別讓數(shù)字化成為經銷商的負擔

隨著渠道數(shù)字化終端軟件的普及和進步，越來越多的廠商意識到終端系統(tǒng)的重要性。于是，幾乎所有的品牌商均要求經銷商服務自己的業(yè)務人員，在日常工作中使用自己的終端手機系統(tǒng)，并且通過市場費用、人員費用等進行約束。

經銷商很苦惱，代理單一品牌風險太高，部分品牌商換經銷商就像換衣服，淘汰理由有很多。

于是“共享業(yè)務”便出現(xiàn)了，經銷商迫于品牌商的壓力，青睞品牌商的業(yè)務底薪和市場費用，只能要求其下屬業(yè)務員一人使用多個系統(tǒng)，就是一個業(yè)務員拿手機同時使用多個廠家的終端系統(tǒng)APP，進店之后一頓操作，僅拍照就占據了一半以上的拜訪時間，工作效率大大降低，業(yè)務員苦不堪言，經銷商苦不堪言，品牌商苦不堪言。

是的，數(shù)字化轉型已經成為很多快消品廠商的一大負擔！

共情，是數(shù)字化的基礎

就品牌商而言，數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術已定，接下來最重要的就是廠商共情。做到共情，需要考慮三個問題。

其一，兼容

企業(yè)數(shù)字化轉型不僅僅是品牌商的事情，很多事情涉及經銷商，而區(qū)域腰部及以上的經銷商也意識到數(shù)字化的價值，開始自主轉型，兩者是否可以兼容？兼容則一加一大于二，不兼容則相互傷害。

其二，經銷商運營形式

經銷商代理品牌的生意大致可以分為三類：一是專營，生意額的80%以上來源于一個品牌商的產品；二是專銷，雖然代理多個品牌，但是每一個品牌都有獨立運營的團隊；三是混銷，代理多個品牌，一個業(yè)務同時負責多個品牌運營。

品牌商要充分考慮自己經營產品的定位，充分考慮自己經銷商的運營形式，兩者結合才能共情，比如有些產品屬于高覆蓋、高回轉、高關注度產品，像農夫山泉；有些產品屬于高覆蓋、低回轉、低關注度產品，像日化和紙衛(wèi)。產品不同，廠商數(shù)字化共情的模式是不一樣的，生搬硬套就會出問題。

其三，容量

包括銷量容量和利潤容量兩大板塊，這直接關系到經銷商對品牌商產品的經營意愿。數(shù)字化轉型是你情我愿的事情，品牌商在經銷商心目中分量不高，就不要強行增加工作量，否則不但沒有做成數(shù)字化，還會流失一部分經銷商，得不償失。

小結

做好共情是廠商數(shù)字化的基礎，我見過太多的品牌商，一廂情愿地做數(shù)字化，聘請行業(yè)專家來做指導，結果往往一敗涂地，問題就出在這里。例如，做飲品數(shù)字化的做調味品，做酒水數(shù)字化的做休閑食品，失敗既不是戰(zhàn)略問題，也不是戰(zhàn)術問題，而是共情問題，不符合企業(yè)實情，不是賦能，而是“負能”。

平衡，是數(shù)字化的手段

本人與國內幾家數(shù)字化系統(tǒng)供應商，就品牌商數(shù)字化轉型有過多次合作。我結合品牌商現(xiàn)狀提供數(shù)字化落地邏輯，系統(tǒng)供應商提供與之匹配的工具服務。

這期間的強烈感覺是：平衡品牌商與經銷商的關系、利益、管理和效率對于數(shù)字化轉型至關重要。

其一，合作伙伴關系

想要建立積極的合作伙伴關系，廠商應該共同合作、相互支持和相互依賴。雙方應該進行有效溝通，分享信息和數(shù)據，以確保利益的平衡和相互信任。

有一點是可以確認的，數(shù)字化是廠商共同的需求，合作的關系建立在信息共享的基礎上，可以通過共享數(shù)據來優(yōu)化生產計劃、庫存管理和供應鏈配送。數(shù)字化轉型需要各方共享信息和數(shù)據，以便更好地理解市場趨勢、消費者行為和供應鏈狀況。

但實際上廠商之間總是有個無形的數(shù)據壁壘，品牌商有些數(shù)據不希望讓經銷商知曉（經銷商看到的數(shù)據永遠是經過人為修飾的），經銷商也有些數(shù)據需要向品牌商保密（為了費用、為了達標要進行數(shù)據“美化”），久而久之，問題就產生了，廠商相互造假，信任感缺失，數(shù)字化越走越偏。

所以如何平衡廠商合作伙伴關系，做到數(shù)據坦誠，尤為重要。這里不僅是簡單的數(shù)據共享權限的開通，還包括考核機制、業(yè)績增長機制等諸多問題需要解決。

其二，共同利益

廠商應該尋求共同的利益，比如深入了解市場需求，共同制訂并實施數(shù)字化策略，以促進業(yè)務增長和市場份額的擴大。

品牌商的利益點很簡單，希望品牌力越來越強，銷量越來越大，利潤越來越高；經銷商的利益點也很簡單，希望區(qū)域口碑越來越好，銷量越來越大，利潤越來越高。看似兩者吻合度很高，實則不然。就銷量和利潤而言，品牌商希望這些均來源于自己的產品（一對一），經銷商則希望這些來源于自己代理的所有產品（一對多）。

例如，品牌商希望經銷商把自己的產品覆蓋到更多的網點，最好做到單品牌通路精耕，經銷商也希望自己的產品覆蓋更多的網點，但這個覆蓋與品牌商不同，他希望把網點做精，把自己代理的所有產品都送進去。但業(yè)務員的精力有限，需要平衡拜訪家數(shù)和在店時間的問題。單品牌運作可以提高拜訪家數(shù)（一天35家左右），但人力成本較高；多品牌運作可以降低人力成本，但拜訪家數(shù)較低（一天20家左右）。

所以品牌商做數(shù)字化可以要求經銷商怎么做，但如何平衡廠商實實在在的利益問題，就顯得尤為重要，平衡不好就會有2套數(shù)據—經銷商自己的數(shù)據和讓品牌商看的數(shù)據。

其三，效率和管理

數(shù)字化轉型可以提高生產和供應鏈的效率。廠商可以共同優(yōu)化業(yè)務流程和系統(tǒng)，通過數(shù)字化技術實現(xiàn)生產和供應鏈的協(xié)同，減少時間和資源浪費。同時也可以建立透明的管理體系，建立合適的溝通渠道和管理流程，以確保信息的傳遞和問題的解決。

效率不是以犧牲某一方而提升另一方的方式存在的，常見的是品牌商希望得到某些數(shù)據而大大增加了經銷商業(yè)務人員的一線工作（APP操作而非成交訂單）時間，但管理不是此消彼長式的發(fā)展（要求經銷商加強本品牌的管理，從而擠壓其他代理品牌的管理工作）。這些就不一一敘述了。

小結

規(guī)律不可違，人性不可逆，廠商之間應該建立長期的合作關系，共同推進數(shù)字化轉型，制訂共同的目標和策略，并相互支持和配合。平衡品牌商和經銷商的關系、利益、管理和效率是實現(xiàn)數(shù)字化轉型成功的關鍵之一。

管事不管人，是經銷商數(shù)字化減負的關鍵

很多品牌商認為使用終端系統(tǒng)的目的是約束業(yè)務人員更好地為自己服務，或者說如何讓“共享業(yè)務”更多地為自己服務。這是極大的誤區(qū)，終端系統(tǒng)的目的不是過分地監(jiān)督和管理（當然人總是有惰性的，監(jiān)督和管理必不可少），而是如何有效地提升業(yè)績。

常見的品牌商誤區(qū)是，銷售管理部門把太多的精力放到業(yè)務員拜訪家數(shù)、拜訪成功率、成交金額、工作時間、店內工作時間、在途時間占比等銷售基礎工作上，而對業(yè)務員店內業(yè)務動作、本次和上次店內陳列對比等關乎產品動銷的事宜關注度不夠。

業(yè)務員在渠道產生的問題，業(yè)務員自己向上匯報，然后自己解決問題。一旦真的出現(xiàn)問題，這就是一個死循環(huán)，無解。這是快消品行業(yè)普遍存在的問題，也是管理思維的一大弊病。

通過終端系統(tǒng)管人，最終得到的是結果上報，花費了大把費用，投入了大把精力，得到的結論是：坐實了自己沒有做好的證據，事事落后。

通過終端系統(tǒng)管事，得到的是以目標為導向的過程管理，時時發(fā)現(xiàn)問題，時時解決問題，進而收獲理想結果。當然，任何事情不可走極端，要有主次之分。

小結

終端系統(tǒng)管人的邏輯是一線作業(yè)人員的緊箍咒，也就是挑毛病和預防犯錯；終端系統(tǒng)管事的邏輯是一線作業(yè)人員的好幫手，更在于發(fā)現(xiàn)和幫扶業(yè)務市場作業(yè)困難，通過有效激勵或者政策支持實現(xiàn)業(yè)務業(yè)績目標，兩者對于一線人員的喜好度截然不同。

人員管理得越死，廠商博弈就越嚴重，矛盾激發(fā)就越頻繁，最后經銷商的負擔就越重。

寫在最后

信息化技術擁有變革性的力量，通過終端管理系統(tǒng)，快消品企業(yè)可以大大降低溝通成本，提高渠道和終端的數(shù)據準確性、及時性和銷量預測的準確性，還可以有效控制費用的投入，提高產出。同時，企業(yè)可以規(guī)范作業(yè)流程，提高協(xié)同效率，為經營決策提供更為豐富的分析依據，這些都是數(shù)字化好的方向。

實際落地的時候要注意能共情、能平衡、多管事少管人，只有這樣才能做到不讓數(shù)字化成為經銷商的負擔。

（作者：海游，渠道覆蓋模式專家，線下渠道覆蓋模式研究者和實踐者、廠商渠道覆蓋模式優(yōu)化設計者）