新常態下建設企業戰略成本管理的實施策略

楊斌

隨著建筑市場的不斷發展、建設行業競爭的日漸激烈，建設企業需要加強對戰略成本管理的使用，對其實用性進行分析和研究，能夠為提高建設企業的發展潛力和市場競爭力提供必要的參考與支持。本文以“新常態下建設企業戰略成本管理的實施策略”為研究對象，從多個角度對這一話題進行論述，以期相關研究內容能夠為廣大工作人員帶去啟示、帶來參考。

戰略成本管理的概念初見于1981年英國學者西蒙德發表的《戰略管理會計》一書，后續美國管理會計學者杰克、桑克等人提出的觀點、匯總成書，進一步讓戰略管理會計的概念更為清晰和具體。對于廣大建設企業而言，實施戰略成本管理對于企業發展，合理管控成本、優化造價以及預算管理具有十分重要的意義。

新常態下，建設企業實施戰略成本管理的困境與阻力

加強建設企業的戰略成本管理對企業發展有著至關重要的意義。近年來，我國很多企業確實開始關注戰略成本管理，通過加強信息化建設、引入大數據以及合理管控人力成本等方式達成這一目標，只不過外部環境等一系列因素的影響，促使部分企業戰略成本管理的實施效果難以盡如人意，而且要想在整個建設行業推廣戰略成本管理，確實還面臨不小的阻力。

部分建筑企業戰略成本管理目標不清晰 構建清晰的戰略成本管理目標，有助于建設企業提高成本管理效率以及經濟效益。但是目前很多企業的戰略成本管理目標不清晰、不明確，促使內部實施的成本管控工作無序而混亂，并且企業內部無法形成有關成本管控的合力，也會影響和削弱工作人員進行成本管控的積極性。而且因為工作疏忽、粗心大意而導致的失誤型的成本管控情況，并不罕見。

對戰略成本價值鏈的分析不夠全面，缺乏整體性 在建設企業成本管控過程中，價值鏈分析不全面的問題需要格外引起關注，尤其是企業和上下游企業之間的溝通與銜接不暢，是導致這一問題發生的主要原因之一。隨著時間的推移，近年來此類問題的影響越來越突出，雖然在企業發展及項目開發的過程中，上下游的企業都會參與其中，但彼此之間缺乏必要的溝通，就會產生一系列的干擾因素、負面影響。

建設企業成本管理的動因不明確 成本管理工作需要有清晰和明確的動因，如此才有可能讓建設企業的成本管理工作更加具有針對性，才有助于企業的可持續發展和長遠建設。但是目前的實際狀況是，一些企業內部所實施的成本管理工作局限于表面，做完了簡單的任務就意味著成本管理的完成，這樣很容易導致企業經營管理過程中出現大面積的瑕疵和不足，導致企業的市場競爭力持續下滑，無法對市場進行全方位的預估和真正的把控。

戰略成本管理的環境影響因素分析

內部環境因素剖析 因為影響戰略成本管理的因素較為復雜，包括經營者和所有者利益、企業管理、企業經營活動、企業資源文化等，內部剖析的重點就在于尋找出具有關鍵性的影響因素。

外部環境因素分析 外部環境因素分析主要包括宏觀環境因素分析以及產業環境因素分析，所以會影響到建設企業運營的外部因素都屬于這一范疇，比如社會文化、政治經濟因素、法律法規和地方政策等，對其進行分析的主要目的在于判斷和揭示企業在此方面所面臨的風險和隱患。

競爭對手的成本狀況分析 之所以要分析競爭對手的成本情況，主要目的是確定競爭對手的相對成本地位，盡可能地選擇科學的成本管控措施。一些建筑企業在實際對競爭對手的成本狀況展開分析的過程中，會影響到建設企業成本管控效果的因素較多，關鍵需要財務分析人員和企業管理者、決策人必須具備良好的判斷能力。

同時，因為影響因素的復雜性以及戰略成本管理措施效能產生的滯后性，對于決策者而言，其對于關鍵因素的判斷其實具有無可驗證性，必須從業者具備豐富且專業的知識，對企業足夠堅定的信念，才有可能達成目標。

建設企業戰略成本管理的實施策略

關注日常成本管理與控制 建設企業在推進戰略成本管理的過程中，要尤其關注日常成本管理與控制，其主要包括這樣幾個關鍵點。首先，建設企業需要啟動制度管理控制的辦法，如落實責任成本制度、標準成本管控制度等，通過制度對企業內部的成本管理進行嚴格的約束，包括辦公用品使用規范、現場材料領用和倉儲管理、采購管理制度等，間接幫助企業實現對資源的合理分配和統籌，避免浪費等情況的發生；其次，戰略成本管理的主要方式包括反饋控制以及前饋性控制，控制過程的內容包括通過對控制因子的研究，確定具體的控制標準，及時傳遞管控信息等；最后，當建設企業的戰略目標已經達成，或者自身正面臨著內外環境的變革與重塑時，超出企業管控能力的成本控制目標需要實施進一步的調整，即開始新一輪的戰略環境分析。

戰略成本管理的保障措施以及績效考核評價 新常態下，建設企業的戰略成本管理實施需要構建相應的保障措施，并匹配完善的考核評價機制。如此，才有可能確保戰略成本管理工作順利開展和實施，減少過程中阻力的存在。一方面，建設企業所啟用的戰略成本管理保障措施，根本目的是確保成本管理措施的有效性，確保相關管控策略能夠順利實施，其主要包括制度、組織以及預警分析保障——三個維度的內容；另一方面，建設企業需要圍繞戰略成本管理工作生成相應的績效考核與評價系統，這也是戰略成本管理的重要內容之一。通常情況下，其主要包括考核目標及指標的設置、考核過程的實施、考核評價的開展、考核過程的監督和反饋、獎懲機制的配合與最終實施。

明確企業的成本管理目標，加強內部管理控制 建設企業應用戰略成本管理的關鍵在于明確成本目標，具體可以按照如下的思路開展：首先，建設企業需要結合自身的發展狀況，堅持將成本管理與企業戰略結合起來，推動企業高質量發展；其次，建設企業需要精準把握成本管理的動因，確保其在企業當中能夠收獲長遠且持久的助力；再次，建設企業需要制定完善的發展戰略，迎合市場經濟的趨勢和需要，構建契合企業當下實際狀態的戰略目標；最后，建設企業內部需要積極構建全過程波及、全員參與的成本管控模式，出于對自身經濟和社會效益的考量，這也是目前建設企業所面臨的最為棘手的工作任務。

優化建設企業價值鏈條，提升企業綜合管理水平 對于建設企業而言，推進戰略成本管理的過程中，需要優化企業的價值鏈管理。這意味著企業需要對項目或者服務產出的過程中，多個環節是否產出價值、產出價值的大小進行評估和排序，從而實現對成本投入的適度傾斜。讓價值產出多的環節獲得更多的投入和扶持，讓價值產出少的環節，加大成本管理以及控制力度，最終提高企業的綜合管理水平。

首先，在建設企業推進管理的過程中，需要嚴格貫徹落實“以人為本”的理念，不僅需要關注基礎的資金管理，更要強化資本管理，充分發揮人力因素在此過程中的作用和價值，這不僅是企業的重要資產，也是價值所在；其次，建設企業必須加強內部文化建設和管理，因為企業文化不僅影響著廣大員工的思想理念、價值觀，更影響其工作的狀態、對企業的情感。科學積極的文化管理，可以讓廣大工作人員在企業當中更有歸屬感，后續工作的效率也會顯著提升，會以更加飽滿的熱情、積極的狀態，從自身的實際工作需要出發，幫助企業去思考，如何才能管控成本；最后，價值鏈的有效銜接，可以讓建設企業的項目開發、建設，后續銷售和管理維護流程更加清晰、更為完善，能夠實現對各個業務環節更為完整的成本管控。尤其是在信息科技不斷發展的當下，很多企業的管理朝著網絡、數字、科技和現代化的方向邁進，便捷的管理方式，很大程度上也幫助企業降低了運營管理成本。

實施網絡化管理，加強建設企業的財務風險防控 首先，建設企業需要高度重視稅收籌劃工作，通過結合企業的實際狀況，積極開展合乎規范以及稅法要求的籌劃工作，降低企業稅負和繳稅壓力，能夠為企業增收創造更大的可能性；其次，建設企業有必要實施必要的網絡化管理，目的在于讓企業內部的工作人員可以借助互聯網媒介或者平臺開展有效的溝通，在滿足廣大工作人員實際工作需要的情況下，確保戰略成本管理更加完善、科學；再次，企業需要推進成本管理的信息化建設，通過打造個性化、現代化的財務信息平臺，及時更新和升級財務信息網絡，依托現代化、先進的科學技術，提高成本管控的質量與效率；最后，建設企業需要加大對成本管理過程中的風險控制，確保戰略成本管理工作的推進更加安全。隨著行業的發展和不斷進步，建設行業的管理水平需要不斷完善、不斷提升，比如結合戰略成本管理的真實訴求，實現對企業成本的進一步管控，讓各項支出更加透明規范，讓各項資金的用途更加清晰明了。

加大宣傳推廣力度，提高企業財務人員的綜合素質 戰略成本管理是能夠幫助建設企業提高經濟效益的重要手段，而為經濟環境等一系列因素影響，企業要想提高成本管控的質量、效率，必須加強對工作人員的培訓教育，提高其應用戰略成本管理的能力和水平。

第一，加強對戰略成本管理的科普和宣傳，提高其在建設企業內部應用的頻次。由于戰略成本管理對企業的財務工作開展會產生直接的影響，所以建設企業有必要圍繞行業政策及市場經濟環境的變化情況，加強對內地戰略成本管控宣傳，促使廣大工作人員都能意識到戰略成本管理的意義，并提高其在企業內部的應用頻次。

第二，提升企業內部廣大財務人員的綜合素養。由于戰略成本管理所涵蓋的內容較為復雜、信息較為混亂，建設企業內部的財務人員必須圍繞戰略成本管理工作加強學習，不斷提高自身的專業能力。其不僅需要了解和掌握新會計準則的各項內容，還應掌握相應的工作技巧。

綜上所述，作為國民經濟的重要參與者，建設企業不僅參與了眾多社會公共項目的建設，也在改善民生、提高人們生活水平與服務質量方面發揮著極為重要的作用。現如今，隨著市場競爭的日漸白熱化，建設企業要想在這樣一種趨勢和氛圍中站穩腳跟、拔得頭籌，必須做好內部管理控制工作，尤其是成本管理。實施戰略成本管理，意味著企業將單純的成本管理工作和自身的戰略目標完全結合起來，確保成本管控工作方向更清晰、內容更全面，規避實施過程中有可能出現的風險和隱患，確保企業最終能夠實現平穩發展，獲得更大的收益空間。

（作者單位：陜西龐澤建設工程有限公司）