EPC工程管理中的質量控制與成本優化研究

符良活

（廣東輕工職業技術學院，廣州 510300）

1 EPC工程管理中的質量控制管理

1.1 招標過程管理

總承包商在EPC 項目建設中的作用至關重要，幾乎起著決定性的作用，一個好的總承包商能獲得更好的質量控制效果。業主在總承包模式、總承包商選擇方面，要加強控制管理，為項目實施保駕護航。現階段，EPC 總承包一般采用階段性總承包模式，包括設計—采購總承包、 采購—施工總承包、設計—施工總承包。不同的階段性總承包模式涵蓋的時間段不同，風險程度不同，質量管理任務不同，業主要根據工程項目特點，經過詳細論證分析后，選擇合適的總承包模式。在總承包商招標上，科學編制工程總承包招標文件，完善編制內容，確保設計、采購、施工等階段的有機整合，充分發揮設計的龍頭作用，在通用合同條款中選擇合適條款，并在專用合同條款中進行細化、補充、完善。在評標過程中，采用合適的評標辦法。綜合評估法一般包括初步評審和詳細評審兩個階段，需要根據承包人情況、工程實施方案、資信業績、投標報價等方面進行綜合評定。經評審的最低投標價法也需要經過初步評審和詳細評審兩個階段，以量化投標價作為評審依據，在具體標準、具體內容上有所區別。嚴格按規范要求簽訂合同，在簽約合同價的基礎上，對合同履行過程中的相關事宜進行變更和調整。

1.2 質量目標管理

在EPC 質量控制管理過程中，總承包商需要根據業主的質量控制目標開展各項活動。但是，如果質量目標定位不準確、具體內容不清晰、合同條款不明確，都會產生質量管理漏洞，總承包商應采取最經濟的方式達到最低要求。許多業主能夠根據工程特點提出質量控制目標，質量目標內容主要依賴相關國家標準和行業規范，以實現更高質量的管理效果。（1）業主方要充分進行項目研究，掌握工程定位、建設資金、建設規模等方面內容，結合現有政策規范，學習類似項目成功管理經驗，運用合適的方法，科學準確地制定質量控制目標。（2）不斷提升科學決策的能力，使目標需求更加細化，更有約束力；能夠讓總承包商正確解讀質量控制目標，受到有效的管理行為制約，并積極與總承包商展開溝通交流，對質量目標和合同文件存在異議的地方進行解釋、澄清。（3）要保證質量目標的一致性和延續性，在設計、采購、施工、驗收等各個階段，業主要及時更新補充相關質量需求信息，為總承包商的質量控制管理提供決策依據，并讓總承包商在合同條款約束下主動做好質量規劃、質量增值工作[1]。

1.3 價款支付管理

價款支付是業主對總承包商實施約束管理的最重要的手段，也與工程質量控制效果密切相關。根據相關研究可知，在工程款支付跟不上的情況下，總承包商的工作積極性會大大降低，迫于資金壓力，可能會采取降低質量標準的方式緩解問題，其中產生的質量隱患數量會遠遠高于工程款正常支付的情況，而且不利于工程進度計劃管控，在合同條款存在漏洞的情況下，會產生質量責任糾紛，引發更多的問題。面對不可抗力因素及市場波動影響，業主方需要加強資金管理，出于保護工程質量的目的，做好項目全生命周期資金流預測，通過科學計算，更好地管理和調配項目資金，明確各階段項目資金管理計劃。在發生特殊情況時，應能夠靈活調整財務制度，簡化審批簽字流程，提升資金支付效率，保證資金充裕時能夠及時支付工程款，避免出現違約問題。

1.4 資源供應管理

除了工程價款的及時支付，業主還應加強其他方面資源的供應管理。（1）業主要加強材料供應管理，科學編制材料供應計劃，積極配合總承包商的物資檢驗工作，能夠按照施工計劃和質量要求，保質、保量地運抵現場，并積極承擔因質量問題產生的后果。（2）在工程實施階段，總承包商承擔主要管理工作，業主方的工作重點應在基礎條件的支持，如需要為具體工作開展提供保證，包括必要的臨水、臨電、通信等設備設施，與相關部門達成協議。如果業主方的對接能力、 協調能力較差，勢必會影響正常施工進程，導致開工延誤、被迫停工等問題發生，或者基礎資源條件質量不能滿足實際需求，這些都會引發質量問題[2]。

1.5 關鍵節點管理

EPC 工程管理涉及設計、采購、施工、試運行等多個階段，無論采用哪種總承包模式，業主都要加強對關鍵節點的控制管理，實現全過程的質量控制。（1）在招標階段，通過優化招標流程，采用科學評標辦法，選擇合適的總承包商。（2）在設計階段，明確表達工程建設需求，積極與設計單位溝通協調，組織設計外部審查管理，開展專家評審工作，在方案設計、施工圖紙設計、BIM 建模設計等方面，能夠合理介入設計管理工作，嚴格審核把控設計成果文件質量，評價設計方案是否滿足相關規范要求，能否達到設計深度需求，對存在的重大遺漏和錯誤加強考核管理，根據合同約定實施獎懲辦法。（3）對于業主方招標采購管理，要把控好采購源頭，分析掌握各類材料、設備的采購需求，并將相關技術標準寫入招標文件中，防止因招標文件不嚴謹、 技術指標不明確而產生的質量隱患及其他產品供應問題。如果有必要，可以安排專業人員駐廠監造，加強材料設備制造過程管理，對于總承包商采購的材料設備，要做好質量監督檢查工作，避免不合格材料設備入場施工。

2 EPC工程管理中的成本優化管理

2.1 EPC模式優化管理

EPC 總承包模式對成本管理較為有利，在固定總價計價方式支持下，能夠有效控制概算、預算、結算超標的問題，如何搭建好EPC 框架，讓總承包單位在框架內發揮作用，是業主需要重點關注的問題。通常情況下，業主可以在可行性研究完成、方案設計完成、初步設計完成等階段進行EPC 工程總承包發包，無論在哪個階段發包，都要做好相應的準備工作，明確項目范圍、建設標準、建設規模、投資限額、功能需求等方面信息。設計費用在工程建設中占比并不高，但是對成本管理影響較大。可行性研究報告中的項目估算并不是EPC合同對應的成本目標，在可行性研究之后的方案設計成本測算則是工程后期實施成本控制的主要依據，所以，業主要充分關注方案設計成果，在這個階段投入更多的資源，保證方案設計的合理性、可靠性。從這個角度上講，選擇在方案設計之后進行總承包發包，對成本管理更為有利，能夠更好地發揮成本控制作用[3]。

2.2 優化管理組織架構

不管在哪個階段發包，業主方都要組建強有力的管理團隊，科學配置在各個管理崗位的人員，并使其能夠承擔相應的成本管理職責，形成全過程、全方位、全員成本管理體系，通過相互配合、溝通協作，實現管理目標。其中，產品研發人員需要在項目論證階段進行市場調研分析； 設計人員在方案設計階段進行多方案比選，選出最優設計方案，按照設計限額組織EPC 總承包商開展各項設計工作，控制審核設計變更，準確測算設計費用； 招標采購人員應該合理規劃EPC 工程招標工作，理順招標流程，嚴格把控招標文件的完整性和準確性，采用科學的評標辦法，選出最適合項目建設的總承包商，并在實施過程中監督、參與總承包商的招標工作；合同管理人員主要負責總承包合同的談判工作，完善相關合同細節，并對相關條款進行解釋澄清和跟蹤； 成本管控人員需要在可研階段做好成本估算，在方案設計階段做好成本測算，確定成本控制目標，合理設置限額設計標準，確定總承包合同價，并對工程價款支付結算進行跟蹤管理； 材料設備認質認價人員需要對總承包商采購的主材設備進行認質認價，根據專業知識和市場行情，掌握產品性能是否能夠滿足要求，價格是否合理；施工管理人員需要嚴格把控工程變更、價款調整、工程索賠等相關事宜，收集整理各種資料，與總承包商建立良好的溝通協調機制，保證施工過程的順利進行。

2.3 加強設計階段管理

根據EPC 工程管理模式特點，總承包商具有較多的設計權限，而設計階段是成本管理的重點，主要針對設計成果和設計成本加強控制。設計任務書是指導設計工作開展的綱領性文件，業主方經過嚴格的研討和評審后，以書面形式交給EPC工程總承包商，便于其開展各階段設計工作，提報相應設計成果文件。隨著設計工作的不斷深入，設計任務書的深度也要逐漸增強，必須把握不同階段的任務重點，在方案設計優化階段，關注政府規劃、市場定位、產品定位、方案優化等問題，在初步設計和施工圖設計階段，更多的是針對設計成果審查意見。加強不同階段設計成果管理，在項目定位階段，產品研發人員需要做好市場調研，全面核對可行性研究報告，在項目策劃定位及重大方案明確后，做好設計任務書的細致化、標準化管理。在總承包商設計時，應采用限額設計、優化設計獎勵等方式，激發總承包商的成本控制積極性。如果發生超標問題，還要及時查找原因，優化相關設計內容或者調整限額指標，通過專業團隊和專家系統性的優化階段設計成果，盡可能地降低工程造價，減少設計變更。

在設計成本管理方面，上一設計階段的重要性要高于下一階段，應采用主動控制策略推行限額設計方法，科學選定設計方案。在方案優化階段，需要進行多方案綜合成本對比，嚴格控制各個限額指標，將成本管理重點放在產品定位、平面設計、基礎類型、結構形式、裝修標準等方面；在初步設計階段，主要針對材料設備、結構形式加強成本管理；在施工圖設計階段，需要進一步細化分解設計限額，重點關注土石方工程、地基基礎工程、結構工程、安裝工程、裝飾裝修工程等設計方案的優化比選，避免出現上游設計控制不嚴、下游設計控制不住的情況。

3 結語

綜上所述，EPC 工程管理對總承包商的綜合實力要求較高，如果業主方管理能力較弱，難以起到有效的約束指引作用，會使總承包商的行為不受控。為了降低質量控制與成本管理風險，業主方必須根據實際需求，不斷完善管理組織架構，配備專業管理人員，在進行EPC 工程總承包招標時，能夠選擇合格的總承包商，并在設計階段、施工階段做好支持工作，加強監督管理，保質保量地完成工程建設任務，減少資源浪費和成本損失。