財務共享中心模式下集團企業業財融合策略

鄭威

集團企業發展現代化發展中，財務共享服務屬于其財務管理轉型的必然選擇。新時期環境下，大型企業逐漸向規模化、信息化方向邁進，集團企業若想實現穩定發展，應重點做好財務共享中心建設工作。財務共享中心模式下，業財融合的實現屬于集團企業重點關注的內容，重點研究集團企業業財融合策略意義重大。基于此，本文闡述業財融合發展中財務共享中心的作用，提出財務共享中心模式下集團企業業財融合策略，以供參考。

財務共享中心在業財融合發展中的作用

助力業財融合 集團企業通過構建共享中線，可使業務流程更加規范，有助于財務與業務系統集成，能夠通過各個系統接口創建，實現流程再造，促進系統標準化作業，確保業財融合的順利實施。通過先進的技術手段，提升工作質量，形成新型工作方式，實現財務與業務的相互協同，相互促進。財務共享中心模式下，能夠根據實際職能，分類財務人員，包括業務財務人員、戰略財務人員、共享財務人員，其中業務財務需要進入到業務一線，明確責任分工，立足企業價值目標，梳理業務流程，形成更加高效、科學的業務管理模式。站在企業角度，通過財務共享中心模式開展財務管理工作時，應規范相關業務流程，確保其能夠與財務系統良好對接，并且向財務共享中心統一存儲各種數據資源，促進業財融合順利實施。

防范經營風險 集團企業借助財務共享中心，能夠有效整合業務系統與財務系統，立足實際操作角度，促進財務管理系統與OA 辦公系統、ERP系統等的良好對接，通過先進的技術手段，分析各類數據，并做好數據處理工作，通過信息的高效傳遞及共享，進一步提升工作效率。并且，在財務共享服務平臺的應用下，財務人員能夠更加及時地了解業務信息，掌握業務活動開展情況，將企業經營管理活動通過財務數據及報表體現出來，及時發現其中的問題，有效防范集團企業經營風險。

提升管理成效 股東價值利益最大化是集團企業經營管理活動開展的主要目的，通過財務共享中心，可集中高效處理業務活動，有效共享財務與業務部門的數據信息，并且使工作效率得到有效提升，減少各環節的成本消耗。在財務共享中心模式下實施業財融合，可使集團企業管理人員更加合理地分配資金與資源，充分發揮資金與資源的作用。業財融合的全面實施，可使企業科學開展流程控制工作，構建更加完善管控體系。財務管理能夠對業務進行全過程控制，提升人員責任意識，使集團企業擁有更高的管理成效。

財務共享中心模式下集團企業業財融合策略

轉變人員觀念認識 第一，集團企業應做好業財融合宣傳教育工作，使管理人員深入業財融合工作，明確此項工作的價值，利用各種資源為業財融合高效落實提供保障，以此保證集團企業業財融合的全面推進。第二，針對財務人員，做好宣傳教育工作，使財務人員能夠及時轉變自身觀念，在實際工作中，突出自身決策支持作用，對集團企業業務流程做到全面了解。財務人員還應發揮出自身主觀能動性，積極參與到財務變革中，轉變自身思想觀念，學習新的管理理念及模式，進入到業務一線，站在業務角度分析并解決實際問題。第三，針對業務人員，強化業財融合宣傳教育。以往工作中，集團企業財務部門與業務部門界限較為清晰，業務人員開展業務活動時，不愿財務人員參與其中，認為會對自身工作產生干擾，因此集團企業需要積極轉變業務人員思想觀念，使其認識到業財融合的內涵，從而在實際工作中主動與財務人員聯系，助力業財融合良好實施。

調整財務部門職能定位 第一，合理設置崗位，科學調整職責內容，集團企業可使成本管理崗代替成本會計崗，并對崗位職責范圍加以明確。成本管理指的是全生命周期成本管理，因此成本管理崗位需要積極參與到投資項目科研分析、生產成本過程控制等工作中。第二，使業務人員進入到業務活動第一線，轉變業務與財務在工作場所上的限制，對于同業務存在密切聯系的財務人員，應從財務辦公室轉移到業務場所工作，如，財務部門庫存成本管理人員，可進入到企業倉庫進行工作，加入倉庫入庫驗收等工作中，對照物資儲存定額，重點了解庫存物資的合理性與科學性，避免出現超儲或低儲情況，對企業產生不良影響；詳細找出長期沒有使用庫存備品備件的原因，針對超儲積壓物資，需要找到相關責任人，并追究其責任；對比分析物資領用消耗數量與消耗定額，找到超定額領用的原因，并科學制定應對策略，形成有效的管理方案。

健全業財融合管理機制 集團企業在財務共享中心模式下，應結合自身實際，對自身管理體制進行完善，為財務共享中心模式良好實施提供保障，促進業財有效融合。集團企業需要從自身經營情況出發，進行管理機制的科學構建，優化內控系統，對業務與財務部門的職責加以明確，有效整合財務數據。基于財務共享中心模式下，能夠對業財融合起到良好的推動作用，有助于集中化管理業務與財務工作。為保證業財融合的高質量實施，實際工作開展環節，應根據業財融合需求，科學構建工作管理機制，實現與財務共享服務中心管理機制的良好匹配，有效促進業財深度融合。財務共享中心模式下，實施業務融合工作需要轉變傳統模式，落實精細化管理制度，保證集團企業財務管理工作的規范開展。實施業財融合時，集團企業需要集中化管理項目開展過程，更新集團組織架構，并且還應對業財融合流程進行優化，保證業財數據的真實性與全面性，使管理人員決策獲得準確的數據支持。

強化內部控制，保證信息安全 財務共享中心模式下，集團企業業財融合環節應強化內部控制，注重信息安全。首先，強化內部控制。對于集團企業而言，其擁有多個分公司，各子公司間無論是在會計工作處理上，抑或在業務運行上，均存在密切聯系，同時在空間與時間上相互分離。集團企業構建財務共享中心時，需要將各子公司財務記錄及業務處理情況錄入到財務共享中心，保證各子公司上傳有效、真實的數據信息，防止這些信息無法驗證。并且，集團企業在賬目轉移中，通常會存在一定風險，易發生財務情況與報表不符的風險，因此集團企業需要嚴格監管各個分公司，避免出現較多的風險因素。其次，保證信息安全。業財融合工作開展環節，集團企業若想保證其價值的良好發揮，相關人員應保證財務共享系統與數據信息處理軟件能夠更好地為業財融合工作提供支持。同時，新時期環境下，互聯網與信息技術快速發展，有效促進了業財融合中各項數據信息的流動性。集團企業為避免業財融合中各項數據信息出現各種風險問題，包括篡改風險、遺漏風險、挪用風險等，應注重業財融合的人為監控，借助多種生產經營技術，站在多個角度綜合考量業財融合系統開發與團隊投資維護，保證信息安全。此外，集團企業還需要科學劃分各部門崗位職責，防止安全問題出現后出現責任不清問題。

改進關鍵流程 首先，對流程進度均衡性進行優化。財務共享中心應對各個分公司流程通達制定相關管控方法，保證流程通達的準確性，業務部門需要確保流程時間具有良好的均衡性，從而實現對流程退單率的有效控制，在考核體系中引入流程通達時間均衡情況，防止各類流程集中在月末，有效降低財務共享中心工作壓力，進一步提升工作效率。并且還應優化原有流程節點，對各類流程關鍵節點進行加以明確，并盡量做到簡化，實現線上審批，同時應用影像技術，高效處理業務數據。其次，對應收賬款賬齡管理流程進行優化。良好對接各系統，科學構建應收賬款賬齡管理系統，并做到不斷完善，使集團內部收入核算更加規范，對收入及回款核銷準則做出統一確認，與財務系統中的計提壞賬準備形成對應關系，有效降低審計風險。并且還應構建完善的銀企直聯系統，自動核銷應收賬款，使收款核銷管理效率得到有效提升。此外，集團企業還應注重客戶信用管理，通過財務共享系統，構建客戶資信檔案，同時定期與業務部門合作，結合客戶回款時間、業務規模等情況，及時更新客戶資信信息。

優化信息系統搭建 第一，集團企業應整合信息系統，開展頂層架構設計時，需要保證其具有良好的延展性，需要從整體上構建IT藍圖和戰略，還應注重技術迭代，使系統架構更加靈活，在企業發展中可以結合實際需求加以延伸。第二，優化信息管理系統。集團企業構建財務共享后，應進行業務與財務數據的全面收集，將數據孤島問題消除，進行數據中心建設，對數據價值進行深入挖掘，通過完善的數據促進管理決策。集團企業財務部門需要將財務共享服務中心作為財務中心，使財務具有前瞻性及預測性，降低決策不確定性。第三，科學構建大數據分析體系。新時期環境下，集團企業應進一步融合新興技術，如可視化技術、大數據技術等，在技術相互融合下，獲得“1+1>2”的效果。通過新型的技術手段，促進財務數字化發展。并且結合自身實際，進行業財信息系統的科學構建，進一步提升企業資源配置效率，通過業財融合實現精準定位產品和服務，分類管控客戶資源，使自身擁有較強的競爭實力。

總而言之，財務共享中心模式下，集團企業若想實現健康發展，需要重點推進業財融合工作，促進財務部門與業務部門有效溝通，使全體員工形成業財融合觀念，對財務部門職能定位進行科學調整，通過業財融合工作的深入推進，確保各部門形成合力，共同助力集團企業發展進步。集團企業應做好轉變人員觀念認識；調整財務部門職能定位；健全業財融合管理機制；強化內部控制，保證信息安全等工作，從而不斷提升業財融合效果。

（作者單位：浙江巨化股份有限公司）