國有建筑施工企業(yè)工程項目虧損原因探究及對策

王登國

[摘 要]對于國有建筑施工企業(yè)而言，工程項目就是企業(yè)的基本生產(chǎn)單元，工程項目盈利水平直接決定企業(yè)效益，關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展。如何提高工程項目管理水平，降低成本，遏制虧損，實現(xiàn)盈利，促進(jìn)國有企業(yè)健康發(fā)展，是管理者亟需思考的問題。文章重點結(jié)合當(dāng)前國有建筑施工企業(yè)工程項目虧損實際情況，分析查找導(dǎo)致虧損的主要原因，并提出相應(yīng)對策，以期為今后工程項目管理規(guī)避虧損風(fēng)險提供參考。

[關(guān)鍵詞]國有建筑施工企業(yè)；工程項目；虧損原因；治理措施

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）07-0049-03

一、工程項目建設(shè)虧損現(xiàn)狀

工程項目管理是一個動態(tài)、循環(huán)的過程，其管理的好壞直接影響工程質(zhì)量、工期和企業(yè)的投資成本、經(jīng)濟(jì)效益。然而，在實際管理中，許多企業(yè)還是面臨著這樣或那樣的問題，比如管理目標(biāo)不夠明確，管理力度不足，隊伍建設(shè)不夠重視等粗放式管理依然普遍存在。此外，在工程項目推進(jìn)中，由于行業(yè)造價標(biāo)準(zhǔn)和定額更新不及時，更新速度遠(yuǎn)小于物價增長的速度，導(dǎo)致收支之間差異明顯。同時，受建筑工程大環(huán)境影響，部分建設(shè)單位資金不到位，增加了施工企業(yè)墊資的風(fēng)險，影響項目按期推進(jìn)，也給項目管理增加了難度，導(dǎo)致成本不斷推高，能夠獲得豐厚盈利的項目大幅減少，微利或虧損的項目持續(xù)增加。為了在市場中活下去，各施工企業(yè)都在拼命降成本、強(qiáng)管理、提效益。但從實際來看，剔除P P P、B O T等投資項目的資本收益，僅就工程施工來講，部分工程尤其是鐵路工程，往往一干就虧、動輒巨虧，能僥幸不虧或略有盈利的為數(shù)不多，甚至個別項目虧損額度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)的預(yù)期。

二、工程項目建設(shè)虧損的原因

（一）客觀原因

1 .投標(biāo)虧損使得項目先天不足

在虧損工程項目中，主要原因是項目實施中造成虧損，但是也不乏一些項目存在投標(biāo)即虧損的情況。主要原因表現(xiàn)在對項目風(fēng)險評估不充分，招標(biāo)團(tuán)隊沒有認(rèn)真考察項目現(xiàn)場及周邊資源，對材料漲價、工期安排合理性、施工方案等分析不透徹，利弊取舍不足，對項目成本沒有測算或測算不準(zhǔn)，造成投標(biāo)階段編制的施工組織方案不具備可行性。加之因市場環(huán)境變化、行業(yè)競爭激烈等原因，為提高中標(biāo)率，未嚴(yán)格分析項目建設(shè)綜合因素，盲目通過降低報價而低價中標(biāo)等[ 1 ]。

2 .外部制約等不可抗力帶來客觀虧損

工程項目不能正常推進(jìn)，必然導(dǎo)致人員、設(shè)備、材料閑置、資金成本加劇，這是顯性推高成本。在關(guān)門工期確定的情況下，前期窩工必然導(dǎo)致后期搶工，一旦搶工則各類投入加劇，這是隱性成本推高。外部制約導(dǎo)致工程建設(shè)遲緩或停滯的因素有很多，都需要項目管理團(tuán)隊想辦法認(rèn)真加以解決[ 2 ]。

以征地拆遷為例，簡要闡述其對項目生產(chǎn)的影響及解決措施。由于受前期設(shè)計勘探、沿線居民生活習(xí)慣、少數(shù)地方政府地方保護(hù)主義等因素影響，往往推進(jìn)困難。有的項目寄希望于地方征拆部門，一天拿不下土地，一天不開工，但結(jié)果往往就是前期無所作為停工、后期不計代價搶工，導(dǎo)致成本不斷推高。有的項目為了保證工期，未進(jìn)行綜合測算對比，采取高額補(bǔ)償或者通過承租對方設(shè)備、選用物資等條件盲目征拆，拆遷代價異常驚人。

（二）成本要素管控

1 .勞務(wù)分包管控不力

規(guī)范合理使用勞務(wù)隊伍是企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和爭取效益最大化的一種有效方式。但是在工程項目建設(shè)實際中，各企業(yè)的勞務(wù)隊伍使用和管理水平參差不齊，導(dǎo)致勞務(wù)隊伍的使用和管理存在問題。主要表現(xiàn)在不按規(guī)章制度引進(jìn)和管理，或者是由上級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)主單位安排等，未重點考察隊伍實力、項目業(yè)績、施工能力等綜合因素，選擇的勞務(wù)隊伍水平參差不齊，導(dǎo)致管理難度增加。另外，在具體管理中放松監(jiān)管，對管理人員合同交底覆蓋不全，經(jīng)辦人員對扣款條款不熟悉，對工程量重復(fù)計價，在勞務(wù)結(jié)算時隨意簽字造成多結(jié)算。

2 .物資設(shè)備管控不善造成材料超耗

首先，在采購環(huán)節(jié)，市場詢價流于形式，購買材料、配件無計劃，超額采購現(xiàn)象比比皆是。

其次，物資部門與技術(shù)、商務(wù)部門銜接配合不夠，分管領(lǐng)導(dǎo)分而不管的現(xiàn)象也較為普遍，采購質(zhì)量和數(shù)量、結(jié)余材料或廢舊物資處置等交由具體經(jīng)辦人員把握，超額采購或超量處置時常發(fā)生。

最后，在驗收保管環(huán)節(jié)，管理制度形同虛設(shè)，比如一人驗收、發(fā)放，或者是驗收不及時、不認(rèn)真，賬物不相符等，再加之一些不法供應(yīng)商利用回扣、好處費(fèi)等吸引工作人員，導(dǎo)致個別人員鋌而走險，通過虛增用量套取資金，或以差充好、牟取私利等，都在不同程度上損害了企業(yè)利益。

3 .管理經(jīng)費(fèi)居高不下增加費(fèi)用支出

從當(dāng)前工程項目經(jīng)費(fèi)管理來看，有些企業(yè)還未真正形成有效的管理體制機(jī)制，公司及項目兩級還是以常規(guī)化的管理手段進(jìn)行過程管理，缺乏大成本意識，對日常管理費(fèi)的預(yù)算準(zhǔn)確性不高，主要體現(xiàn)在員工日常管理費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、對外經(jīng)營費(fèi)、廣告費(fèi)等管理上。綜合對比看，凡是重大虧損項目，對外經(jīng)營費(fèi)和招待費(fèi)都普遍較高，充分說明項目部如果在費(fèi)用的使用上缺乏有效的過程管控，極易導(dǎo)致管理費(fèi)用增加。

（三）現(xiàn)場管理

1 .施工組織不合理導(dǎo)致成本增加

在施工組織環(huán)節(jié)，項目部缺乏計劃的前瞻性，未充分結(jié)合項目實際情況，綜合考慮所在地氣候、環(huán)境等外在不可抗力因素，以及交叉作業(yè)單位工序銜接影響，致使資源沒有得到充分利用，造成管理成本增加。在工程建設(shè)實施中，未及時對施工過程進(jìn)行管理和調(diào)整優(yōu)化，有的甚至是干到哪里算哪里，因安排不合理，導(dǎo)致某道工序落下或者施工工序顛倒造成了工程返工，或為趕工期突擊上很多人員、機(jī)械設(shè)備，造成窩工浪費(fèi)等。

2 .人員更換頻繁影響管理質(zhì)量

一些企業(yè)在項目建設(shè)初期未充分考慮人員配置，項目班子配置及個人能力匹配不當(dāng)，過程管理無法滿足大體量、多作業(yè)面的現(xiàn)場施工控制需求，耗費(fèi)大量人力管理成本。一些企業(yè)施工中途換將、換隊伍，尤其是項目經(jīng)理、總工程師、商務(wù)經(jīng)理等關(guān)鍵崗位人員選用不當(dāng)，導(dǎo)致施工過程中項目關(guān)鍵人員被動更換，造成內(nèi)控管理工作不連續(xù)，特別是竣工收尾期間，給變更索賠、二次經(jīng)營、后期款項的跟蹤等都帶來風(fēng)險。

3 .管理人員責(zé)任缺失造成損失

項目管理過程是項目成本逐步形成的過程，同樣一個工程或類似的項目，有的盈利，有的卻虧損，其中很大原因就是管理責(zé)任明確是否到位，相關(guān)部門和工作人員的責(zé)任心夠不夠強(qiáng)。比如在物資設(shè)備使用環(huán)節(jié)，商務(wù)、技術(shù)、物資及設(shè)備等部門未嚴(yán)格按照程序進(jìn)行把關(guān)復(fù)核，部門之間信息不對稱、相互推諉，上級部門監(jiān)管浮于表面，導(dǎo)致核算數(shù)據(jù)錯誤。

4 .安全質(zhì)量事故導(dǎo)致增加額外費(fèi)用

項目一旦出現(xiàn)較大的質(zhì)量安全事故，企業(yè)、業(yè)主及監(jiān)理單位甚至地方政府都需要投入大量人力、物力和財力處理善后事宜，造成不可估量、無法挽回的經(jīng)濟(jì)損失和名譽(yù)損失。在虧損項目中，多數(shù)均發(fā)生過程度不同的安全質(zhì)量事故，具體表現(xiàn)為因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工、修復(fù)等重復(fù)施工，加大人力、材料、設(shè)備等的投入。

5 .管理人員貪污腐敗損害企業(yè)利益

工程項目施工涉及的范圍廣，是貪污腐敗的多發(fā)領(lǐng)域，從近些年虧損項目暴露出的問題來看，虧損額度大小與管理人員貪污腐敗行為的嚴(yán)重程度基本成正比，其主要特征是項目管理混亂，項目經(jīng)理層、部門管理層及作業(yè)層人員以權(quán)謀私、玩忽職守、失職瀆職、貪污受賄，與勞務(wù)協(xié)作隊伍和供貨商形成腐敗利益鏈，主要發(fā)生在勞務(wù)隊伍選用，物資采購，機(jī)械租賃，對勞務(wù)分包方的驗收、計量、結(jié)算、支付等環(huán)節(jié)。

三、破解項目虧損難題的對策措施

（一）做精標(biāo)前策劃，為效益提升控源頭

建立專業(yè)化的營銷團(tuán)隊。調(diào)動和發(fā)揮各系統(tǒng)職能，共同做好企業(yè)資質(zhì)、業(yè)績、人員及信用等經(jīng)營要素的建設(shè)與維護(hù)，參與項目前期調(diào)查，編制施工組織方案，測算標(biāo)前成本，制定報價策略[ 3 ]。

做好標(biāo)前調(diào)查。全面了解工程所在地的自然條件、現(xiàn)場施工環(huán)境、主要材料供應(yīng)情況及材料價格、大型設(shè)備資源等基本信息，充分研究合同條款、區(qū)域內(nèi)主要競爭對手以及業(yè)主資金狀況等情況，盡量選擇業(yè)主資金有保障、信用好、效益高的項目。

科學(xué)測算標(biāo)前成本。找準(zhǔn)項目的盈利點、虧損點、風(fēng)險點和機(jī)會點，進(jìn)行合理的施工組織安排，在成本滿足要求的前提下積極投標(biāo)，為履約過程中更好地挖掘盈利、規(guī)避風(fēng)險創(chuàng)造條件。

落實營銷交底。將投標(biāo)方案、報價策略、合同條件、量費(fèi)調(diào)整和調(diào)價政策等關(guān)鍵信息向項目實施人員進(jìn)行交底，實現(xiàn)標(biāo)前一次經(jīng)營有關(guān)信息向標(biāo)后履約階段延伸傳遞。

（二）做優(yōu)項目策劃，為效益提升筑根基

發(fā)揮層級管理作用，企業(yè)上下要認(rèn)真踐行“一切工作到項目”的管理理念，理清決策層、主責(zé)層、執(zhí)行層各層級的管理關(guān)系，分清主次，通過完善管理機(jī)制，深、細(xì)、準(zhǔn)保障項目策劃工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為項目決策賦能。

堅持以務(wù)實管用為原則，以問題為導(dǎo)向，及時汲取前期管理經(jīng)驗，在加強(qiáng)費(fèi)用控制、施工方案優(yōu)化、勞務(wù)隊伍管理、物資設(shè)備使用等方面重點開展研究，精準(zhǔn)把脈、精簡流程，增強(qiáng)可執(zhí)行性[ 4 ]。

全面查找風(fēng)險點，堅持源頭治理，對中標(biāo)項目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、安全質(zhì)量、法律合約等風(fēng)險點進(jìn)行辨析、識別和防范。

（三）做深過程管理，為效益提升練內(nèi)功

聚焦資源配置，以總體目標(biāo)實現(xiàn)為準(zhǔn)繩，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際，堅持合理、精干、必要原則，科學(xué)統(tǒng)籌和動態(tài)優(yōu)化生產(chǎn)要素資源配置，適度從緊配置人員、資金、資源，適時采取保障措施，穩(wěn)步推進(jìn)施工生產(chǎn)，避免“前松后緊”“臨時突擊”。

堅持計劃指導(dǎo)生產(chǎn)，做到均衡施工。加強(qiáng)施工動態(tài)分析研究，厘清關(guān)鍵工序與重難點工程，做好機(jī)械設(shè)備和勞動力的平衡調(diào)度，避免因停工、窩工等增加成本。

樹立以成本為中心的理念，強(qiáng)化項目全過程的成本分析與管控。要把好項目勞務(wù)隊伍“準(zhǔn)入”關(guān)，從源頭避免過程“扯皮”現(xiàn)象，嚴(yán)格執(zhí)行合同交底，開展過程考核、工程計量及結(jié)算，有效控制人工成本。注重加強(qiáng)材料費(fèi)管理，嚴(yán)把材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、選購關(guān)等。

（四）做足考核兌現(xiàn)，為效益提升增內(nèi)能

結(jié)合項目特點，把握關(guān)鍵指標(biāo)，制定項目績效考核和薪酬分配制度，在增強(qiáng)考核的針對性、規(guī)范性和可操作性上下足功夫。加強(qiáng)施工過程中的經(jīng)濟(jì)效益分析，實行階段考核兌現(xiàn)，獎優(yōu)罰劣。重點分析本單位各項目的管理優(yōu)缺點，及時總結(jié)推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗，全面深入地分析數(shù)據(jù)背后的管理模式、管理方法，識別共性問題，為管理決策提供依據(jù)。

（五）做細(xì)風(fēng)險管控，為效益提升補(bǔ)短板

識別環(huán)境風(fēng)險，深入研究和分析當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)情況、氣候條件、經(jīng)濟(jì)水平、市場條件等，制定應(yīng)急措施。

識別安全風(fēng)險，從講政治的高度壓實各層級安全責(zé)任，注重資源配置、技術(shù)保障和安質(zhì)監(jiān)督各系統(tǒng)間的協(xié)同配合，分析評估短板不足和薄弱環(huán)節(jié)，落實源頭管控預(yù)防措施，優(yōu)化安全方案，及時督促隱患問題的整改驗收。

識別“兩金”風(fēng)險，根據(jù)項目情況建立長期監(jiān)控指標(biāo)體系，將隱藏在“兩金”中的風(fēng)險細(xì)分出來進(jìn)行預(yù)警，確保不出現(xiàn)“秋后算賬”的現(xiàn)象。

（六）做嚴(yán)監(jiān)督提醒，為效益提升強(qiáng)保障

健全監(jiān)督體系，將廉潔風(fēng)險防控工作納入項目總體規(guī)劃，從嚴(yán)管理項目 “關(guān)鍵崗位”“關(guān)鍵事項”，發(fā)揮業(yè)務(wù)監(jiān)督、專項監(jiān)督作用，對權(quán)力集中、資金密集領(lǐng)域，特別是“一把手”履職行權(quán)、“三重一大”決策制度落實等進(jìn)行常態(tài)化監(jiān)督，將源頭管理融入項目全生命周期，規(guī)范項目權(quán)力運(yùn)行制約管理機(jī)制。

提高監(jiān)督質(zhì)效，定期分析各職能監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的問題，集中分析研判，梳理排查分類，建立工作臺賬，對監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)的項目推進(jìn)緩慢、工期拖延、超概算等問題實行預(yù)警機(jī)制，及時采取過程糾偏措施。

四、結(jié)語

工程項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，工程項目是施工企業(yè)最基本的組成單元，要提高企業(yè)效益，必須從一個個基層項目抓起，要充分結(jié)合現(xiàn)階段工程建設(shè)的實際情況，制定相應(yīng)的對策，采取可行的措施，不斷提高項目管理水平，讓項目經(jīng)濟(jì)效益得到最大化，使企業(yè)在激烈的市場競爭中提質(zhì)增效、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]孟安東.淺談建筑企業(yè)項目虧損的原因和應(yīng)對措施[J].財經(jīng)界，2023（01）：75-77.

[2]李俊.建設(shè)工程施工項目虧損成因研究[D].重慶大學(xué)，2019.

[3]趙永奇.工程項目虧損的成因及對策[J].中外企業(yè)家，2015（26）：59-61.

[4]龐伯東.論施工企業(yè)工程項目部虧損及控制[J].門窗，2014（02）：306.