高層管理者認知與資源行動視角下動態能力演化研究綜述

【摘" 要】在戰略管理領域，如何借助動態能力的構建與演化實現企業資源能力與所處環境間的動態匹配是最活躍的研究主題之一。論文探索認知與行為的雙重維度對動態能力的影響，解構高層管理者認知和資源行動與動態能力之間的關系，為企業全面理解動態能力的構建與演化作出貢獻。研究結果表明，高層管理者認知與資源行動均有助于企業動態能力的形成，通過“認知—行為—能力”的作用路徑，可以實現動態能力的演化，創造可持續競爭優勢。

【關鍵詞】動態能力;高層管理者認知;資源行動

【中圖分類號】F272.91" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0077-03

1 引言

現有關于企業動態能力構建與演化過程的研究大多從單一視角來解析動態能力[1，2]，綜合考慮認知和行為雙重視角的研究寥寥無幾。實際上，從組織慣例的述行觀點出發，動態能力演化的慣例觀認為，企業動態能力的形成和發展與認知層面和行為層面均存在緊密的相關性[3]。因此，若只從單一維度開展研究，可能無法對動態能力的演化過程做出準確解答。

從認知視角來看，高層管理者認知是企業動態能力構建與發展的微觀基礎[4]，管理者的認知水平不僅直接作用于企業的決策制定、戰略規劃，還深刻影響著戰略執行的效果，進而對企業的整體能力提升產生深遠影響。而從行為視角出發，資源行動的演化機制為企業提供了動態調整資源配置、實現能力躍升的有效途徑，適合用于解釋能力構建的過程機制和動態演進[5]。鑒于此，本研究探索高層管理者認知、資源行動與動態能力之間的關系，旨在拓展對動態能力構建及演化機制的研究，為企業的持續成長與競爭力提升提供更為堅實的理論基礎。

2 高層管理者認知、資源行動與動態能力

2.1 高層管理者認知

高層管理者認知的定義主要包括認知結構和認知過程兩種。認知結構視角下，Adner和Halfat[6]把作為高層管理者決策基礎的管理者信念和心智模式看作高層管理者所擁有的一種知識結構，可以幫助高層管理者獲取、保留和處理相關信息。認知過程視角下，有學者指出高層管理者所感知的外部世界并非純粹的客觀現實，而是經過他們個人心智模式過濾后的主觀映象，高層管理者利用自己的心智模式對外部世界進行解釋的同時，外部世界也在不斷塑造著他們的心智模式。借助從外部環境中獲取的信息和資源，高層管理者能夠迅速作出反應，從而對企業的戰略決策產生深遠影響[7]。基于上述觀點，高層管理者認知既可以看作是某一個狀態下的認知結構，也可以認為是一定時間段內的認知過程。結合Huff[8]的定義，本研究認為高層管理者認知是指在企業經營過程中，企業的高層管理者如何對內外部信息進行處理和解讀，其中涵蓋了從對事物的概念形成、想象構建、知覺感知到進行判斷分析以及信息編碼的一系列思維過程。

根據劉錦英[9]的維度劃分，高層管理者認知可分為洞察性認知、重塑性認知和匹配性認知。洞察性認知是指高層管理者對內外部情境變化所引發的變革需求的認知，即認識到在當前狀況下企業“需要做出改變”，是企業后續行動發起的重要前提;重塑性認知聚焦于高層管理者對企業內外部資源的整合、能力的重構可能性的認知，即認識到企業在當前資源能力條件下“有能力做出改變”，直接決定了企業會選擇在什么時機開展適宜行動;匹配性認知是指高層管理者對實現變革目標所需要采取的具體行為或方式的認知，即認識到企業當下應該“從何做出改變”。面對不同的資源能力情境，高層管理者會根據個人的認知傾向做出個性化解釋[10]，并基于匹配性認知制定出相應的行動策略。

2.2 資源行動

資源行動觀是從資源行動的角度出發，探討組織聚焦內外部資源的動態行為在組織能力構建與資源積累之間發揮的作用及其內在機制[11]，主要涉及資源情境、資源行動和行動結果3個關鍵詞。其中，資源情境規定了當前資源和情境狀態下開展資源行動所受的約束條件，行動結果則是企業開展資源行動的結果產出。

資源行動分為資源拼湊、資源編排、資源協奏3個過程[12]。資源拼湊強調從動態視角探究創業者如何在資源受限的條件下，通過重新識別、整合企業現有的各項資源，發掘出這些資源的新用途，從而更有效地應對各種機會和挑戰，是對資源基礎理論的豐富與完善[13]。資源編排源于資源管理模型[14]和資產編排模型[15]，著重關注管理者在資源調配方面的行動，強調資源管理各流程之間的相互協同和補充，可細分為資源構建（結構化）、資源捆綁、資源利用（杠桿化）3個階段[16]。資源協奏是企業在發展過程中對已有資源的高效調配，并對潛在資源協同利用的過程[17]，與資源拼湊和資源編排相比，資源協奏具有更廣泛的適用性，能夠涵蓋更多類型的組織情境，可以看作是企業資源拼湊和資源編排的高階狀態。

2.3 動態能力

20世紀90年代，Teece[18]基于資源基礎觀突破了企業戰略管理的靜態視角，就企業對資源的整合能力、重構能力做出了定義，提出了“動態能力”的概念。此后，學界對其內涵的界定主要從兩個視角展開：資源視角和能力視角。資源視角下的動態能力被視為對內外部資源具備的一種深刻認知，企業只有通過不斷識別、獲取外部資源，同時優化內部已有資源，才能夠構筑起動態能力，從而維系持續競爭優勢。能力視角下的動態能力則是一種高階能力，不僅可以創造和拓展常規能力，還能對其進行改造和升級。這種能力蘊含于低階能力內部并能使低階能力發生改變或調整，從而使組織可以更好地適應內外部環境的變化[19]。

關于動態能力的維度劃分，學界尚未形成統一結論，但基本是在Teece的研究基礎上進行的，是對其維度劃分的拓展和完善。通過對已有文獻中動態能力共性的歸納，可將其劃分為感知塑造能力、學習吸收能力和整合重構能力[20]。感知塑造能力是指企業的關鍵決策者持續不斷地搜尋、識別、創造與商業化機會的能力;學習吸收能力強調企業的關鍵決策者及整個組織一貫地獲取、評估、整合和利用內外部知識的能力;整合重構能力則是指企業的關鍵決策者及組織一貫地對企業內外部資源基礎進行整合、重新配置、再創造、拓展、調整或協調的能力。

2.4 資源行動與動態能力

資源是能力的基礎，企業動態能力的構建離不開多層次、多樣化的資源整合。面對不斷變化的外部環境和不同的資源情境，企業會相應采取不同的資源行動，以規避靜態資源基礎的缺陷，調配原有資源形成新的資源組合，在該過程中推動企業動態能力的塑造[21]?？梢哉f，資源行動的開展直接關系到動態能力的形成，企業只有通過開展資源行動不斷拓展與更新發展所需的資源基礎，才能實現動態能力的演化，獲得持續競爭優勢。在企業發展初期，由于內外部資源匱乏，企業只能開展聚焦于現有資源開發與利用的資源拼湊行動，此時動態能力也主要表現為低階的感知、獲取等能力;隨后，隨著企業內外部資源逐漸豐富，外部資源也開始主動加入，企業會開展聚焦產業資源整合的資源編排行動，動態能力也開始由低階走向高階;最后，當企業內外部資源趨于飽和，呈現出有序融合的狀態，企業開始開展聚焦多元主體協同的資源協奏行動，實現動態能力全面、綜合地提升。

2.5 高層管理者認知與動態能力

面對不斷變化的內外部情境因素，企業管理者會對所獲信息進行甄別和解讀，據此制定出符合企業當前發展戰略的行動方案，從而幫助企業能動性調配內外部資源，在該過程中實現動態能力的生成和演化。張璐等[22]的研究表明，通過“感知—注意—選擇—判斷”的注意力配置過程，管理者會形成與當前情境適配的認知，并借助跨層級的意義建構開展組織資源行動，推動企業能力實現進階?？梢?，當企業經營行為與環境變化之間無法協調時，就會采取資源行動，構建新的動態能力以適應環境變化。但資源行動的開展不會自動進行，而是會受到高層管理者認知的影響。在洞察性認知的作用下，企業能夠識別外部環境中的機會和威脅，感知內部環境中現存的問題和資源能力優勢，然后，重塑性認知發揮作用，使企業意識到在當前資源能力條件下可能的行動方向，從而決定作出相應的資源行動決策。接著，對當前狀況不同的感知與解讀會促使高層管理者產生不同的匹配性認知，導致差異化的資源行動過程，實現差異化的動態能力構建。

綜上，要想對企業如何實現動態能力演化的問題作出全面解釋，就必須將認知與行為相結合，深入剖析企業在面臨不斷變化的內外部環境時，如何以擁有的資源為起點，高層管理者認知為基礎，相匹配的資源行動過程為路徑，形成與動態環境相適配的不斷演化的動態能力，以獲得持續競爭優勢。

3 啟示與展望

企業如何在動蕩環境中通過動態能力的構建和演化創造并保持可持續競爭優勢，已經成為近年來戰略管理領域研究的熱點話題之一，受到學術界和實務界的廣泛關注。為了全面剖析動態能力的構建與演化過程，需要充分考慮認知和行為雙重視角的影響。本文提出一系列研究建議，希望對企業更好理解并實現動態能力構建提供有效幫助。

3.1 構建動態能力演化路徑

企業動態能力的構建并非一蹴而就，而是一個循序漸進的過程，通過不同發展階段認知層面管理者認知的戰略決策和行為層面的資源整合與優化配置，企業動態能力得以演化。在發展過程中，企業應該時刻保持對市場情況的持續關注，不斷識別和把握新的發展機會，在“管理者認知視角下的認知調整—資源行動理論下的行為革新—動態能力的躍遷升級”這一理論框架指導下動態培育、配置能力以靈活應對復雜多變的外部環境，從而推動企業可持續性成長。

3.2 明確高層管理者認知的重要性

為了有效推進動態能力的構建與持續演化，高層管理者必須掌握具備一系列關鍵的認知能力：洞察性認知、重塑性認知以及匹配性認知。首先，洞察性認知能力使高層管理者能夠及時感知內外部環境變化，迅速捕捉到企業可能面臨的機遇與挑戰，從而精準把握變革的時機;重塑性認知能力使高層管理者認識到企業可以通過資源整合、重組等方式突破原有的資源束縛，構筑新的資源能力;匹配性認知使高層管理者能夠適時調整自己的認知結構，根據企業發展需要作出恰當的路徑選擇。其次，高層管理者還應該意識到認知柔性對資源能力的配置、戰略決策的制定等方面的重要性，根據自身對內外部環境的認知對企業當前的發展動向作出準確判斷，進而開展適配的資源行動以推動動態能力的形成與發展。

3.3 開展恰當的資源行動

資源是能力形成的基礎，在不同情境下，如何對資源行動作出恰當的選擇，對于企業動態能力的構建而言，起著至關重要的決定性作用。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就需要準確識別自身當前所處發展階段，根據不同階段差異化的市場環境以及自身的資源情況合理、有效地開展與之相適應的資源行動，通過科學合理地配置和利用資源，逐步構建起與自身資源狀況相契合的動態能力體系，為企業創造持續發展的內在動力。

4 結語

作為一種獨特的能力，企業可以憑借動態能力的構建更好地了解復雜的市場環境，在不斷更新的資源條件下有動力作出反應，迅速開展資源配置與整合以實現戰略更新，推動企業與環境間的動態匹配，并獲取持續競爭優勢。高層管理者認知和資源行動的雙重視角有助于對動態能力的形成與演化過程產生更為全面的理解，在對認知框架和行為模式塑造和強化的過程中，企業能夠實現動態能力的發展和演化。本文構建了“認知—行為—能力”的演化路徑，完善了動態能力的形成與演化機理，進一步促進了動態能力相關理論研究的發展以及在管理實踐中的應用。

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【作者簡介】鄧葉帆（2000-），女，云南昭通人，碩士研究生在讀，研究方向：企業戰略管理。