數字化平臺下國企業財融合的管理研究

【摘" 要】數字化平臺下業財融合促進了業務與財務的溝通合作，提升了企業內部工作的實效，為現代國企的改革發展提供了重要的啟示，也預示著企業管理必然的發展方向。論文從戰略、數據和平臺3個方面對數字化平臺下國企業財融合管理議題進行研究，意在讓數字技術更好地為企業服務，推進國企高質量發展，即為國民經濟奠定雄厚的基礎。論文在戰略層面提出多角度升級企業發展目標的策略，在數據方面著重從融合管理上建章立制，在平臺方面詳細闡述如何為業財融合提供保障與支持。

【關鍵詞】數字化平臺;國企管理;業財融合

【中圖分類號】F275;F276.1;F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0128-03

1 引言

數字化平臺是一個技術概念，是指由大數據、人工智能、區塊鏈等數字技術整合創建的信息管理平臺。企業通過應用這一平臺，可以實現業務流程自動化、數據分析精準化、投入成本節約化和信息利用高效化。業財融合是指將企業的業務與財務融為一體進行管理。具體表現為在企業的采購、生產、研發、銷售、客戶服務、綜合管理等方方面面均嵌入財務管理，讓財務直接延伸至管理的前端，并為管理的實際需求與疑難痛點提供量身定制的財務解決方案。所以，業財融合可被看作一種利用并開發資源的重要手段，對現代企業的發展發揮著至關重要的作用。數字化平臺下國企業財融合主要提供兩項服務：第一是基礎服務，即在當下的市場發展過程中，采用大數據技術完善各類財務數據、合同數據與票據數據;完善成本控制功能、預算控制功能和風險預測功能，保證企業內外各類數據的有效收集與整合，完成基礎支撐。第二是決策服務。通過大數據深入分析國企的經營現狀、生產現狀、面臨的市場情況、供應商情況以及可行性戰略，為決策者提供內外資源以及調整資源使用的方法，保障國企的采購、生產、經營和戰略發展。

2 戰略升級，構建多維發展格局

業財融合的概念剛剛誕生時，學界與企業管理者習慣性地從財務角度去研究和應用這一理念。但是伴隨著使用程度趨深，人們發現業財融合實際上是基于業務經營需求提出的。將業務和財務融合在一起的目的是打通業務和財務之間的壁壘，讓企業經營的數據更透明、風險更可控、整體效率更高。明確了這一本質后，企業應主動建立“多元化+多層級”的業財融合體系，積極向數字化轉型，為業務形態與經營范疇的不斷擴展做好準備。

2.1 系統融合，奠定業財融合的基礎

業財融合的基礎是企業經營形態的多樣化與經營范疇的擴大化。首先，國企的業務復雜多變，但在管理上又呈現出強制度性的特點。高層管理者對企業內部各個業態的協同發展有著迫切的要求。只有獲得一個良好的生產經營活動環境，這個要求才能達到。而財務、業務信息的公開、透明與準確是絕對基礎，其讓企業的經營狀況可視、可控、可調配，管理者可以在第一時間掌握關鍵信息，為戰略決策的制定提供了支撐。其次，國有企業的管理層級多，處于不同的層級，對業財融合的需求是不同的。例如，企業的管理決策層希望及時準確地掌握整個企業的生產經營狀態，這就需要便捷可控的工具作為輔助;財務人員關注的是如何將財務管理活動延伸到生產經營的前端與中端，做好資產分析與投資支持工作，實現財務的價值增值;業務部門希望清楚地看到從事業務活動能夠創造的價值，提升風險控制能力。目前，國企的業財融合普遍采用端對端的建設方式，優勢是較為規范，劣勢則是方法和工具被分為兩部分，難以實現真正的融合，因此，需要同步進行數字化信息系統的搭建，做到能夠及時準確響應不同層級（部門）的需求。

2.2 控險增值，推進業財融合的進程

業財融合是一個持續性的優化過程，無論企業規模大小，都要從整個行業角度出發去考慮，制定能夠滿足企業內部差異性需求的融合方案。這類方案首先要打破財務在生產經營后半段活動中發力的模式，讓財務管理向業務端延伸，針對企業經營事前、事中、事后的控制與合規校驗，提供業務導向和風險水平的預測與分析，在成本、利潤、資金等方面實現短期內的風險防范，提高企業業務增值的可能性。其次是將財務作為客戶畫像的支撐，運用大數據援引不同區域、不同類目、不同行業的客戶信息，讓企業關注和客戶有關的政策調整，以此為客戶提供更優質的服務，也為企業篩選出更優質的客戶。

如果企業能夠持續推進業財融合，管理者就能看到資金的類型、狀態、后續可能的開支等經營狀態，從而對企業的發展方向和未來規劃有更清晰的思路。其實早在ERP時代，業財融合就已經成為管理者關注的管理課題，但是直到近年數字技術不斷突破，大數據、機器人自動化、人工智能技術等全面進入企業經營管理后，業財融合的應用空間變得越來越大，所以數字化的介入從本質上是擴大了業財融合的基礎，讓企業有了更多施展的空間。

3 融通數據，發揮業財融合價值

數據是業財能否深度融合的關鍵，也是業財融合后的治理要點。但在實際的治理過程中，數據并沒有發揮理想的作用，其未能有效驅動企業的內部流程，更多的情況下無法發揮支撐作用。因此，國企需要遵循特定原則建立全面、動態、共享的業財數據標準化體系。首先，要了解數據與數據之間具有天然關聯性這一客觀事實。有些當下不需要的數據也不能直接拋棄，而是要為追蹤數據生命周期做好備份。其次，數據是動態更迭的，其需要依靠技術手段實現動態更新，讓其呈現出有價值的規律。最后，數據要實現順暢共享，對那些具備關聯性的數據要追根溯源，挖掘出數據之間的關系，確保每一個數據都是有價值的。

3.1 破除壁壘，暢通業財融合數據

為真正實現業財融合，企業內部必須有自上而下的驅動力。這對經營者的改革魄力是一個巨大的考驗。他們必須全面檢視業務流程，發現其中存在的“斷點”，徹底解決存在的問題。通常來說，業財融合的推進過程中會出現兩大類問題：一類是原有組織之間的壁壘過于厚重，企業內部的上下級、橫向部門之間信息不通暢、目標不同步，業務“沖鋒在前”，財務“后繼無力”。對于業務版圖愈大、區域特征愈明顯、重組改制速率愈快的企業，這種割裂的情況愈嚴重。另一類是數據時效性不足、業財數據不暢通。即使是數字技術介入了企業管理，但在業務種類趨多、范圍趨廣的背景下，業務財務數據標準不統一、記錄維度不相同等問題也會讓數據無法得到及時的傳輸。數據不能及時傳輸，數據分析就會缺位，企業的經營管理者就難以實時掌握數據，發現管理“斷點”的障礙就會增加。這種連鎖反應直接導致種種弊端，不利于企業集約性管理與協同。上述問題不斷積累，久而久之，企業管理會出現問題，經營者感受到管理不暢，勢必要推動業財融合，進行企業級變革。

首先，不必急于打破舊有的數據管理習慣。考慮到業財融合背景下財務部門需要承擔更多職能的客觀事實，各部門可以先沿用之前的管理方式，減少各個層級的困惑。在此基礎上進行數據體系的搭建，這項活動會涉及所有部門。只要是經營活動，就會產生與應用數據。為此，要抓住重點，從短期就可見到成效的數據著手，讓員工看到業財融合的效果，認可業財融合，再通過解決具體的問題逐漸熟悉數據管理文化，即持續推動數據的治理、管理與提升，由此數據的價值才能顯現出來，自動自覺地彌補了管理中的“斷點”。例如，國企的轉型大致有6個方向：預算愈加精準、控本轉向事前、服務轉向智能、財資轉向立體、業財轉向融合、發展重視生態。在這當中，為業財單獨搭建信息共享系統，簡化信息上傳的流程，讓財務部門快速查找和獲取相關業務數據，再將分析結果快速下達到各個部門，就是相對立竿見影的路徑。

其次，在運用數字化平臺之前先做大量的調研了解工作。對不同數字平臺的性能以及可以提供的功能進行試用，最終結合本企業的具體要求選擇最合適的數字化平臺。這種前置性行為與業財融合的性質相適應，有條件的國企可以嘗試使用。只有看到數據的價值，才能持續地推動數據的治理和管理提升工作。

3.2 明確分工，建立標準迭代機制

部分國企認為，對數據的利用必須建立在組織架構重塑的基礎上，且數據的出現可以一次性解決各種治理問題。然而這是不現實也是不必要的。國企在運行過程中已經建立自己的運行習慣，無論是從成本角度考慮，還是從收益角度出發，必須在原有習慣的基礎上做調整。首先，要明晰企業的業務范圍，明確數據迭代管理的組織架構和具體職責，劃分出職能領域，制定標準化的管理章程，將數據治理固化成為業務部門的行為準則。其次，通過制定數據標準迭代的規范化管理流程，為提高數據迭代效率提供保障。同時，要建立迭代支撐制度，明確迭代原則并制定指南，指導業務、財務、IT部門跨職能的數據標準迭代工作有效開展，能夠將場景的變化延續到數據的“血緣樹”上，不同分支所發生的變化都能夠自動地抓取，體現國企管理的數字化進階。國有企業要減少領導層級，不在信息的傳遞上浪費時間，清除各職能部門之間的障礙。在針對業財融合工作的定期監督與考核中，可增加對深度融合情況的考核，并合理地約束業財融合人員的行為和意識，以確保其各項工作均嚴格按照企業的要求完成。為了更好地激勵業務人員與財務人員學習最新的數字知識、完成多維融合工作，企業的獎勵、晉升等制度可以有意識地向這兩個部門傾斜。這樣一來，其他部門適合業財融合工作的員工也會積極參與企業內部人才的選拔和培養，從而充實業財人才力量。這無疑形成了企業內部人才隊伍建設的良性循環，也為國有企業的優化策略提供了更廣闊的實施空間，以此更好地適應經濟發展對業財融合工作提出的新要求。

4 建立平臺，搭建融合升級載體

業財融合產生的數據大多是企業自身經營管理的數據，即內部數據。其中，少量的外部數據主要用于輔助企業客觀評估和預測其在行業及市場中的經營狀況。因此，相對于前端業務領域，業財融合治理的數據體量相對較小，但其邏輯校驗的要求卻不容忽視。為此，必須充分考慮業財融合過程中必然涉及的信息化配套建設與升級工作，以及業財共享數據的提煉、加工和資產化管理。這一背景催生了財務的業務中臺和財務的數據中臺概念，二者分別對應了業財融合流程的線上處理以及業財數據治理與應用的平臺化響應。

4.1 數據為底，實現業務自動化

通常來講，業務部門與財務部門在實施精細化管理過程中，均會產生大量且多樣化的數據。這些數據共享同一套計算邏輯，會因為在一個管理系統模塊中頻繁地計算而影響整個系統的功能。加之數據頻繁地調用、使用，整體性能極易受到影響。這時就需要利用數字技術進行測算，并將數據以多種形式傳遞給業務部門、財務部門，為他們提供針對性的服務。當企業有規劃地搭建并使用數據中臺時，財務和業務部門的精準需求才會被“看到”。所以財務的數據中臺必須成為資產化建設的先驅，與財務的業務中臺共同承擔多元化、多層級業務主體對財務業務處理和管控的統一接入需求，以及接入后業財融合流程的集約化處理，如企業內部各類收入單元的收入確認、回款核銷、賬單處理、追蹤催款等工作，將業財融合工作推向標準化和整合化的軌道，最大限度實現自動化。

4.2 技術保障，為后續升級做準備

目前的財務中臺建設主要采用微服務架構技術結合低代碼開發的方式進行，除了滿足當前的企業經營需要，還為后續系統的迭代升級預留了空間。技術中臺的功能需要持續改進與固化，同時，由于財務業務的特點，進行業務需求分解和中臺規則固化時，要考慮財務工作的屬性，做到功能配置上覆蓋完整、劃分清晰、銜接有序，從而確保財務工作為決策提供有力支持。這樣一來，財務中臺就變成了一個復合信息系統，驅動集團化企業實現多業務、多層級、多條線的高效協同。這就又回到了企業管理老生常談的一個話題：技術儲備與團隊培養。具體來說，要面向全員普及數字化思維與基礎知識。國有企業必須組建自己的數字技術專業化團隊，在構建適合企業的數字化平臺的同時，挖掘并培養有潛力的數字技術人員。例如，建立“兩橫三縱”培養體系。“兩橫”是指通過培養企業內部的現有員工和外部招錄優質的數字人才，從根本上解決高素質人才數量不足、結構不優的問題。“三縱”是指利用3個方法遞進式培養人才。“一縱”是制定完善的人才培養方案。針對企業現有業財人員的職業素養、專業技能與工作能力進行全面詳盡的分析，結合企業的發展需要厘清自身在人才培養上存在的短板，讓人才培養方案能夠滿足絕大多數員工的需求。“二縱”是通過豐富的內容與多樣的方式完成培訓。例如，新入職的員工有人崗匹配訓練、入職培訓、輪崗實習等;已入職的業財人員重新學習業財融合視域下的數字信息技術、財務管理、業務流程等知識，所有培訓配備階段考核和適應性測驗，保證其綜合能力可以真正適應數字化平臺的操作要求。“三縱”是通過引進先進的信息技術，擴大數字化平臺在企業的使用范圍，為業財部門工作人員的合作提供更多機會，讓他們在實際工作中熟練運用數字技術。這樣就會形成人才和技術的雙重儲備，讓中臺服務的效能真正發揮。

5 結語

綜上所述，利用數字化平臺推進國企業財融合管理工作，不僅對企業的長遠發展有所貢獻，對地區經濟的形勢向好也具有重要意義。本文從戰略、數據和平臺3個方面直接列明具體的做法，從中發現各個策略其實在內部有著緊密的聯系，其底層邏輯是一致的。國有企業要想讓業財融合真正落地，必須推進具體有效的策略，讓業財融合既是建設的指向，也成為目標達成的載體，推進企業數字化平臺的建設，加快戰略轉型的步伐;完善企業內部的各項機制，讓業財融合真正深入企業的各個層面，為管理工作提供科學依據。這是時代發展的必然要求，也是國企實現質量提升過程中主動消解內部不良因素影響最科學的方法之一。

【參考文獻】

【1】蔡淵.國有公司財務管理中業財融合提升策略研究[J].財會學習，2024（15）：53-55.

【2】吳強康.新時期國有企業財務管理的業財融合研究[J].中國集體經濟，2023（18）：36-39.

【3】張崇強.數字化促進企業業財融合的思考[J].財經界，2023（32）：105-107.

【4】何娜.大數據背景下企業業財融合的問題及改進策略[J].財會學習，2023（14）：40-42.

【5】徐立海.基于大數據背景的企業財務經營數據分析策略研究[J].南北橋，2024（9）：7-9.

【6】孫瀟瀟，胡俊辰.大數據背景下國企業財融合數字化體系的建設與探究[J].中小企業管理與科技，2022（14）：179-181.

【作者簡介】胡慧文（1993-），女，河南信陽人，會計師，研究方向：財務會計理論與實務。