事業單位駕駛員服務社會化服務策略的研究

寧宇

摘 要：新時期事業單位的轉型發展不僅要注重對外社會服務水平的提高，也要增強內部管理效能，通過一體化、精細化、信息化管理來提升內部運營管理質量。多年以來，事業單位針對整體上汽車駕駛員的管理較為松散，職工又當駕駛員又當業務員、大型及特殊車輛駕駛員數量不足、車輛時間安排與路線規劃不科學、行車突發事件難以有效處理等問題不僅影響著行車的效率與安全，同時也導致事業單位人員外出工作的效率難以提高。因此，事業單位有必要加強對駕駛員的管理，而引入社會化的駕駛員服務既能夠提升事業單位人員外出工作的安全性保障與工作效率，又能夠進一步明確事業單位各崗位的職能分工，控制用車成本，為事業單位更好地履行職能與降本增效創造良好的基礎性條件。

關鍵詞：事業單位 駕駛員 駕駛員服務社會化

1 引言

但隨著我國經濟社會的發展，政治體制與事業體系的不斷完善，事業單位人員、業務量在整體上呈現出迅速增長的趨勢，事業單位對公務用車的需求更多，傳統松散的公務用車管理已經不能滿足事業單位在新時期全面履行職能的需求。對于水務系統機關單位來說，在當地汛期內要展開水資源保護、水環境維護、流域綜合治理以及防洪排澇、水利工程維護與建設等工作，用車的頻次、里程、時間顯著加大，且汛期的天氣與道路情況不佳，行車的安全風險增加。而冬天在履行防凍、疏水、水利設施維護等職能時也會由于嚴寒、冰雪天氣造成的路面東滑、視線受阻等問題也給水務系統機關單位帶來行車隱患。

與此同時，事業單位的專職駕駛員較少，在大多數公務中由單位職工充當駕駛員角色，而職工的駕駛能力、車輛維護經驗等均參差不齊，導致公務用車的過程中存在巨大的安全隱患。如果事業單位招聘更多的正式駕駛員，則會由于崗位編制等方面的問題難以實現。而通過公務用車駕駛員服務社會化改革，能夠有效解決事業單位駕駛員不足、駕駛員管理無序及公務用車管理的問題，本文就此展開研究探討。

2 事業單位駕駛員管理的現狀及問題分析

2.1 事業單位駕駛員人數不足

駕駛員人數不足是事業單位中普遍存在的問題。長期以來，我國大多數事業單位僅配備數名甚至是一兩名駕駛員，駕駛員的主要工作內容集中在事業單位領導的公務用車以及單位重要業務與事項的外出辦理上，其他一般性業務則要在駕駛員空閑時出車或者由職工自己出車，如此不但使得事業單位公務用車的靈活性不足，降低了外出業務的時效性，同時也造成事業單位職工既要外出開展工作也要擔任駕駛員，尤其是長時間行車后充當駕駛員的職工精神與體力出現較大損耗，難以集中精力辦好目標業務。

同時，事業單位的編制數量有限，大多數崗位為管理崗位與專技崗位，后勤崗位較少，相當一部分事業單位沒有設立專門的駕駛員崗位，一般的專職駕駛員又要在辦公室或后勤承擔其他工作，導致駕駛員的崗位分工不明確且職能難以全面發揮出來。

2.2 事業單位駕駛員的專業化程度較低

一方面，事業單位駕駛員的準駕車型多為小型汽車，而擁有大型作業車輛、大型貨車駕駛資質的較少。事業單位需要運載設備外出作業時，一般只能是負責作業的職工自己考取B2駕駛證才能夠駕駛重型、中型載貨汽車。遇到具有該資格的職工休息或者開展其他業務，則外出作業只能延時進行，單位專職汽車駕駛員難以在其中發揮實質性作用。

另一方面，具有不同車型駕駛資格的專業汽車駕駛員不僅能夠滿足事業單位各種車型的駕駛需求，同時也在行車平穩與安全、車輛保養維護等方面具有明顯的優勢，而當前事業單位缺乏專業的駕駛員，不能在行車安全方面得到更好保障，也不能在車輛保養維護方面及時解決車輛故障，減少車輛修理成本與耗能成本。

2.3 事業單位駕駛員管理制度不健全

良好的制度是崗位工作有效開展并取得優秀業績的前提。由于事業單位的駕駛員數量較少，加之事業單位側重于業務的開展，因此在一定程度上忽視了建立專門的駕駛員管理制度。在工作制度方面，事業單位目前主要以國家對于公務用車的規定為主要依據，但公務用車規定是面向行政事業單位全體人員而非專門的駕駛員管理制度，范圍過大，難以精準指向駕駛員；在績效考核制度方面，事業單位沒有建立專門的駕駛員績效考核制度，缺乏駕駛員績效考核的指標、方法等，不能反映出駕駛員工作業績的真實水平；在激勵制度方面，事業單位未結合駕駛員考核機制配套建立對應的獎懲制度，如此難以調動駕駛員提高工作質量的積極性。

3 事業單位駕駛員社會化服務及其優勢分析

3.1 事業單位駕駛員社會化服務的概念

事業單位駕駛員社會化服務是新時代事業單位改革的重要組成部分，其含義是事業單位按照市場經濟的特點與要求建立事業單位駕駛員服務機制，合理確定服務的價格、模式、管理手段、核算標準，由社會駕駛員服務機構與事業單位建立有償服務的核算關系，打破事業單位當前后勤服務對業務支持效能不高的僵局，建立面向社會的駕駛員有償服務競爭機制，在優化事業單位公務用車管理質量的同時控制服務成本，使事業單位的后勤資源得以更加科學合理配置。

當前事業單位主要的駕駛員服務社會化在水務機關系統事業單位的主要應用模式是：機關單位中駕駛員隊伍配備1名班長與6名駕駛員，下級8個基層單位各配備1名駕駛員，根據人員需求的不同可調節駕駛員數量或更換駕駛員。

3.2 事業單位駕駛員社會化服務的優勢

3.2.1 優化事業單位組織結構

將駕駛員崗位從事業單位編制中剝離出來，由社會駕駛員服務機構為事業單位提供有償的駕駛員服務，既可以精簡事業單位的組織結構，又能夠進一步強化事業單位對駕駛員崗位的管理。駕駛員在事業單位內部客觀存在，但大多數事業單位設立專門的駕駛員崗位較少，駕駛員崗位的工作管理制度、績效考核機制與激勵機制不完善，導致駕駛員崗位在事業單位的組織結構中不明確。通過駕駛員社會化服務，事業單位的公務用車活動可完全依靠社會機構提供的駕駛員服務，不必困擾設立專門的駕駛員崗位對既定編制的影響，從而進一步優化與精簡單位組織結構。

3.2.2 推進事業單位專業化駕駛員隊伍建設

事業單位駕駛員崗位的管理的社會化，又可借助社會資源建立高素質、專業化的駕駛員隊伍。事業單位受“三定方案”的限制，不可能建立龐大的駕駛員隊伍，而通過引入社會力量，事業單位可從單位的實際業務、公務車型、外出頻次及路線特點等條件選擇能夠勝任要求的專業駕駛員，在與社會駕駛員服務機構合作的基礎上構建一支高素質、專業化、穩定且可靈活調節的駕駛員隊伍，滿足事業單位對高質量駕駛員服務的需求。對于從社會上引入的專業駕駛員，由事業單位與駕駛員服務機構進行雙重管理。兩個主體的對駕駛員社會化服務的共同管理使事業單位駕駛員隊伍的專業性更強，相較于傳統的事業單位駕駛員服務模式工作效能大幅提升，從而為公務用車提供更為堅實有力的保障。

3.2.3 提高事業單位的業務的效率與質量

首先，事業單位駕駛員社會化服務能夠提高事業單位公務用車的安全性。近年來，一些事業單位公務用車安全事故屢見不鮮，事故發生原因多種多樣：酒駕、疲勞駕駛、駕駛技術不過關等，而駕駛員社會化服務的落實可為事業單位配備具有高度安全意識、遵守交通法律法規、行車應急以事故處理能力較強的專業駕駛員，大幅提升事業單位公務用車的安全性。其次，事業單位駕駛員社會化服務能夠根據單位公務用車的需求動態化地配備足夠的駕駛員，不再需要事業單位職工充當駕駛員，如此職工就有更多的精力外出辦理業務與開展工作，業務與工作的質量與效率自然有所提高。

4 當前事業單位駕駛員社會化服務中存在的主要問題

4.1 社會駕駛員的選用機制不規范

當前事業單位選用社會駕駛員的主要途徑是與社會第三方駕駛員服務機構合作，由社會駕駛員服務機構根據事業單位對駕駛員的需求為其提供駕駛員服務，事業單位在這一過程中的選擇權較低。但也有一部分事業單位在社會駕駛員的選用比較嚴格，由社會駕駛員服務機構為其提供所有駕駛員的簡歷等資料，由事業單位從中選擇經驗豐富、無事故經歷且符合單位各類車型需求的駕駛員。但從總體而言，事業單位的社會駕駛員選用機制明顯缺乏規范性，具體的表現是事業單位沒有從實際需求出發明晰對駕駛員在駕駛資格、駕駛經驗、之前客戶的評價、是否發生過安全事故等各個方面的信息并通過入職測試的方式選用駕駛員，導致社會駕駛員的選用流于形式。

4.2 忽視了社會駕駛員的績效管理

大多數事業單位是以社會公共服務為主要業務，其經營具有非營利性和公益性，因此在政府的長期管理與財政支持下，事業單位整體上對于績效管理并不是十分重視。伴隨著事業單位的改革及一部分事業單位企業轉型的推進，事業單位才開始逐步重視建立科學完善的績效管理體系，但績效管理的水平仍然不足。因此，由于社會駕駛員的組織關系處于社會駕駛員服務機構，加之事業單位的績效管理機制尚不完善，因此在很大程度上忽視了社會駕駛員的績效管理，僅有固定工資而沒有績效獎金難以激發社會駕駛員為事業單位服務的熱情與動力，其工作效能難以全面發揮出來。

4.3 社會駕駛員后續教育培訓不足

相當一部分事業單位的高、中層領導認為社會駕駛員已經經過其所屬機構的專業素質與技能的培養，并且已經具有較為豐富的車輛駕駛、保養維修、事故避險等方面的經驗，因此不必對其進行專門的培訓。殊不知社會駕駛員服務機構對駕駛員的培養內容以及社會駕駛員的專業素質、能力與經驗是從駕駛員職業層面出發的，而未與不同事業單位的性質、職能、業務以及用車需求等方面聯系起來，而事業單位也忽視了對社會駕駛員在這些方面的培訓，導致一些駕駛員在為事業單位服務中難以迅速適應工作環境，服務的質效受到限制。

4.4 與第三方機構的溝通協同不全面

在事業單位駕駛員社會化服務中，駕駛員既為事業單位服務，也為其所屬的社會機構服務，并且受事業單位與社會駕駛員服務機構的雙重管理。因此，在駕駛員社會化服務的全過程中，事業單位要與社會駕駛員服務機構建立高效的溝通交流與協同工作機制。但在社會化駕駛員的管理中，事業單位與社會駕駛員服務機構的溝通與協同并不全面。有的事業單位僅在社會駕駛員需求、選用、服務滿意度評價、結算等方面與社會駕駛員服務機構有所交流，而在諸如社會駕駛員的日常工作如何、社會駕駛員的共同管理方面缺少溝通與協同，如此既無法為社會駕駛員服務機構進一步強化駕駛員的管理提供有效依據，也無法及時淘汰或更換單位不滿意的駕駛員，如此不利于雙方的利益共贏。

5 事業單位加強駕駛員服務社會化的建議

5.1 完善社會駕駛員的選用機制

事業單位要想從社會駕駛員服務機構中選用高素質、專業化且滿足單位需求的駕駛員，那么就必須完善駕駛員的選用機制，建立駕駛員崗位的勝任力模型。首先，從單位實際出發，根據駕駛員行為訪談獲取勝任力，確定單位駕駛員崗位需要哪些素質和能力，從中提煉出駕駛員崗位的勝任力詞條，并對各詞條進行評分，獲得勝任力因子，如駕駛員專業能力、溝通交流能力、客戶服務導向能力、個人信譽、靈活力等；其次，基于勝任力因子構建單位駕駛員崗位的勝任力模型，并依托高水平績效駕駛員、中等績效駕駛員的行為訪談對勝任力表現進行分級；再次，駕駛員崗位勝任力模型的應用，根據勝任力模型明確社會駕駛員的選用條件與方法，對駕駛員進行績效評估，開展人才的培訓與優化、淘汰不合格駕駛員。

5.2 建立社會化駕駛員績效管理體系

社會駕駛員績效管理是事業單位明確社會駕駛員在單位的表現及其業績的重要途徑，因此事業單位應當建立科學可行的駕駛員績效管理體系。根據社會駕駛員的勝任力模型以及關鍵績效考核的SMART原則，確定社會駕駛員績效考核的方法，即平衡計分卡（BSC）與關鍵績效指標法（KPI）相結合的績效考核方法，從BSC的財務、客戶、內部流程、學習與成長4個方面，結合KPI法將社會駕駛員的任務劃分為多層級、可量化的關鍵性指標，如層級可劃分為事業單位職工的評價、駕駛員崗位成效、駕駛專業能力與水平、職業道德素養的提升，從整體與細節上對社會駕駛員進行考核；注重社會駕駛員績效考核結構的應用，以此作為進一步培訓或淘汰駕駛員以及改進績效管理體系的依據。

5.3 落實社會化駕駛員的教育培訓

事業單位要在社會駕駛員服務機構的基礎上對社會駕駛員進行持續的教育培訓，如關于維修技能利于車輛維修保養，簡單小修，故障問題發現等、極端天氣駕駛技能提升等方面的培訓，持續強化駕駛員安全高效駕車的意識與技能。與此同時，培訓的內容不僅要包括駕駛員的安全意識、專業知識與技能，更要從事業單位的實際出發培訓一些事業單位的概況、業務特點等知識，使社會駕駛員能夠盡快了解與熟悉服務對象的具體情況，將自己當做事業單位的一員，在事業單位職工外出開展業務的過程中除了駕駛員職能外也能夠發揮一些力所能及的作用。對初入職的駕駛員要在培訓后進行考核，考核合格后方可上崗。

5.4 加強與社會第三方機構的溝通與協同

為了實現對駕駛員社會化服務全過程的管理，事業單位必須加強與社會駕駛員服務機構的溝通與協同。事業單位可與社會駕駛員服務機構建立工作信息交流群，雙方在駕駛員用人需求、駕駛員在崗位上的具體表現、對社會駕駛員服務機構的意見與建議等方面進行即時溝通交流，避免因信息不對稱而造成的社會駕駛員服務機構對事業單位的駕駛員用人需求理解不透徹、駕駛員服務中的問題無法立即掌握與改進等，同時社會駕駛員服務機構可依托事業單位傳遞的信息對駕駛員進行更為高效的管理。另外，事業單位還可一次性選擇與多家社會駕駛員服務機構合作，避免單獨一家機構經營出現問題而帶來的風險。如在選用社會駕駛員的同時還可使用滴滴企業版以滿足不時之需。

6 結語

綜上所述，在新時代、新形勢下，事業單位的社會化、市場化改革已經刻不容緩。在駕駛員社會化服務方面，事業單位應當從單位實際需求出發，兼顧單位職能與經濟效益、社會效益，全面審視自身的問題與不足，通過完善社會駕駛員的選用機制、建立社會化駕駛員的績效管理體系、落實社會化駕駛員的教育培訓、加強與社會第三方機構的溝通與協同等途徑全面推進駕駛員社會化服務的管理，使駕駛員社會化服務為單位的科學發展與業務效能的提升發揮積極作用。

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