全面風險管理在省級農擔公司的應用分析
——基于天津農擔公司的實踐研究

王志國

（天津商務職業學院，天津 300350）

1 引言

30 年來，我國擔保行業起起伏伏，經歷2012 年北京中擔事件和2013 年天津海泰事件后，國內擔保行業陷入低潮。小微企業和農業項目面臨的融資難題愈加突出。

為解決農業“融資難”“融資貴”問題，自2015 年開始，財政部門牽頭組建專注農業融資的全國農擔體系。在各級政府的大力支持下，以國家農擔公司為龍頭、以33 家省級農擔公司為核心、覆蓋大部分農業大縣的全國農擔體系于2017 年底基本成型。到2023 年3 月底，全國農擔體系累計支持擔保項目335 萬個，累計擔保突破10 000 億元。隨著業務規模的擴大，全國農擔體系面臨的風險管理難度不斷加大，作為體系核心的省級農擔公司承受著越來越大的擔保風險管理壓力。

基于農業項目的風險特征和政策屬性，省級農擔公司創新小微農業項目擔保風險批量控制模式，實現了業務發展和風險控制的雙重目標。本文基于全面風險管理要求，對天津農業融資擔保有限公司（即天津農擔公司，以下簡稱“公司”）的擔保風險管理情況進行梳理并提出改進建議。

2 文獻綜述

一般認為，理論界對擔保的研究始于20 世紀70 年代。喬治·阿克洛夫在《檸檬市場：質量的不確定性和市場機制》[1]一文中，通過構建舊車市場模型來解釋信息不對稱對經濟的影響，在介紹減少信息不對稱影響的制度安排時將“擔保”作為一項典型的案例。

隨著市場經濟的發展，我國學者對擔保制度的研究不斷深入。羅志華和黃亞光[2]研究了西方中小企業融資擔保體系運行機制，提出“運用政策性融資擔保體系解決小企業融資貴問題、建立服務小微企業和農業的政策性融資擔保體系、在立法層面建立政策性融資擔保體系的法律法規”等建議。李雙全和李峰[3]在研究農業政策性信貸擔保體系建設工作時，分析了政策與市場、擔保與政府、擔保與銀行、發展與風險等4 方面關系，針對發現的問題提出解決建議。陳大琨[4]在研究安徽省農業信貸擔保工作的基礎上，提出了完善資金投入長效機制、加強監督保障政策到位、培養高素質從業人員、強化“政銀擔”合作等建議。張超和王振宇[5]用“委托-代理”理論的分析框架解釋了新型農業經營主體管理者產生道德風險的原因，并通過實證分析說明管理者道德風險對農業信貸擔保具有的影響，最后提出引入管理者道德風險指標、健全農業信貸風險管理策略和完善農業信用環境等防范農業擔保風險的3 條建議。

3 理論綜述

國內外學者從傳統經濟學出發，結合管理學等其他學科理論和市場需要進行研究，不斷豐富擔保理論。作為一門實踐性的學科，風險管理的有效性將不斷受到實務檢驗，也將根據實際情況的變化及時調整。作為債務融資的衍生風險，擔保風險與債務融資風險具有很高的關聯性和相似性，擔保公司可以參照商業銀行信貸風險管理要求對擔保風險進行管理。

本文參照《銀行業金融機構全面風險管理指引》的框架結構，對省級農擔公司的風險管理活動進行研究，為進一步改進農業融資擔保風險管理活動開拓思路。

4 體系框架

4.1 風險管理原則

擔保公司應按照經營目標確定風險管理目標，風險管理目標應和經營目標保持一致。公司對經營目標進行調整時，風險管理目標應同時進行調整，以確保二者相匹配。

作為經營風險的專業機構，擔保公司應對各類風險進行全面管理。受業績壓力影響，業務部門往往有“放松風控”的沖動，擔保公司應以獨立的風險管理部門保證風險管理的有效性和穩定性。

4.2 風險管理內容

擔保公司應根據機構定位確定風險偏好，在整體經營目標下，確定具體的風險管理目標，并通過建立合理有效的組織架構，對擔保風險進行有效管理。

4.3 風險管理程序

擔保公司在對風險進行識別、評估后，可以有針對性地采取措施以降低擔保風險，并在后續跟蹤時密切關注風險變動情況，及時評估并調整風險控制措施，以實現對風險的有效控制。

4.4 風險應對策略

擔保公司根據客戶情況，有針對性地設計擔保方案和反擔保措施來降低擔保風險帶來的不良影響。對于可以向其他金融機構轉移的風險，擔保公司可以采取分保、再擔保、購買保險等措施分散風險。

采取各類風控措施后仍然無法避免的風險，將由擔保公司進行代償并承擔可能形成的損失。對于能夠在風險分析和評估階段預測的風險，擔保公司可以采取回避措施。風險回避可以完全消除相應風險，但會減少擔保產品的供給，客觀上導致了融資難的現象。

5 公司情況介紹

5.1 基本情況

公司由本地農業主管部門發起，由10 家國有企事業單位共同出資，于2014 年9 月掛牌成立，注冊資本9 億元。公司以“發展農業擔保、服務三農經濟”為宗旨，按照“政策性資金、市場化運作、法人化管理”的原則，自主開展擔保業務，重點為涉農經營主體提供融資擔保服務，重在體現社會效益，促進農民增收、農業增效和農村經濟增實力。

作為本地唯一一家專門開展農業融資擔保的省級農擔公司，公司與多家銀行建立合作關系，成為本地農業融資行業的排頭兵。

5.2 經營目標

公司不以盈利為目的，致力于解決本地農業項目面臨的融資難題。成立初期，公司以助力本地優質農業項目做大做強為目的，計劃孵化一批農業公司上市。公司收取相對較低的融資擔保費用，計劃在合適時間對被擔保企業進行股權投資，以投資收益覆蓋未來可能出現的擔保代償風險，探索形成“投貸聯動”的可持續發展模式。

隨著全國農擔體系建設工作的推進，公司將經營目標調整為“支持小微農業項目”，逐步清退存量大型農業項目。

5.3 經營成果

5.3.1 業務發展情況

公司在成立當年投放一筆2 000 萬元擔保項目，到2017年底，公司在保79 筆，在保余額51 816.5 萬元，戶均655.9 萬元；2018 年，公司業務轉型，到2019 年底，在保項目520 筆，在保余額61 060.72 萬元，戶均117.42 萬元。其中1 000 萬元以上的擔保項目由2017 年底的18 筆降至2019 年底的5筆。2020 年后，公司小微農業擔保項目快速增長，至2022 年6 月底，公司在保4 572 筆，在保余額245 415 萬元，戶均53.68 萬元，公司“支小支農”的普惠金融政策效果逐漸顯現。

5.3.2 風險管理情況

在轉型初期，部分大型農業項目集中逾期，短期內給公司帶來了較大的風險管理壓力。至2022 年6 月底，公司累計代償120 筆，代償金額19 669.86 萬元，實現追償2 407.66 萬元，累計代償率為4.07%，累計追償率為12.24%。

6 擔保風險管理情況

6.1 風險偏好

重點支持方向由“優質農業項目”轉向“小微農業項目”后，公司將風險管理目標由“零代償”調整為由代償率、追償率、撥備覆蓋率等多項風險管理指標組成的風險管理綜合指標體系，允許在一定范圍內出現代償。

6.2 管理架構

公司在成立之初，按照現代公司治理結構建立組織架構，包括股東會、董事會、監事會、高級管理層、2 個專業委員會和4 個職能部門。其中擔審會負責審議批準擔保項目，投審會負責審議批準投資項目，擔保業務部負責擔保項目操作，風險合規部負責審查控制風險，財務投資部負責投資和財務核算，綜合管理部負責后勤人事和行政管理工作。

轉型后，公司根據“小微農業項目”數量多、金額小、規范性差、抗風險能力弱等情況，新設了風險處置委員會、定制項目評議會和創新發展部、辦公室，在擔保業務部下增設了6個辦事處，實現了機構、人員、業務的“三下沉”。

6.3 風險管理的實施

公司對大型農業項目逐個開展風險識別、風險評估、風險計量、風險控制等管理措施。轉型后，針對戶小量大、任務重的情況，公司借鑒其他省級農擔公司經驗，試點“見貸即保”批量業務模式：合作銀行提出批量業務方案，公司審查通過后，與合作銀行共同發文確認，擔保業務部按照文件要求操作具體項目，風險合規部配合開具擔保意向函。風險控制模式由擔保業務部、風險合規部、擔審會聯合開展的“層層審查”“人人把關”的“六級”風控模式調整為針對“定制項目”的小微擔保項目批量風險控制模式。

批量擔保模式下，由擔保業務部獨立完成單個小微項目的全部操作，極大地提高了擔保操作速度，解決了單戶額度小但業務總規模要求高的矛盾。

6.4 風險應對策略

大型農業項目擔保和小微農業項目批量擔保的風險特征具有明顯差異，公司有針對性地對風險應對措施做出調整。

6.4.1 風險緩釋

承保大型項目時，公司將企業的核心資產和重要關系人作為風險緩釋的重要抓手，通過提高客戶違約成本降低其違約可能性；通過控制可抵質押資產降低可能產生的擔保代償損失。批量承保小微項目時，公司將基層政府和商業銀行作為風險控制的重要途徑。依托農村熟人社會的特點，公司推動基層政府開展客戶推薦、失信懲戒等信用體系建設活動，增強客戶守信意識。通過提高風險承擔比例、存入公司資本金等措施提高商業銀行風險控制意愿。

6.4.2 風險分擔

公司堅持與銀行“風險分擔”，在開展大項目擔保時，將“二八”風險分擔作為合作基礎，一定程度上降低了銀行的道德風險。開展小微農業項目批量擔保時，公司進一步強化了風險分擔機制。公司首先在提高風險分擔比例的合作銀行試點“見貸即保”業務模式，鼓勵合作銀行承擔更多風險。公司加入全國農擔體系后，將再擔保作為重要的分險渠道。截至2022年6 月，公司代償的44 筆小微擔保項目全部向國家農擔公司申請再擔保代償補償，其中33 筆通過審批，共獲得代償補償419.63 萬元。公司依托政策定位，積極推動基層政府建立小微農業項目風險基金。截至2022 年6 月，有兩個區建立代償補償基金，公司據此支持擔保項目108 筆，累計擔保5 115 萬元。

6.4.3 風險回避

公司根據主管部門要求和經營目標確定風險回避對象。承保大項目時，重點考察客戶經營質量，對回報時間長、經營效益低、現金流差的客戶實行回避政策。批量承保小微項目時，公司僅承保農業項目，重點支持10 萬元～300 萬元的小微農業項目，單戶在保金額不超1 000 萬元。為控制擔保項目風險，項目平均余額控制在100 萬元以內，基本上回避了大中型項目和所有非農項目。

6.4.4 風險承擔

公司將資本金及其投資收益作為承擔風險的基礎，同時積極爭取財政補貼支持。截至2017 年底，公司代償0 元，承擔的擔保風險均未變成實際負債。公司轉型后，部分擔保風險開始暴露。截至2022 年6 月底，公司累計代償19 669.86萬元，收回2 407.66 萬元，代償余額17 288.62 萬元，尚未收回的代償款占壓了公司大量流動資金。

7 存在的不足和改進建議

公司根據需要設置職能部門，按照政策要求進行業務轉型，業務發展趨勢整體向好。將公司風險管理工作對照全面風險管理要求進行分析，可以發現還存在一些問題。

7.1 存在的不足

第一，風險管理戰略尚不明確。公司一直沒有提出明確的風險管理體系建設目標，業務轉型更多源于政策壓力，而非主動的戰略選擇，這也是在2015 年全國農擔體系建設全面啟動的大背景下，公司直至2018 年才開始業務轉型的重要原因。前期積累的大型農業項目的擔保風險成為公司進行業務轉型的重要風險來源。第二，風險管理體系還不完善。公司目前開展的風險管理活動集中于對擔保業務方面的風險管理，對其他風險還沒有進行系統性管理。但戰略、聲譽、財務等方面的風險也會對擔保業務的正常推進產生重要影響，僅對擔保風險管理可能會出現顧此失彼、事倍功半的問題。第三，風險管理職能還不完整。公司根據業務發展需要逐步補充增加管理職能，新增部門的管理職能主要從原有職能部門分拆而來，管理職能的增加落后于擔保業務的發展速度，可能導致公司風險管理出現漏洞。

7.2 改進建議

第一，明確建立全面風險管理體系的戰略目標。按照公司經營目標，圍繞農業信貸擔保主業，將“全員管理”“全流程管理”和“全業務類別管理”的“三全”管理模式作為風險管理體系的建設目標，建立全面統一的風險管理體系。第二，圍繞業務重點完善全面風險管理體系。在全面風險管理體系下，從擔保業務出發，對戰略、聲譽、財務、人事等各方面風險進行全面評估，分別制定風險管理子系統，不斷完善全面風險管理體系。第三，根據全面風險管理需要，優化風險管理架構。在全面風險管理體系下，以風險類別為模塊設置風險管理職能和崗位，明確管理部門和責任人員。通過完善紀檢監察、內部審計、不良清收、文化宣傳等職能模塊，不斷優化公司的風險管理架構，以適應擔保業務發展的新要求。

8 結論

從公司的擔保實踐可以看出，農擔業務的政策屬性決定了省級農擔公司的擔保風險管理必然有別于商業擔?；顒?。省級農擔公司應該按照全面風險管理要求，及時調整風險管理架構和管理措施，以保證風險管理能夠和業務發展相匹配，最終實現農業信貸擔保的政策目標，助力農業強國的實現。