、智能物流裝備等應(yīng)用方面也處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

近年來，為支持企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)，應(yīng)對外部環(huán)境變化，F(xiàn)公司提出了“雙擎”戰(zhàn)略，并以公司總經(jīng)理為總負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門為組織者構(gòu)建了一套集團化公司的降本增效管理體系，在變革中實現(xiàn)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。

2．2 F公司降本增效主要做法及效果分析

2．2．1 明晰降本增效管理內(nèi)容，識別核心要素

降本增效涵蓋內(nèi)容較多且具有較強的專業(yè)性和系統(tǒng)性，企業(yè)在構(gòu)建降本增效管理體系的過程中經(jīng)常出現(xiàn)無從下手的情況。為此，F(xiàn)公司采取了以下措施：首先，明晰降本增效管理內(nèi)容，識別核心要素是構(gòu)建降本增效管理體系的前提條件。通過思維導(dǎo)圖的方式，識別并明確降本增效的管理、組織、工具、方法4個維度及各維度下的核心要素，見圖1。其次，從管理角度入手，定義公司的管理理念和管控方式，然后從組織工作的角度出發(fā)，確定權(quán)利責(zé)任，識別核心路徑。最后，以工具為切入點開展專項工作，形成方法體系，鞏固成果。

2．2 樹立降本增效文化理念

基于企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，在公司的預(yù)算管理、經(jīng)營分析管理流程框架下，以經(jīng)營指標(biāo)中的財務(wù)指標(biāo)為出發(fā)點，驅(qū)動公司整體降本增效工作。明確降本增效實施路徑，以研發(fā)設(shè)計、智能制造、投資管控、管理效能、服務(wù)提升、質(zhì)量管理、安全管控、品牌形象8個方面作為具體的降本增效實施路徑，其中重點以研發(fā)設(shè)計、智能制造、投資管控、管理效能4個方面作為支柱項目。通過持續(xù)改進，不斷實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)優(yōu)化，繼而形成一套行之有效的降本增效管理體系，并最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的降本增效企業(yè)文化。降本增效文化理念構(gòu)建見圖2。

2．3 搭建降本增效流程，建立降本增效組織機構(gòu)

（1）成立降本增效管理組織機構(gòu)，明確總經(jīng)理作為第一負(fù)責(zé)人，全面推行公司降本增效管理工作，各分管副總為領(lǐng)導(dǎo)小組副組長，并組建以財務(wù)部門牽頭，人力、采購、研發(fā)等職能部門與業(yè)務(wù)單元相協(xié)同的工作小組，負(fù)責(zé)橫向調(diào)度各職能部門，縱向溝通并組織業(yè)務(wù)單元分解全年及月度目標(biāo)，推進各項任務(wù)落地，從而實現(xiàn)年度目標(biāo)。

（2）結(jié)合全面預(yù)算管理流程及經(jīng)營分析管理流程，搭建一套以指標(biāo)下達(dá)、指標(biāo)分解、行動計劃、計劃跟蹤、結(jié)果審核、考核評價6個核心為主體的降本增效管理流程。具體來說：第一，指標(biāo)下達(dá)過程以預(yù)算為出發(fā)點，通過預(yù)算管理的目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)分析，識別核心降本增效方向，并確定降本增效年度目標(biāo)，同時將降本增效目標(biāo)下達(dá)至各業(yè)務(wù)單元；第二，指標(biāo)分解過程以業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)，在承接降本增效目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進行機會識別，并進一步分解至月度目標(biāo)及相應(yīng)責(zé)任主體；第三，行動計劃將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體可實施的降本增效項目或課題，明確量化標(biāo)準(zhǔn)、時間節(jié)點、責(zé)任人，并每月進行滾動計劃更新；第四，計劃跟蹤主要以月度分析會議為載體，通過項目角度、財務(wù)角度對具體的降本增效項目或課題進行跟蹤，識別優(yōu)秀項目并進行各業(yè)務(wù)單元橫展，及時進行信息傳遞；第五，結(jié)果審核是通過對經(jīng)營結(jié)果的間接對比、差異分析、趨勢分析等加以驗證，同時識別新的降本增效機會，形成良性循環(huán)；第六，考核評價是降本增效管理落地的重要保障，通過匯報、評比、考核、獎勵的形式更好的激發(fā)全員的降本增效熱情。降本增效管理流程見圖3。

2．4 利用管理工具，實現(xiàn)全生命周期降本增效覆蓋

如前文所述，降本增效專業(yè)工具較多，如QC工具、六西格瑪工具、A3報告等，眾多成本改善方法維度的工具較為成熟。但針對降本增效組織管理方面的工具方法則普遍沿用PDCA等傳統(tǒng)管理工具，缺乏專業(yè)性。因此F公司通過多種管理工具的結(jié)合，形成一套基于降本增效組織管理維度的專用工具，有效促進降本增效工作的開展。具體來說，通過項目管理的方式對降本增效項目進行跟蹤，強化“命題式”降本增效，跟蹤具體項目狀態(tài)，包括已完成、進行中、延期、取消等進度狀態(tài)，重點督促拖期項目的實施，有效確保降本增效項目按期完成。通過趨勢分析、差異分析等管理工具可有效識別改善機會。通過“二八”原則，對前十大項目進行重點跟蹤管理。以F公司實際統(tǒng)計的改善項目來說，前十大降本增效項目基本可覆蓋降本總金額的70%～80%，可集中精力實現(xiàn)最大結(jié)果輸出。通過標(biāo)桿管理的方式對優(yōu)秀業(yè)務(wù)單元、優(yōu)秀降本增效項目進行經(jīng)驗分享，促進優(yōu)秀項目的橫向拓展，形成“趕學(xué)比超”的降本增效氛圍。同時導(dǎo)入產(chǎn)品生命周期理念，從產(chǎn)品項目初期導(dǎo)入降本增效理念，以目標(biāo)成本為核心切入點，促進企業(yè)戰(zhàn)略項目的有效承接和落地。

2．5 業(yè)財融合，發(fā)揮協(xié)同作用

財務(wù)部門從經(jīng)營角度進行拉動，以目標(biāo)為驅(qū)動，以業(yè)務(wù)改善為重心，通過方法導(dǎo)入、培訓(xùn)、工具引入，消除業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的壁壘。業(yè)務(wù)單元以現(xiàn)場為中心，以財務(wù)數(shù)據(jù)為支撐，針對性地進行降本增效，發(fā)揮協(xié)同作用，并通過考核激勵的方式，促使各業(yè)務(wù)單元與財務(wù)部門緊密結(jié)合，避免降本工作“兩層皮”。同時職能部門發(fā)揮體系作用，體現(xiàn)集團化規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)協(xié)同化降本增效。

2．6 建立匹配的評價細(xì)則

因各業(yè)務(wù)單元的具體情況不盡相同，單一地通過降本金額進行評價不利于集團化公司降本工作的評比。為營造公平的評比環(huán)境，F(xiàn)公司建立了一套適應(yīng)公司的評價細(xì)則。具體評價維度以行動力、目標(biāo)效果、挑戰(zhàn)度3個維度進行評價，其中行動力側(cè)重于降本增效的組織層面進行評價。包含項目廣度、項目深度、組織能力、全員參與4項內(nèi)容，以對應(yīng)的項目數(shù)量、細(xì)化程度、及時性、準(zhǔn)確性、人均提案量的量化指標(biāo)為評價標(biāo)準(zhǔn)進行打分。目標(biāo)效果側(cè)重于經(jīng)營效果體現(xiàn)程度進行評價，包含降本金額、目標(biāo)完成、業(yè)績體現(xiàn)3項內(nèi)容，以對應(yīng)的金額、完成率、業(yè)績體現(xiàn)的量化指標(biāo)為評價標(biāo)準(zhǔn)進行打分。挑戰(zhàn)度側(cè)重于降本增效項目的創(chuàng)新度進行評價，包含人工成本降比、費用降比、公司級項目、預(yù)算準(zhǔn)確度4項內(nèi)容，以對應(yīng)的降比幅度、數(shù)量、準(zhǔn)確程度的量化指標(biāo)為評價標(biāo)準(zhǔn)進行打分。最終，通過各項分?jǐn)?shù)匯總排名的方式，兌現(xiàn)降本增效激勵與考核。相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重詳見表1。

2．7 全員參與、夯實基礎(chǔ)

為營造全員參與的降本增效氛圍，F(xiàn)公司開展了線上線下多維度宣傳工作，如降本項目評比、降本積分兌換禮品、降本增效活動月、精益改善圈等專項活動。同時強化考核，將降本增效工作納入年度重點工作任務(wù)，實施績效管理。通過多措共舉，不斷夯實降本增效基礎(chǔ)，實現(xiàn)降本增效的企業(yè)文化層面建設(shè)。

3 研究結(jié)論與建議

構(gòu)建集團化公司的降本增效管理體系是一個系統(tǒng)的、復(fù)雜的過程。F公司以識別降本增效管理內(nèi)容的核心要素為抓手，通過對降本增效文化體系的梳理，明確降本增效的實施路徑，并以管理流程為載體、以組織架構(gòu)為保障、以管理工具的數(shù)字化進行技術(shù)支撐，最終通過全員參與，業(yè)財融合的方式，并輔以轉(zhuǎn)型的考評激勵機制，成功完成了F公司的集團化降本增效管理體系的搭建與落地。雖然F公司取得了相應(yīng)的成功經(jīng)驗，但其他公司在借鑒和參考時還需注意如下事項：

3．1 統(tǒng)籌規(guī)劃，自上而下

具體而言，降本增效體系建設(shè)需要落實到明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、適宜的組織架構(gòu)、有效的制度規(guī)章、清晰高效的流程，以及與之相匹配的預(yù)算管理與風(fēng)險控制、績效考核與獎懲制度和先進管理工具的運用等，即形成一套有序且富有活力的運行機制，自上而下進行推廣，使公司內(nèi)部快速形成合力，促使降本增效管理體系快速落地。

3．2 業(yè)財融合，全員參與

由于不同公司具有不同的業(yè)務(wù)屬性，建議公司在構(gòu)建相應(yīng)的降本增效管理體系時，結(jié)合業(yè)務(wù)屬性梳理識別核心管理要素，并針對性地提出適應(yīng)公司的流程體制。在此過程中，需要以價值創(chuàng)造為最終目標(biāo)，以法規(guī)準(zhǔn)則為依據(jù)，不斷突破固有的思維模式，敢于創(chuàng)新，融入價值管理，激發(fā)全員參與的熱情，助推公司實現(xiàn)降本增效的既定目標(biāo)。

3．3 績效考核，文化提升

降本增效管理體系的構(gòu)建需要對戰(zhàn)略分解到目標(biāo)執(zhí)行，再到結(jié)果評估，進行有機結(jié)合、上下貫通、前后呼應(yīng)。而其中績效考核環(huán)節(jié)作為結(jié)果評估，雖然屬于事后環(huán)節(jié)，但是會直接影響整體執(zhí)行效果。因此，必須將具體的目標(biāo)、內(nèi)容、職責(zé)落實到具體的責(zé)任人，具體的時間節(jié)點，可衡量的里程碑事項等，以激勵考核為驅(qū)動，實現(xiàn)上下貫通、可持續(xù)發(fā)展的降本增效企業(yè)文化。

4 結(jié)語

通過構(gòu)建集團化的降本增效管理體系，F(xiàn)公司形成了完整的降本增效閉環(huán)管理體系。同時，通過降本增效管理體系的持續(xù)推進，強化了員工對公司業(yè)務(wù)的進一步融合，鍛煉出了一支高素質(zhì)的人才隊伍，實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)發(fā)展蓄能。

綜上所述，經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下不僅為企業(yè)發(fā)展提供了更多機遇，也使其應(yīng)對更多的挑戰(zhàn)，集團化公司具有優(yōu)勢的同時也伴隨著巨大風(fēng)險，行之有效的降本增效管理體系可以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要路徑。

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收稿日期：2023-08-17

作者簡介：

王振強，男，1989年生，本科，注冊會計師，主要研究方向：預(yù)算管理、成本管理、投資管理。

王紫薇，女，1997年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：內(nèi)部控制、成本管理。