從0到1，海信如何一步步登頂

王慧瑩 陳鋒

“中國第一，世界第二。”2022年卡塔爾世界杯上，海信的宣傳標語給全世界的體育觀眾留下了深刻的印象。當時，這樣的高調宣傳與海信過去沉穩低調的特質不太相符，引發了外界的一些討論。不過如今，海信再次用成績證明了此言不虛。

2月23日，權威市場調研機構Omdia發布的數據顯示，2023年海信系電視全球出貨量2611萬臺，蟬聯全球第二，同比增長6.4%，在全球Top5品牌中連續兩年增長最快。在國內，奧維云網全渠道監測數據顯示，2023年海信系電視銷量占有率為26.86%，領先第二名6.13個百分點；銷售額占有率為29.05%，領先第二名8.15個百分點。銷量走高之外，中國質量協會公布了2023年電視行業用戶滿意度監測結果，海信電視以85分高居行業第一。數據顯示，從2015年至2023年，海信電視用戶滿意度連續9年高居行業第一。

在這背后，實則是海信的全球化還在穩步推進，技術立企的傳承也在被踏實踐行。“海信的理念，第一是技術立企，第二是穩定、健康和正向的企業風氣，這些需要堅守，是海信的地基。”海信集團董事長賈少謙曾如此說道。事實上，從更長遠的視角來看，從創立至今，技術立企一直刻在海信的基因里，全球化也是海信多年來的堅持。一路走來，海信不僅是中國電視行業發展的見證者，也是中國制造從0到1的排頭兵。這不是一日之功，而是水滴石穿，考驗的是海信的戰略定力和耐力。

正如賈少謙總結的，海信國際化有三個特點：一是選擇了一條最難的路，二是選擇了一條最復雜的路，三是選擇了一條最不容易成功的路。眼下，代表中國品牌出海，海信已經展示出了“咬定青山不放松”的決心；未來，在全球化征程上，海信仍將以“千磨萬擊還堅勁”的韌性，向世界第一發起沖擊。

從OEM模式到自主品牌出海，海信靠品牌穿越周期

2022年，海信終身名譽董事長周厚健卸任時，曾坦言海信未來掌門人要具備一定的國際視野。一年后，海信“70后”掌門人賈少謙上任董事長，拉開了海信“少壯派”的管理序幕，沒有辜負周厚健等老一輩海信人的期望。

2023年，海信總營收突破2000億元，海外收入占總營收比例達42.6%，在5年間增長約1倍。在經濟承壓的大環境下，海信的逆勢增長實屬不易，也驗證了其穿越周期的能力。

在賈少謙看來，這是海信多年發展底蘊積累出來的：“在大家都順風順水時好像并不突出，但每逢環境遭遇困難壓力，海信厚實的底盤總能使企業迎著風雨穩健向前。”回過頭來仔細品味這句話，會發現，厚實的底盤不僅能支撐海信迎風向前，更能助力海信開疆拓土。

早在2004年，海信首次提出了“海信未來發展，大頭在海外”，2006年將其確立為公司國際化戰略后，海信就開啟了浩浩蕩蕩的出海之旅。復雜的國際形勢和未知的市場，考驗著每一家出海企業的生存智慧。沒有前人的經驗，海信只能自己摸爬滾打。

在新的市場沒有品牌積累，海信最初在海外首選的是走OEM模式。所謂OEM，指的就是給海外品牌代工，企業不必替品牌和研發發愁，只需利用好現有的技術與生產線，就能賺到錢且易成規模。

2008年前，海信的海外業務都以OEM模式為主，截至2007年年底，自有品牌僅占整個海信國際營收的8%。表面上，這是個極具性價比的生意，但門檻低的同時，也影響了海信發展的上限：毛利率不高，產業話語權也低。回想那段時光，出海的海信人沒少在海外市場遭受冷眼，也讓海信人意識到想要在海外市場站穩腳跟，沒有品牌，其他都是零。

2006年，時任董事長周厚健重新制訂了海信的國際化戰略，重點提及堅持自主品牌。改變方向，勢必要有犧牲。主動割舍OEM訂單的海信經歷了一段痛苦時光，當時內部也有不少反對的聲音。畢竟在陌生市場做品牌并不容易。

為了突圍，海信打出了“自主高端品牌+體育賽事營銷”的組合拳。十幾年前起，海信就相繼開展首枚國產電視芯片、激光電視和ULED技術的研發，經過多年創新發展，已打破電視高端顯示技術由海外企業壟斷的格局。

時至今日，海信ULED電視在海外突破500美元這個關口，海信激光電視更是占領3000—5000美元的價格帶，成為中國高端家電出海的排頭兵。到新的市場，品牌要盡可能地擴大自身的影響力和知名度，這離不開品牌營銷，海信選擇了范圍廣、影響力大的體育賽事。海信2022年在卡塔爾世界杯上打出“中國第一，世界第二”的廣告語，仍令市場記憶猶新，據賈少謙回憶，這已經是海信第四次贊助全球頂級賽事。在澳網公開賽、F1賽車、美國NBA籃球比賽等體育領域，都有海信的身影。

一路破局，登上牌桌的海信打破了國外品牌壟斷全球家電市場的定律，也向世界展現出中國制造的力量。近日，Omdia發布的數據顯示，繼2022年出貨量實現從全球第四到全球第二的躍升后，2023年海信系電視再度蟬聯全球第二。此前，奧維睿沃發布的數據也顯示2023年海信系電視出貨量蟬聯全球第二，在全球Top5電視品牌中唯一連續6年持續增長。十幾年來，從OEM模式，到自主品牌，經歷過艱難，穿越過周期，海信早已在全球市場站穩腳跟、生根發芽。

探索研產銷本土化：海信的韌性

2023年，賈少謙大部分都在路上。他走訪了海信在歐洲、日本、東南亞、北美的市場，花了很多時間拜訪國內外企業，覆蓋制造業、新能源、互聯網等領域。不停地實地走訪的背后，是海信全球化最難的一課—本土化。

截至目前，海信在全球布局了66家海外公司和辦事處，還有10多家海外工廠。不同的國家政策，不同的市場需求決定了本土化一定程度上就是出海企業的安身立命之本。如何應對這個難題，方法就藏在海信多年的摸索發展中。賈少謙的解讀更直擊重點，“海信全球化的核心就是本土化”，這是讓海信在海外家喻戶曉的關鍵。

所謂本土化，就是在世界各地建立海信的研發機構、營銷機構、生產基地，實現研產銷的一體化運營。

比如在歐美地區，消費者極為關心碳中和議題，因此海信選擇自上游供應鏈開始改變，再到生產、回收等階段，形成家電“全產業鏈+全生命周期”的制造模式；在加拿大，海信產品經理發現很多加拿大人并不喜歡冰箱左右開門，就喜歡直接抽出儲物屜，經過產品小組論證后，海信加拿大冰箱產品線重新開模、銷售；在澳大利亞市場，海信通過調研發現，澳大利亞人癡迷體育，澳式橄欖球是澳大利亞最流行的運動之一，所以電視團隊就推出大尺寸、高刷新率的電視……每到一個新市場，海信都摒棄了“拿來主義”，而是堅持“一國一策”，充分理解當地文化，深刻洞察當地消費者需求。

基于此，海信在海外市場的表現，也在逐步發生質變。在澳大利亞，海信電視躋身市場銷量第二名；在美國，海信在經銷商面前的話語權升高，激光電視、高端冰箱、酒柜、自動制冰機等高端產品都取得了不俗的成績。在本土化的建設中，除了自建，海信也會進行并購，如何讓被并購的業務更有活力，也考驗著海信的實力，其實答案也沒有什么神秘的，那就是堅定滿足當地的消費者需求。

目前來看，海信收購的日本東芝映像、歐洲gorenje正走在扭虧為盈的路上，日本三電控股也在回血。當然，這離不開大洋彼岸海信中國總部的放權。2014年開始，海信推行辦公會決策機制，辦公會一般是六七個人，其中有一半都是外籍人士，當地經營決策要由本地人一起參與作出。同時，跨文化整合管理的關鍵在于人。目前在海信國際營銷公司的1.1萬人中，90%是外籍員工；中層干部平均駐外年限為7年，經營層平均駐外年限為10年，團隊十分穩定。全球市場的本土化，是出海企業公認的難題。海信憑借韌性做到現在的程度，實屬不易，而每一次成功的背后，都藏著海信人的堅持和耐心。

技術立企的理念，貫穿海信發展史

美國著名經濟學家保羅 · 薩繆爾森說過：“市場經濟最終的兩個主宰是消費者與技術。”這句話，也掛在海信各園區和研發中心的墻上。對于后者的長期主義，似乎沒有哪家家電企業能與海信媲美。

海信發展初期，周厚健是技術出身，對技術有著近乎嚴苛的要求。一個大背景是，那個年代的中國家電品牌發展路徑屈指可數，面對幾乎空白的市場和海外家電巨頭的壓制，海信選擇扎根技術，幾十年如一日。因此，周厚健掌舵時期的海信有個執念，希望能實現“家電公司”向“高科技公司”的轉身，后來這句話被寫在海信官網上。技術刻在了海信的基因里，技術立企貫穿海信50多年的發展。周厚健時代落幕后，海信總結出了“五件寶”，其中之一就是“作為技術偏執狂，為海信奠定了工程師基因，讓創新與研發成為海信的澎湃血脈”。

如今，賈少謙也把技術放在了重要位置上，這既是海信在全球化攻堅的利器，也是海信勇立潮頭的關鍵。

目前，海信在全球布局了20余個研發中心。其中，海信日本研發中心，有項很重要的工作是做技術預研。經過梳理，海信發現，日本的質量評價標準更為細致、要求更高，這直接提高了海信在日本內部質量的標準上限。海信也在更多地區加速布局：海信在泰國的3條空調生產線、在墨西哥的智能家電產業園以及自主技術興建的印尼彩電生產基地先后投產，在南非制造基地的冰箱也開始直接出口歐洲，大幅縮短產業鏈。

對技術的投入，還給了海信引領市場的機會。2007年，當液晶電視和等離子電視激戰正酣時，海信開啟了激光電視的拓荒之路。激光電視大屏護眼、畫質清晰，但技術難度頗高，勸退了不少廠商。海信憑借一股子執拗，整整7年時間，歷經10多次失敗，最終在2014年推出全球首款100英寸超短焦激光電視，實現從0到1的突破。此后，海信不斷引領激光電視的技術潮流。在前不久的2024年全球科技界首場盛會CES上，海信的100英寸卷曲屏激光電視、8K屏幕發聲激光電視等首創性新品和車載激光顯示產品紛紛登場亮相。

在去年全球影響力最大的消費電子博覽會（IFA）上，海信以高調的姿態參展，集團總裁于芝濤還發表了一番關于家電產業趨勢的演講，成為登上展會演講臺的中國面孔之一。2018年，得益于高端化戰略的實施，海信以戰略合作、產品聯合設計的方式進入Best Buy（全球最大家用電器和電子產品零售集團）、lowe′s（美國第十五大、世界第三十四大零售商）等主流渠道，這兩家的地位相當于國內的蘇寧與國美，也讓海信告別了過去的低價競爭。

對外，海信經常說，技術是一種信仰。在內部，關起門來開會時，大家會說，如果沒有技術，海信將什么都不是。更重要的是，對技術的腳踏實地，讓海信得以繞開競爭激烈的價格戰，通過不斷提升內功，海信高端化的步子邁得更快。在2023亞布力中國企業家論壇上，賈少謙認為高端是唯一正確的路。“中國企業正在走出一條新的發展道路，那就是跳開低水平競爭，堅持做產業高端或者是高端產業。”

根據海信視像財報，2023年上半年中國線下高端市場，海信電視零售量份額達36.4%，同比提升5.7%。同期，海信也加大了研發力度，近五年半投入研發費用共計94.16億元。在紅海競爭和同質化嚴重的家電市場里，核心競爭力還是靠產品力和差異化，這考驗的就是技術。這不僅是海信穿越周期的護城河，也是面對未來之戰的底氣。跨越了產業漫長的更迭周期，面對充滿誘惑和挑戰的環境，海信對技術的堅持顯得更加珍貴，這是海信作為老牌豪強的長期主義：定力與耐力、拼搏與勇氣。

（本文來自微信公眾號連線Insight）