企業數字化轉型實現路徑探究

于晴

摘要：數字經濟時代，企業的數字化轉型將賦能業財融合的實現，提高管理效率。企業數字化轉型不僅在內部革新管理理念，提高人才素養，加速管理創新，還將通過大數據互聯打通產業壁壘，幫助企業拓展產業邊界，打造數字空間，發掘商業價值。在建設“數字中國”的國家戰略背景下，本文聚焦企業在數字化轉型過程中面臨的挑戰，分析企業如何通過數字技術進行流程優化，提高管理效率，實現商業價值。

關鍵詞：數字化轉型；企業；業財融合

根據《全球數字經濟白皮書（2022）》的調研結果，數字經濟將為全球經濟提供強有力的支撐，而產業數字化成為未來企業面臨的趨勢。因此，對于行業中的企業來說，數字化轉型被視為生存之道，而不再僅僅是一種選項。數字化轉型不僅涉及企業數字基礎架構和技術層面的更新，更重要的是經營理念的革新，組織結構的調整以及企業文化的重塑。然而在實施數字化轉型中，許多企業在貫穿數字理念、建設數字化基礎設施以及人力資源技能升級和企業文化變動中面臨挑戰。本文討論企業在數字化轉型過程中如何規避風險，并探討企業數字化轉型的實現路徑。

一、企業數字化發展趨勢

（一）互通互聯，創造產業的“點”“線”“面”

企業的數字化轉型在企業內部的工藝設備、生產過程、產品管理以及外部的合作聯盟和顧客互動都起到了幫助作用，通過打通信息壁壘實現了實時溝通，幫助企業及時作出生產經營決策。這種數字化轉型有助于打破企業個體的信息孤島，實現與產業上下游的及時信息交互，實現了從企業“點”到產業“線”的溝通鏈條。數字化也賦能了企業間跨產業的協作和創新，促成與不同產業的融合，更好地為消費者提供跨產業一體化服務，并發掘在數字技術發展的背景下產生的新消費需求，實現從產業“線”到消費場景“面”的互聯服務。這種轉型有助于提高企業效率、優化資源利用，并促進產業間的創新和互聯互通。

（二）穩中求進，百年大變局下的高質量發展

目前全球經濟政治格局面臨著深刻的調整，而中國乃至全世界的經濟都可能進入長期保守狀態。因此，各國亟須尋求新的經濟增長點。在外部環境充滿不確定性的情況下，產業數字化成為各國的國家戰略，數字化與實體經濟的結合將成為藍海。目前，在第三產業中數字化融合效果最為顯著。通過技術手段捕捉社會結構和消費習慣的變遷，打造具有數字溫度的服務和產品，成為第三產業追求高質量發展的途徑。

數字化驅動在第二產業的實踐正在穩步提升，而在第一產業中，數字轉型將在突破自然條件和土地資源的限制后成為新的價值引擎。對于處于全球數字化轉型背景下的企業來說，高效的數字化轉型依賴于企業對資源進行梳理，拓展產業邊界，增強對市場需求的反應速度，開發出“以人為本”的高質量服務和產品。這些舉措有助于企業應對經濟的變化和市場的需求，提高競爭力并創造增長機會。

二、企業數字化轉型挑戰

（一）數字互聯理念難以貫穿組織

在數字化轉型中，企業通過并購和投資新建為相關多元化戰略來進行業務板塊部署，以期通過數字技術的鏈接打通業務板塊之間的壁壘，實現跨產業互聯和融合。然而，不同行業板塊的業務基礎及人員數字化觀念參差不齊，中層管理及職能部門對數字化轉型了解不足。 從企業整體戰略制定、業務單元發展計劃到職能部門的轉型計劃來看，最主要的挑戰是理解并認同數字化轉型如何拓寬企業在戰略、業務和職能三個層次的業務邊界。在戰略層協調跨部門信息分享與數字化標準統一的過程中，部分組織以及成員的數字互聯理念尚未轉變，在具體如何通過數字化打破產業邊界的規劃上尚未清晰，對各個板塊的布局和執行尚不明確，導致數字化轉型理念難以貫穿組織。

從總體戰略上，企業對于數字化轉型中跨產業的融合程度難以估計，在何種程度上突破地域、組織、機制的限制，進行資源的高度整合還難以做出戰略決策，導致戰略制定存在著延后以及模糊性。在具體業務單元決策中，數字化轉型要求全流程的信息化和數字化帶來了組織流和業務流梳理的挑戰。由于不同產業板塊組織的管理基礎和人力資源條件差異過大，推行同樣的業務梳理標準為數字化轉型做信息收集的準備，是集團管理者必須面臨的挑戰。在職能部門工作中，一線員工囿于傳統業務模式帶來的思維慣性以及對轉型帶來的抗拒，造成企業的數字化轉型戰略推進受阻。

（二）實施技術能力不足

構筑企業數字化平臺以促進組織效率和經營效益，首先需要的是數字基礎的設計以及數字架構的支持，但多數企業無論在硬件技術還是組織管理軟實力中，均呈現能力缺乏的情況。

從硬件投入角度看，企業數字化轉型需要搭建覆蓋全公司業務流程的互聯互通系統、統一的云計算和云儲存系統，以及每個業務部門的數字化平臺。由于我國企業的數字化建設尚處于初級階段，僅靠企業內部技術人員難以完成建設，多數依靠第三方供應商采購。實施過程中需要與第三方供應商進行流程的反復溝通，磨合成本大，時間花費長。在此過程中，企業需同時推進公司組織調整、產業梳理以及技術準備三方工作，導致在數字化轉型的過程中常出現由于內部溝通不暢及反復的技術修改造成的轉型低效。

從組織能力來看，數字化轉型要求企業統一業務流程、統一業務數字化標準、并配以數字化運營及數據安全保障。合理的組織結構是公司數字化轉型的基礎。但當企業尚未在不同子板塊之間梳理好其組織層級以及戰略定位時，常常會遇到跨板塊調動相關資源難、數字化標準制定難的情況。同時，還會存在數字化經驗與企業管理經驗的人員不足，轉型的過程中上下級溝通不暢、跨業務部門協同困難的情況。

（三）人才儲備缺乏

在數字化轉型過程中，數字人才缺乏造成的轉型低效成為企業面臨的主要障礙之一。受限于成本投入以及培養模式陳舊，人才缺乏的痛點難以在短期內克服。

企業數字化轉型的全面動員為企業文化帶來了沖擊。基層業務部門員工以及從事傳統業務模式的人員認為，數字化轉型造成了較高的學習成本，并威脅現有工作機會，從而出現抵觸情緒，因此也會造成數字基礎準備階段出現人為阻力。從人力資源管理角度看，數字化轉型主要目的在于提高系統運營生產效率、釋放人力資源。企業在轉型過程中的階段性考核更傾向于選擇指標等數量化的評價標準，在短期內量化數字化轉型績效。企業通過結果倒推投入，使企業面臨重系統輕人力的情況，將更多的資源投入系統建設，力求實現企業內部業務流的數字化和智能化，刻意減少人力資源投入。由數字化轉型帶來的大數據等新崗位增加受限，只能在現有人員的基礎上進行工作量加碼，形成“系統越自動、人力越被動”的情況。

在數字化轉型的全才培養方面，數字化的互聯互通對于組織內人員提出了綜合性的素質要求：在職能崗位的基礎之上融合產業互聯互通的認識，形成面向未來的大數據格局的準備。目前企業按照崗位專精人員和數字化人員進行數字化提升培訓，人員范圍涵蓋人力資源管理、部門協同、財務共享等多系統，數字化人員在建設系統中依賴于部門的專精人員提供的知識經驗幫助；但同時數字化完成后，部門專精人員需要重新學習數字化方面的新技能，兩相結合形成了龐大的再學習成本。

（四）資金支持不足

數字化轉型的成功給企業帶來較大的資金壓力。首先，基礎設施布局和維護數字化網絡的運營以及保障信息安全，通常需要企業從專業服務公司進行采購，根據企業的業務特點進行定制，這會耗費大量資金。數字化轉型還會影響企業的業務模式，導致在轉型期內企業內部的學習成本增加，短期內難以看到轉型成效，甚至在財務指標上受到影響。同時，數字化轉型也可能帶來一些風險，例如數據泄露或網絡安全攻擊，企業需要建立相應的資金儲備來管理這些風險。因此，數字化轉型并非一蹴而就的業務變革，企業需要在相當一段時間內進行數字技術、人員培訓、信息安全等方面的持續投入，并面臨資金不足的壓力。

三、企業數字化轉型路徑

（一）厘清企業戰略，培養數字理念

企業數字化轉型的目標是要以專屬產品打造為戰略主線，激活實體產業。從消費者需求和產品設計出發，以數字化助力消費者體驗為目標，將關注點放在跨產業的實業產品設計上。通過統一思想，以客戶為中心，借助互聯網、大數據、云計算、人工智能等技術來驅動和引領業務，不斷進行面向消費場景的持續產品創新和組織內部流程的革新。在數字化轉型的階段性目標中，可以弱化定量指標的應用，更多采用定性描繪的方式，以構建“數字化產品場景”為目標，并不斷深入豐富產品場景的路徑。數字化轉型同樣也對企業內部的溝通方式產生深遠影響。在統一“以人為本”的目標之后，充分激活組織內個體的主觀能動性，在自上而下的戰略規劃下，發揮每個員工在數字化轉型中的潛力，并以自下而上的方式在職能部門局部嘗試產品優化方案，力求保障客戶體驗。

（二）建立互聯理念，激活組織結構

數字化轉型為企業各級組織提出了數字理念煥新的挑戰。企業可以通過梳理組織架構來為數字轉型中的互聯理念建設培養平臺。形成“大平臺－強中臺－小前端”的組織格局：所謂“大平臺”，是指戰略決策層在做好數字化基礎建設的前提下，重點做好企業戰略決策與數字要素配置，搭建平臺為業務中層提供業態創新的機會。在這一層級上，戰略決策為業務單元定好發展方向，并提供人員、技術、資金等要素的配置，并進行跨業務板塊的溝通和協調；“強中臺”，指業務單位深入挖掘數字化潛能，做好戰略執行，將數字化轉型細化到業務前端，并激活企業多元化整合形成的人力資源優勢，將層次背景的差異轉換為創新思維的碰撞；“小前端”則要求具體職能部門在數字化轉型中落實相關要求，為中臺提供支持，在信息搜集和數字化轉型落地中發揮作用。

（三）尋求政策與資金支持

數字化轉型離不開國家宏觀政策的支持。根據《中小企業數字化轉型指南》的部署，政府將為企業在數字化轉型過程中提供資金支持、培訓幫扶、配套服務和發展指引。企業通過積極獲取政策支持，有助于企業在數字化轉型過程中獲得相關資源的支持。同時，數字化極大地幫助企業在一定程度上突破地理區位的限制，可以通過積極搜尋各地區對于企業數字化轉型的具體配套措施，建立飛地政策，最大限度獲取政府幫扶資源。

資金是企業的血液，企業在數字化轉型中同時面臨整合企業項目和產品資源的挑戰。當數字化成果尚未在產品中體現時，企業無法獲取足夠的經營現金流。因此，根據財務指標制定融資決策，控制長期貸款的規模，避免由于長期大量貸款為企業帶來過高的利息負擔。通過數字化賦能產品開發，形成企業產品的技術壁壘和品牌商譽，實現技術化到商業化的轉型。合理安排商業項目的資金回收分布，尋求企業項目的資本化和金融化機會，為企業提供數字化轉型資金支持；建立良好的投資人和政府關系，獲得外部股權投資以及政策引導，最終尋求公司上市。

（四）建立數字化人才儲備制度

在戰略層面，建立專門的企業數字化人才儲備制度，明確企業內人員定位以及人才計劃。制定相應預算，建立人才培養的儲備預算，使人才儲備支出區分于一般人力成本支出。從業績考核層面認識到數字化人才的培養相對于數字化系統的布置周期更長。企業可以與信息技術院校建立合作關系，培養適應現代數字化企業的專精人才。對于企業職能人員，定期開展企業數字化培訓和交流平臺，通過集團牽頭，打通不同職能部門之間的信息屏障，以產品和產業的發展為目標，從不同職能和業務角度進行交流。建立集團內不同級次單位的學習溝通交流，發揮人力資本的示范效應。

四、結束語

綜上分析，數字化轉型打破產業壁壘，賦能產品全新功能定位，成為企業實現高質量和可持續發展所無法回避的戰略步驟。抓住數字轉型的契機，革新產品理念，借助數字化技術研發數字化服務和產品，將有力地提高企業競爭力。在此過程中，企業需激活內部人力資源，通過數字技術將人力資源從傳統重復性的工作中解放，轉而投入產品的擴展和消費者體驗的維護。通過對內革新組織理念，積極促進跨部門跨職能的交流，并減少數字化轉型的溝通成本；對外積極獲取政策和資金支持，結合項目特點進行企業產品金融化的籌資安排，從而打通企業數字化轉型中資金流轉困難，實現數字化產品優化與融資安排的良性循環。

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