民營企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問題與對策

計麗麗

一、前言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營企業(yè)得到迅猛發(fā)展，成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，越來越多的民營企業(yè)走上了集團(tuán)化發(fā)展的道路。但在民營企業(yè)集團(tuán)不斷壯大的同時，其在全面預(yù)算管理方面仍然處于探索階段，與之相適應(yīng)的管理機(jī)制未得到完善。結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)政策、環(huán)境和企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)，構(gòu)建科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，提高內(nèi)部管理水平和抵抗風(fēng)險能力，才能在當(dāng)前的競爭形勢下抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的概念、內(nèi)容及特點(diǎn)

預(yù)算管理是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過戰(zhàn)略分解形成年度經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)而科學(xué)安排企業(yè)各項資源，從經(jīng)營端籌劃業(yè)務(wù)活動過程并預(yù)測財務(wù)結(jié)果，及時跟進(jìn)分析、評價和反饋，使企業(yè)經(jīng)營活動走向符合預(yù)期或有所改善，從而實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動[1]。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個方面的預(yù)算主題，各預(yù)算內(nèi)容之間緊密聯(lián)系，互為支撐和延續(xù)。企業(yè)全面預(yù)算主要有以下特點(diǎn)：

第一，戰(zhàn)略性。預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，而戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于預(yù)算管理的有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理是核心，預(yù)算管理是手段，二者相輔相成。

第二，全面性。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與、全模塊參與、全過程管理。預(yù)算活動橫向系統(tǒng)要求企業(yè)內(nèi)部各級部門、所有人員共同參與，強(qiáng)化各部門之間的分工協(xié)作和溝通配合，確保資源優(yōu)化配置。縱向系統(tǒng)包括事前預(yù)測、事中控制、事后考核，事前進(jìn)行全面詳盡的經(jīng)營預(yù)測和籌劃，明確責(zé)任到人。事中實(shí)時監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時控制、調(diào)整預(yù)算目標(biāo)和方案。事后及時評價和考核預(yù)算結(jié)果并納入績效管理。

第三，協(xié)調(diào)性。預(yù)算管理涉及企業(yè)各個方面，預(yù)算管理的高效實(shí)施離不開各模塊、各部門、各環(huán)節(jié)之間的合作協(xié)調(diào)。預(yù)算管理的各項預(yù)算環(huán)環(huán)相扣，只有各部門之間進(jìn)行緊密配合，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)[2]。

第四，權(quán)變性。預(yù)算不是機(jī)械不變的，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況的發(fā)展，適時合理調(diào)整預(yù)算目標(biāo)和方案，預(yù)算管理應(yīng)避免預(yù)算對經(jīng)營管理的剛性約束，需根據(jù)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化及時調(diào)整預(yù)算[3]。

三、全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性

（一）有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，會結(jié)合市場環(huán)境以及行業(yè)現(xiàn)狀等，制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而目標(biāo)的執(zhí)行效果直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營效益，但就實(shí)際情況而言，很多企業(yè)的執(zhí)行能力不足，未能將既定的戰(zhàn)略發(fā)展計劃落到實(shí)處，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和效率低下，不利于企業(yè)的長期健康發(fā)展。而全面預(yù)算管理能夠?qū)Ω髀毮懿块T的工作目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，要求各部門嚴(yán)格落實(shí)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，進(jìn)而提高戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行效力，助推中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。預(yù)算是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的重要手段，全面預(yù)算管理的成果會直接反映企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營質(zhì)量以及各職能部門的工作效率，能夠為企業(yè)未來的發(fā)展提供科學(xué)的指導(dǎo)、指明正確的方向。由此可知，全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言，起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

（二）有益于加強(qiáng)部門溝通

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的是全員參與、全過程管理、全方位監(jiān)督，即企業(yè)內(nèi)部的各個部門都是全面預(yù)算管理的主體，各部門需要在積極溝通以及良好協(xié)作的前提下，通過事前規(guī)劃、事中追蹤以及事后總結(jié)的流程化管理模式，執(zhí)行預(yù)算方案。在此過程中，各部門的聯(lián)系將更加密切，不僅能夠營造出良好的工作氛圍，還能夠提高溝通效率，避免信息不對稱等問題。

（三）有助于提高決策質(zhì)量

現(xiàn)代企業(yè)的管理層在做重大戰(zhàn)略決策的過程中，需要有準(zhǔn)確客觀的數(shù)據(jù)做支撐，以提高決策的準(zhǔn)確性，降低決策的失誤率。在全面預(yù)算管理的實(shí)踐中，財務(wù)部門能夠采集到大量有價值的信息數(shù)據(jù)，如材料采購成本、人工成本等，通過對各種信息數(shù)據(jù)的采集整合，及時共享至企業(yè)的管理層，能夠為管理層做決策提供可靠的數(shù)據(jù)保障，進(jìn)一步促進(jìn)決策的質(zhì)量和效率。

（四）有利于激發(fā)員工活力

將全面預(yù)算管理切實(shí)應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，一方面能夠為各部門更好地開展績效考核工作提供參考和依據(jù)，另一方面能夠激發(fā)員工活力，端正其工作態(tài)度。企業(yè)可以將預(yù)算的執(zhí)行情況與完成情況與績效考核相掛鉤，促使全員參與到全面預(yù)算管理中，既能夠提高員工對預(yù)算執(zhí)行的重視程度，還有利于充分調(diào)動員工參與工作的積極性和主觀能動性。通過科學(xué)合理的預(yù)算管理手段，員工的責(zé)任意識與工作效率將會顯著提高，能夠進(jìn)一步提高企業(yè)各項業(yè)務(wù)的開展效率，為現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值。

總體而言，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的必由之路，各企業(yè)要加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的建設(shè)，不斷提高管理成效。

四、A集團(tuán)簡介及其全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要管理工具，在企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營管理中發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用，但是民營企業(yè)集團(tuán)由于起步晚、起點(diǎn)低，加之自身明顯的家族色彩，全面預(yù)算管理機(jī)制沒有得到完善。本文選擇A集團(tuán)公司為研究對象，總結(jié)其全面預(yù)算管理工作現(xiàn)狀、問題及其原因，根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際情況，在提高預(yù)算管理認(rèn)識、建立健全全面預(yù)算管理體系、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制等多個方面提出改善措施，期望能夠?qū)μ岣呙駹I企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理水平提供參考。

（一）A集團(tuán)簡介

A集團(tuán)成立于1989年，是一家集建筑施工、建筑設(shè)計、項目管理、大型建筑施工機(jī)械設(shè)備租賃、海外工程承包、勞務(wù)輸出、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理和金融于一體的多元化民營企業(yè)集團(tuán)，下轄建筑、房產(chǎn)、海外和金融四大板塊，僅國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的年產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到50多億、總資產(chǎn)達(dá)37億元，現(xiàn)有職工5000多名，在省內(nèi)民營建筑行業(yè)居龍頭地位。無論是所涉行業(yè)范圍、組織架構(gòu)、子公司數(shù)量，還是股權(quán)關(guān)系、管理幅度都較初創(chuàng)階段有了質(zhì)的變化，同時隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的改變，各子公司對于經(jīng)營自主權(quán)的需求也越來越強(qiáng)烈。可以說，A集團(tuán)已經(jīng)從一家從事單一業(yè)務(wù)的民營公司，成長為融多行業(yè)、多業(yè)務(wù)類型的多元化民營企業(yè)集團(tuán)，走完了初創(chuàng)階段，已進(jìn)入高速擴(kuò)張的階段。

（二）A集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.預(yù)算編制內(nèi)容過于單一

預(yù)算控制目標(biāo)僅局限于成本費(fèi)用控制，沒有包括收入、投資、利潤、資金平衡等重要內(nèi)容，不能全面預(yù)測預(yù)算年度的整體經(jīng)營情況，無法為決策層提供經(jīng)營決策依據(jù)，也無法為經(jīng)營層提供經(jīng)營導(dǎo)向的指引作用。

2.預(yù)算編制過程高度集權(quán)

集團(tuán)采用的是高度集權(quán)的預(yù)算管理模式，沒有成立專門的預(yù)算管理委員會，預(yù)算工作由財務(wù)中心負(fù)責(zé)組織，體現(xiàn)為自上而下的強(qiáng)勢預(yù)算流程。子公司修改預(yù)算指標(biāo)的權(quán)限和范圍非常有限，只能服從控股公司下達(dá)的預(yù)算指令。財務(wù)中心雖然了解集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，但是對子公司的具體經(jīng)營情況和市場環(huán)境缺乏認(rèn)識，如此編制而成的預(yù)算本身質(zhì)量欠佳。而子公司為了完成控股公司下達(dá)的預(yù)算指令，更多的只會考慮眼前利益而損及集團(tuán)長遠(yuǎn)利益。

3.預(yù)算監(jiān)督與控制力度差

預(yù)算控制主要依賴于經(jīng)營主體的自主控制和財務(wù)中心的審核控制，財務(wù)中心雖定期對各單位的預(yù)算執(zhí)行情況向董事會進(jìn)行反饋并組織召開預(yù)算反饋會議，但是各子公司作為預(yù)算被動執(zhí)行者，對于差異結(jié)果的原因分析敷衍應(yīng)付，預(yù)算執(zhí)行反饋分析的質(zhì)量較差。臨時預(yù)算和超預(yù)算范圍的情況普遍存在，多數(shù)通過臨時預(yù)算流程最終審批通過。

五、A集團(tuán)全面預(yù)算管理問題的原因分析

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

集團(tuán)上下對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，存在“預(yù)算管理是控股公司、是財務(wù)中心的事兒”的片面觀念，集團(tuán)各部門、各分子公司不是主動，而是被動參與預(yù)算編制和執(zhí)行活動，對于預(yù)算管理的預(yù)測、決策、計劃、控制、協(xié)調(diào)、分析和考核等一系列的綜合全面的管理活動，要么功能發(fā)揮不足，要么完全不具備此項功能。

（二）全面預(yù)算管理組織不完善

集團(tuán)沒有完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，未成立專門的預(yù)算管理委員會，而是指定由財務(wù)中心負(fù)責(zé)預(yù)算編制和監(jiān)督工作，財務(wù)中心雖然了解集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，但是對子公司的具體經(jīng)營情況和市場環(huán)境缺乏認(rèn)識。預(yù)算管理制度不健全，導(dǎo)致預(yù)算分工不清晰、管理權(quán)責(zé)不明確，各子公司管理權(quán)限非常有限，更多的是只能服從控股公司下達(dá)的預(yù)算指令被動參與預(yù)算，而為了完成控股公司下達(dá)的預(yù)算指令，經(jīng)營過程中更多的是只考慮眼前利益而損及集團(tuán)長遠(yuǎn)利益，不利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算績效考核不完善

預(yù)算考核指標(biāo)單一，僅僅就財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行簡單的完成情況對比，缺乏根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)評價企業(yè)綜合價值發(fā)展水平。缺乏獨(dú)立的審計部門實(shí)施獨(dú)立客觀的審計評價，以監(jiān)督各子公司預(yù)算執(zhí)行和財務(wù)中心預(yù)算控制的效果及質(zhì)量，導(dǎo)致集團(tuán)的預(yù)算控制流于形式，并沒有起到實(shí)質(zhì)性的控制和支撐作用。

（四）全面預(yù)算管理信息化程度低

全面預(yù)算管理需要采集大量的經(jīng)營、財務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)時整理、分析預(yù)算執(zhí)行情況，但是目前集團(tuán)信息化水平較低，采用傳統(tǒng)方式人工匯總整理數(shù)據(jù)，耗費(fèi)了大量的時間和人力，而結(jié)果卻無法達(dá)到預(yù)期實(shí)時、準(zhǔn)確反饋的效果，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理效果。

六、加強(qiáng)A集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對策

（一）提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從控股公司層面加強(qiáng)全面預(yù)算管理的宣傳工作，明確預(yù)算管理工作的戰(zhàn)略意義，讓各級管理層認(rèn)識到全面預(yù)算工作的重要性，提升各業(yè)務(wù)層參與預(yù)算的積極性。戰(zhàn)略思維與財務(wù)理念相融合，業(yè)務(wù)與財務(wù)融為一體，使企業(yè)各職能部門及其員工“一切行動聽指揮”“同頻共振”“步調(diào)一致”，進(jìn)而達(dá)到“整合四流”（資金流、物資流、信息流和人力流），“創(chuàng)造一流”（一流績效）的理想境地[4]。

（二）建立健全全面預(yù)算管理體系

從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，沒有一套高效的預(yù)算管理體系對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行事前的規(guī)劃分析、事中的監(jiān)督控制、事后的修正總結(jié)，是非常不利的，也是難以可持續(xù)發(fā)展的。集團(tuán)企業(yè)需基于戰(zhàn)略層面對全面預(yù)算管理的實(shí)施進(jìn)行強(qiáng)化與控制，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向作用，以此形成完善的全面預(yù)算管理體系[5]。根據(jù)A集團(tuán)目前的實(shí)際情況，結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)的發(fā)展階段特點(diǎn)，制定系統(tǒng)的《全面預(yù)算管理辦法》，對集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作及其體系進(jìn)行規(guī)范，并在全集團(tuán)內(nèi)宣導(dǎo)、實(shí)施。《全面預(yù)算管理辦法》主要從以下幾個方面來構(gòu)建集團(tuán)的預(yù)算管理體系。

1.完善預(yù)算管理組織

為了使各級管理層都參與到預(yù)算管理中，激發(fā)其積極性和管理優(yōu)勢，保證全面預(yù)算工作的有效運(yùn)行，依據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)和管理體系設(shè)置四級的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并進(jìn)行相應(yīng)的財權(quán)分配，明確各層級管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)。集團(tuán)公司董事會審議、決定各預(yù)算事項，是一級預(yù)算決策機(jī)構(gòu)。設(shè)立二級常設(shè)管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室，由控股公司各部門負(fù)責(zé)人、板塊負(fù)責(zé)人、板塊財務(wù)負(fù)責(zé)人組成，承擔(dān)制度擬定、組織編制、監(jiān)督執(zhí)行、反饋分析、落實(shí)考核等預(yù)算管理工作。三級執(zhí)行機(jī)構(gòu)為各預(yù)算責(zé)任主體，由各子公司總經(jīng)理承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任，執(zhí)行各子公司預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋工作。四級信息網(wǎng)絡(luò)，各子公司在原有人員編制基礎(chǔ)上指定公司預(yù)算員、部門預(yù)算員，負(fù)責(zé)預(yù)算的臺賬建立、登記、統(tǒng)計、分析、預(yù)警等信息傳遞工作。

2.統(tǒng)一全面預(yù)算內(nèi)容、制定預(yù)算目標(biāo)體系

各子公司雖然從事不同的行業(yè)，但是在預(yù)算內(nèi)容上必須統(tǒng)一，便于預(yù)算管理工作的具體實(shí)施。具體內(nèi)容分為：經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算等。資本預(yù)算包含項目投資預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、股權(quán)及債權(quán)投資預(yù)算等。資金預(yù)算包括籌資活動預(yù)算、資金收支平衡預(yù)算。財務(wù)報表預(yù)算包括預(yù)計財務(wù)報表預(yù)算等。預(yù)算目標(biāo)體系是公司未來一年內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，是全面預(yù)算的總體概括，根據(jù)A集團(tuán)現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略，同時參考行業(yè)相關(guān)指標(biāo)，設(shè)定發(fā)展規(guī)模類、盈利能力類、運(yùn)營管理類、可持續(xù)發(fā)展類四大類目標(biāo)，對應(yīng)此四大類對具體各責(zé)任主體制定各自的目標(biāo)內(nèi)容，從而形成集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系[6]。

3.完善預(yù)算編制方法和流程

制定符合集團(tuán)實(shí)際情況、全員參與度高的預(yù)算編制方法和流程。編制過程采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方法，將預(yù)算編制過程分解為年度經(jīng)營管理目標(biāo)計劃和財務(wù)預(yù)算編制兩個階段，根據(jù)擬定的工作計劃編制財務(wù)預(yù)算，做到業(yè)務(wù)與財務(wù)充分結(jié)合。每個階段都由子公司發(fā)起提報各自的計劃和預(yù)算，送預(yù)算管理委員會審核、審議，讓子公司充分參與預(yù)算的編制過程。

預(yù)算周期上分年度預(yù)算和月度預(yù)算兩個層次，年度預(yù)算的作用是為實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)計劃，將有限資源進(jìn)行合理配置，確保資金收支平衡和利潤實(shí)現(xiàn)，也是績效考核的依據(jù)之一。月度預(yù)算的作用是作為公司短期資金收支平衡和日常經(jīng)營控制的依據(jù)，同時根據(jù)實(shí)時的經(jīng)營情況對年初預(yù)算進(jìn)行適度調(diào)整。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制流程

預(yù)算管理制度需要對預(yù)算執(zhí)行控制流程進(jìn)行規(guī)范，明確預(yù)算執(zhí)行控制主要以資金控制為主，同時運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)控制、權(quán)限控制、臨時預(yù)算、預(yù)警控制、預(yù)算調(diào)整等方法，結(jié)合集團(tuán)《資金管理辦法》的控制要求，控制要點(diǎn)為收支兩條線、月度計劃審批撥付。制度中對四級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的執(zhí)行控制責(zé)任和具體的控制細(xì)則進(jìn)行詳細(xì)明確，作為各級控制機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理控制依據(jù)以及對預(yù)算工作質(zhì)量的內(nèi)部審計依據(jù)。

（四）優(yōu)化預(yù)算反饋、分析流程及效果

預(yù)算反饋、分析是對各預(yù)算責(zé)任主體預(yù)算目標(biāo)完成情況及預(yù)算體系運(yùn)行情況的總結(jié)，其作用是揭示預(yù)算差異、剖析深層原因、提出管理建議和改進(jìn)措施，同時為預(yù)算考核提供參考。對預(yù)算反饋、分析的內(nèi)容和流程進(jìn)行規(guī)范，預(yù)算管理辦公室定期組織召開預(yù)算分析會議，要求各預(yù)算責(zé)任主體按期提報反饋、分析報告，充分收集、整理各預(yù)算責(zé)任主體業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，從多個層面多個維度分析預(yù)算執(zhí)行狀況、發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異、分析差異原因，進(jìn)而有針對性地制定風(fēng)險防范措施，調(diào)整優(yōu)化預(yù)算方案，達(dá)到對全面預(yù)算的跟蹤管理[7]。

（五）提高預(yù)算管理信息化水平

云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)想要提升全面預(yù)算管理的效果，還需重視對信息技術(shù)的運(yùn)用。搭建預(yù)算信息共享平臺，實(shí)時收集和整理集團(tuán)大量的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。構(gòu)建預(yù)算風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，實(shí)時分析、預(yù)警預(yù)算執(zhí)行偏差，通過信息技術(shù)手段提高預(yù)算反饋、分析工作的效果。

（六）完善預(yù)算績效考核制度，明確考核責(zé)任

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，是保證預(yù)算目標(biāo)完成的有效方法，因此預(yù)算考核納入各預(yù)算責(zé)任主體年度目標(biāo)責(zé)任考核指標(biāo)內(nèi)，保證全面預(yù)算的實(shí)施，也是業(yè)績評價機(jī)制的基礎(chǔ)。從財務(wù)、業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等多方面選擇科學(xué)、適用的預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重打分，評價預(yù)算指標(biāo)完成效果，確保考核的全面性、客觀性[8]。

七、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，民營企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)不可或缺的部分。民營企業(yè)在向集團(tuán)化發(fā)展的過程中，各種層出不窮的內(nèi)部管理問題，是其不可忽視的。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要管理手段，是民營企業(yè)集團(tuán)必須學(xué)習(xí)、深究的重大課題。本文以A集團(tuán)為例，就當(dāng)前民營集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題、原因和對策進(jìn)行了深入研究，民營集團(tuán)企業(yè)必須結(jié)合市場環(huán)境分析以及自身發(fā)展實(shí)際，制定和實(shí)施符合自身需求的全面預(yù)算管理，加強(qiáng)對全面預(yù)算實(shí)施過程中存在問題的深入分析，進(jìn)而采取有效應(yīng)對措施不斷完善全面預(yù)算管理機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理水平提升、強(qiáng)化內(nèi)控效益提供有效支撐。

引用

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[8]甘春慶.淺析民營企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策[J].今商圈，2022（03）：21-24.

作者單位：合肥實(shí)華管件有限責(zé)任公司

■ 責(zé)任編輯：王穎振 藺懷國