2024年的零售業：必須接受這些新變化

東風

國內零售業似乎從不需要理性，因為一直的傳統就是“一窩蜂”，什么業態火就做什么。這是典型的短期主義，也是阻礙本土零售企業成為國際級企業的根本原因。

當然也大有好處，此起彼伏的“風口”不斷帶來整個供應端、消費端甚至生產端的活力，短期看甚至是“功大于過”。但對中國零售業的長期可持續發展來講，對零售業態、模式的邊界感、敬畏感，需要每位企業家有理性的認知。

2023年硬折扣盛行，重要推動因素就是消費環境變化、國內供應鏈資源的充沛和供應鏈體系的重構，這將持續給所有零售企業、零售業態帶來沖擊和影響。

2024年，企業首先要接受這些沖擊帶來的變化，并主動進行變革實踐。

低價思維指導全業態

在業態充分競爭、消費場景空前便利的當下，同業態、同模式的企業應該果斷放棄依靠“價差”提高自己利潤水平的思維，即使你比對手提供了更好的購物體驗。

低價思維，不是倡導企業間打價格戰，也不是賠本賺吆喝，而是要擴大消費基數，從而實現市場份額的最大化。

這一過程，需要零售企業承擔起批發、物流運營商的角色。一是由于長期以來流通環節冗長，國內零售企業的商品價格居高不下；二是零售企業能夠在新供應鏈格局下主導、梳理自身供應商結構，并通過優化流程、降本增效形成新的競爭優勢。

硬折扣模式，本質就是對供應商的精選與主導，迎合了當下消費心理以及零售商的營銷心態，也是低價運營思維的體現。

也就是說，零售商的贏利模式要改變。比如定位中產品質生活需求的高端精品超市、倉儲會員店，過去銷售的很多商品價格很高，將很多潛在的消費者拒之門外，但現在我們逐漸發現，這些定位高端的超市業態，也在往接地氣、親民的風格轉，很多過去我們沒聽過、沒見過的商品，價格在變得可以被大眾接受；很多原來價格高的大單品，也在逐漸通過改變規格來改變售價。

背后的原因，一是過去信息的不透明、不對稱。消費者并不知道一些所謂進口商品、特色商品的成本價格，但現在隨著購物渠道的多元化、即時化，很多“高端”商品也開始大眾化，消費者不再那么容易被忽悠了。二是供應鏈端的成熟。越來越多的企業有能力為消費者提供匹配品質生活需求的好商品—永遠不要懷疑國內零售企業的模仿能力，銷售新奇特好商品的門檻不再那么高了。

大賣場、社區超市、便利店、購物中心、線上平臺等其他零售業態也一樣，企業不要過度把競爭優勢建立在商品“價差、門檻”上，而是建立在同等品質低價運營能力的建設上，這既與企業商品供應鏈的組織能力相關，又與企業的運營效率密切相關。

減品已是大勢所趨

商品豐富性是大賣場的競爭優勢，但傳統零售企業的大賣場往往不是商品豐富，而是商品冗雜。出現這種現象的直接原因就是過度依賴后臺供應鏈贏利的過時經營模式。

在商品資源充沛、業態細分的行業格局下，品類齊全仍是大賣場的可行定位，但其需要對品類的寬度與深度進行精細化梳理，通過減品實現降本增效、精準滿足商圈客群需求的目的。

減品的原因，一方面是品類繁多導致零售企業賣場運營、商品周轉效率低下，另一方面是可以提高企業對重點品類供應鏈的掌控力。

但是，當前相當一部分企業仍要依靠供應商的支持保障利潤，只有當這樣的模式給零供雙方帶來的收益越來越少時，改變才會成為共同的選擇：供應商的收益得不到保障后，就會有中斷合作的需求，而零售商的商品周轉效率太低時，就需要從精選商品、減少單品開始，集中精力提高單品周轉效率。

在一定程度上，減品既是零售業態細分下的必選項，也是零售企業構建自己主導供應鏈體系的客觀要求。過去連鎖零售企業更多是依靠各大品牌商、批發代理商和經銷商組建起自身動輒四五萬的單品數，這樣的SKU（最小存貨單位）規模是很難依靠單獨一家企業的能力組織起來的。但隨著購物渠道的多元化，商品數大而全帶來的競爭優勢已經越來越弱，只有精準滿足目標客群的細分需求，才是一家企業核心競爭力的體現。

減品思維在零售業態的應用分為兩大類：一是在業態定位不變基礎上的減品，比如過去那種動輒上萬平方米、單品數三四萬的大賣場，現在三四千平方米、單品數不足2萬的賣場就可以滿足顧客日常所需。單品精簡了，但整體贏利能力提升了。二是在業態細分下的減品，比如零食連鎖店、社區生鮮店、倉儲會員店等，經營理念均是細分品類、精選單品，集中精力提高每個單品的周轉效率與贏利能力。

警惕模式變革與商品的錯位

壓垮企業的最后一根稻草，往往是資金鏈，但絕不僅僅是資金鏈。

2023年12月22日，外資硬折扣品牌比宜德，突然傳出虧損關門停業的消息。

比宜德被奉為有德國阿爾迪血統的“外資硬折扣店品牌第一家”，大眾對比宜德的最大印象就是價格感人，而這或許就是其苦撐6年而未成正果的原因：一是其生鮮品類占比小，而價格感人的民生、高頻、剛需商品往往缺乏贏利能力；二是試圖在中國市場照搬純正德國折扣店模式，這條路被證明是行不通的。

而反觀與其師出同門的奧樂齊，前不久剛剛高調召開發布會，表示要加碼中國市場，加大拓展力度。

2017年進入中國市場的奧樂齊，與比宜德的風格截然相反，一開始就表現出足夠的本土化，比如對烘焙、熟食等生鮮品類的重視。瞄準的是上海城市的年輕、白領群體，與阿爾迪和比宜德的客群定位有著明顯的區別。

幾乎同時在中國市場發力、同樣師從阿爾迪，這兩個之前幾乎不被人聯系到一起的品牌走出了迥然不同的發展軌跡，得到了完全不同的結果：奧樂齊蓄勢待發，比宜德黯然退場。

所以，打敗比宜德的并不是資金鏈斷裂，也不是純正德系硬折扣店模式，而是其在中國市場上的客群定位與商品贏利能力。更貼近中國消費者的奧樂齊后來居上、模式勝出。

比宜德定位的是普通家庭消費場景，但高頻剛需的生鮮品類卻占比不多，這就直接導致其客群到店復購頻率低。雖然做到了商品低價，但并沒有相關組合的贏利品類做后盾，門店難以形成造血能力。

這個案例，非常值得正處在變革中的中國零售企業重視與反思。

可以預計，2024年以低價、低成本運營為特點的硬折扣業態將持續對國內傳統零售業態造成沖擊。企業在進行業態探索時，須時刻謹記細分客群定位要與具備贏利能力的商品資源匹配，這才是成功的關鍵。

資金鏈斷裂只是導致企業潰敗的最后一根稻草，真正原因還是模式定位、運營管理出現了無法挽救的問題。

行業洗牌，重新定位

不管承不承認，當下的零售格局已不再是某種類型企業或者業態占主流的時代了。

全國性布局的實體零售企業、區域零售龍頭企業、草根零售新銳、電商巨頭、即時零售平臺、各種專門店折扣店，等等，中國零售業在消費場景的巨大變化中正形成去中心化、多元化、多業態、碎片化的發展格局。

這一格局的成形，意味著過去占據主流的傳統連鎖零售企業，必須在行業洗牌階段重新找到自身定位，否則只會出局。

全國性布局的傳統零售企業，要么像永輝那樣深耕已有業態、繼續夯實新型大賣場的全國競爭力，要么像沃爾瑪、華潤萬家那樣重點拓展細分客群的第二增長點。

區域零售龍頭企業，要改變過去靠區域終端商的優勢賺取上游利潤的定位，要做區域市場上的資源整合商，主導區域市場上游供應鏈資源的組織，承擔起區域批發商、代理商的角色，優化流程減動作、借助工具提效率，做區域市場低價、高效運營的商品流通服務商。

從這個意義講，比優特集團董事長孟繁中認為零售企業要放棄單純零售商定位的觀點以及在共享供應鏈方面的探索，非常有遠見。

區域中小零售企業，就像有機體上的毛細血管，只要把本地商圈和城市做出自己的特色，就一定有一席之地。

企業在明確市場定位后，就要了解是什么因素在推動當前的行業洗牌。

一是國內大量的上游中小微制造企業充沛的產品生產力迫切需要更多終端釋放口；二是消費環境的變化，消費者對傳統消費渠道的麻木以及低迷的消費意愿；三是消費渠道、消費場景的豐富化、多元化，直接推動國內零售企業的格局變化與重新定位，每一類型的企業都要在行業生態環境中去尋找和定位自己的特點與優勢。

當傳統零售模式越來越沒有生存空間時，企業變革的被動性就越來越大。無論企業選擇因循守舊還是積極改變，都要根據自身實際做出決定，企業決策層要對這樣的決定會導致怎樣的結果有清晰的認知。

有句話說，當時代拋棄你時連聲招呼都不打。實際上，并不是時代沒跟你打招呼，而是你沒有理會。

（本文來自龍源網）