企業(yè)并購中的財務(wù)風險及應對措施

劉夢迪

一、前言

企業(yè)并購是一個企業(yè)通過收購或合并其他企業(yè)而實現(xiàn)擴張的行為。企業(yè)并購可以為企業(yè)帶來更多的機會和利潤，但同時也存在一定的財務(wù)風險。在實施企業(yè)并購時，企業(yè)必須認真評估并購所帶來的風險，并采取相應的應對措施，以確保成功實施并購[1]。本文將以東方航空收購上海航空為例，探討企業(yè)并購中的財務(wù)風險及應對措施。

二、東方航空收購上海航空案例介紹

（一）案例介紹

東方航空和上海航空是中國兩家知名的航空公司。東方航空成立于1988年，總部位于上海，是中國三大航空公司之一，公司在國內(nèi)、國際航線及相關(guān)航空物流服務(wù)領(lǐng)域均有廣泛布局。東方航空與其他航空公司建立了廣泛的合作伙伴關(guān)系，包括天合聯(lián)盟成員以及其他國際航空公司。

上海航空成立于1985年，總部也位于上海，業(yè)務(wù)范圍起初主要提供國內(nèi)航線服務(wù)，后來逐步擴展到國際航線，還包括地面服務(wù)、養(yǎng)護和維修等領(lǐng)域。2002年，上海航空成為中國東方航空的重要戰(zhàn)略合作伙伴，并于2009年正式加入全球航空聯(lián)盟天合聯(lián)盟（SkyTeam Alliance）。

2013年，中國東方航空股份有限公司宣布收購中國上海航空股份有限公司，是中國航空業(yè)的一次歷史性事件。本次收購意味著東方航空將成為中國最大的航空公司。據(jù)報道，東方航空計劃以42億美元的價格將上海航空收購。收購完成后，東方航空將掌控國內(nèi)第一條國際航線網(wǎng)絡(luò)，其業(yè)務(wù)范圍將覆蓋中國國內(nèi)以及東亞、東南亞、歐洲、澳大利亞和美國等區(qū)域。

東方航空收購上海航空的背后是中國加速推進國內(nèi)航空市場整合的一部分。通過整合，中國航空公司可以提高效益，降低成本，提高產(chǎn)能和效率。

（二）東方航空收購上海航空的動因

東方航空收購上海航空的主要動因包括以下幾點：

1.市場擴張和資源整合。通過收購上海航空，東方航空可以擴大自己的市場份額和航線網(wǎng)絡(luò)，進一步鞏固在國內(nèi)航空市場的地位。兩家航空公司的資源整合可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升整體競爭力。

2.實現(xiàn)規(guī)模效益。合并后的規(guī)模擴大可以帶來成本節(jié)約和效率提升。共享資源、減少重復投資和提高利潤率是收購的潛在好處之一。

3.增強國際競爭力。航空市場競爭激烈，通過收購上海航空，東方航空可以強化自身在國際航空市場的競爭力，更好地應對國際航空市場的挑戰(zhàn)。

4.加強品牌影響力。兩家知名航空公司的合并可以進一步提升整體品牌影響力和形象，吸引更多的客戶和投資者。

5.提升綜合服務(wù)水平。通過整合上海航空的服務(wù)資源和經(jīng)驗，東方航空可以提升自身的綜合服務(wù)水平，滿足不同客戶群體的需求，提高客戶滿意度。

三、吸收合并的風險

企業(yè)合并都不可避免地要面對來自市場、財務(wù)、環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部等一系列風險，如果不能很好地處理各方面的風險，企業(yè)合并就可能會降低績效、不能實現(xiàn)預期的目標，甚至企業(yè)合并將會面臨失敗。只有正確分析來自各方的風險，找到相應的應對措施才能避免風險帶來的不良影響。

第一，市場風險。自2008年金融危機以來，全球航空業(yè)，包括中國民航在內(nèi)，遭受了巨大的打擊。金融危機導致航空客、貨運需求急劇下降，進而導致全球各地的航空公司出現(xiàn)虧損局面。盡管各國紛紛實施了激勵經(jīng)濟增長的財政和貨幣政策，但全球經(jīng)濟復蘇仍面臨著多方面不確定因素。如果國際經(jīng)濟狀況若持續(xù)疲軟或持續(xù)下行，將對航空公司的財務(wù)狀況和業(yè)績帶來不利影響[2]。

國內(nèi)航空運輸企業(yè)相對于歐美航空運輸巨頭，規(guī)模較小、航線網(wǎng)絡(luò)不夠完善、品牌影響力較弱，在國際競爭中處于不利地位。此外，隨著國內(nèi)航空運輸市場的逐步開放，各航空公司在價格、航班時刻、服務(wù)質(zhì)量、航線等方面的競爭日益激烈，行業(yè)競爭格局變得更加復雜。市場競爭激烈對企業(yè)的管理水平和經(jīng)營模式提出了調(diào)整要求，并對企業(yè)的盈利能力帶來了負面影響。另外，鐵路運輸、航空運輸、公路運輸在中短途運輸中存在一定的可替代性。隨著動車組的推廣和高速公路網(wǎng)絡(luò)的完善，成本較低的公路運輸和鐵路運輸對航空企業(yè)的運輸業(yè)務(wù)形成了一定的競爭壓力。

第二，企業(yè)內(nèi)部整合風險。上航在并購前的財務(wù)狀況較差，其股票被實行了退市風險警示特別處理，并且上航下屬企業(yè)眾多，東航在整合上航及其下屬企業(yè)方面面臨很大的挑戰(zhàn)。但是東航和上航總部同在上海，為整合提供了有利的地理條件。但是，由于合并前東航和上航的業(yè)績水平都不高，如果合并后一段時間不能建立完善的管理模式和統(tǒng)一的制度，將影響新東航的健康發(fā)展。原東航和上航均屬于國有企業(yè)且同屬一個行業(yè)、在同一座城市，使得兩家公司原有競爭就很激烈，合并完成后，后續(xù)管理體系、組織結(jié)構(gòu)的整合需要一定時間，能否形成統(tǒng)一體系形成規(guī)模優(yōu)勢還存在很大的不確定性。因此，提高合并后企業(yè)的盈利水平存在不確定性[3]。

第三，財務(wù)風險。面對合并的財務(wù)風險，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.高負債和流動性風險。在企業(yè)合并完成后，東方航空公司仍然保持著較高的負債率，同時流動比率和速動比率明顯較低，還需要支付相關(guān)民航建設(shè)基金和大額資本支出。因此，東方航空公司合并后的流動性面臨一定的壓力，其短期償債能力相對較弱。此外，東航的流動性主要依賴于短期貸款和營業(yè)收入，如果資金來源無法得到保障，也將對東航的償債能力造成影響。

2.利率變動風險。至2009年6月30日為止，東方航空的總帶息債務(wù)為529.72億元，其中短期債務(wù)比率為46.71%，長期債務(wù)中有一部分是按浮動利率計息的債務(wù)。上海航空的帶息債務(wù)為111.78億元，其中短期債務(wù)比率為65.08%。盡管東航和上航在之前的發(fā)行中已償還了部分帶息債務(wù)，但合并后剩余的債務(wù)仍受市場利率變化的影響[4]。

3.匯率波動風險。在合并之前，東方航空公司和上海航空公司的外幣資產(chǎn)比外幣負債少很多。外幣負債折算產(chǎn)生的匯兌損益，在匯率波動較大的情況下金額較大。2008年，東航的匯兌收益為19.71億元，上航的匯兌收益為2.80億元。人民幣未來升值放緩或人民幣兌美元貶值，將會對合并后的東航經(jīng)營業(yè)績造成負面影響。

4.油價波動與油料套期保值業(yè)務(wù)的風險。燃油成本是航空公司最主要的成本。燃油價格在最近幾年持續(xù)上漲，雖然東航已經(jīng)采用各種節(jié)油措施降低航油消耗，控制單位燃油成本，并運用套期保值對沖航油采購價格波動風險，但是如果航油價格繼續(xù)上升，或者國際油價出現(xiàn)大幅波動，東方航空公司的經(jīng)營業(yè)績將會受到?jīng)_擊。在航油價格不斷上漲的情況下，東方航空公司用原油和新加坡航空煤油燃料進行了對沖交易。國際油價在2008年大幅波動，造成了東方航空公司石油期權(quán)合約在2008年底損失62.56億元，2009年1—6月，東方航空公司燃油套期保值合約公允價值收益為27.94億元。

四、企業(yè)合并風險應對

（一）市場風險應對措施

為了更好地應對市場風險，東方航空公司應建立風險管理體系、完善市場風險預警體系，作為一個有機整體，充分利用企業(yè)合并后的人、財、物，面對市場風險，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。

1.建立市場風險管理系統(tǒng)。風險會在不同階段和領(lǐng)域表現(xiàn)出一定程度的征兆，東航必須建立專門的組織進行市場風險管理，密切關(guān)注與本企業(yè)相關(guān)的風險因素變動，如燃油、匯率、旅客需求，給予適當預警，對可能發(fā)生的市場風險開列清單，科學地分析預測風險的狀態(tài)、程度。建立一系列相互關(guān)聯(lián)、能夠敏感地反映市場的風險指標并指出存在的問題。推進各種風險對策的發(fā)展，對策不可能很具體，只能是建議性的，推進風險對策發(fā)展的目的在于發(fā)生風險時，管理者可以根據(jù)提示找到具體的實施方案。

2.制定重點市場風險管理策略。東方航空面臨的重點市場風險主要有競爭風險和航空燃油供給風險。第一，競爭風險管理。以建設(shè)“旅客認可的航空公司”為己任，通過增加進出港航班數(shù)量、完善地面服務(wù)等建設(shè)區(qū)域航空樞紐。不斷加強與國內(nèi)航空公司、國外航空公司的合作，拓展可行的市場，擴大與同行業(yè)競爭者差異。提高軟硬件水平和服務(wù)質(zhì)量的同時，加強成本控制，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢和領(lǐng)先地位。第二，航空燃油供應的風險管理。應用計算機飛行計劃、發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，能夠使公司實現(xiàn)航油的節(jié)約。開展油料套期保值交易，購買一定比例的燃料現(xiàn)貨進行保值處理，達到規(guī)避風險的目的。采購低燃料消耗的先進機型。

（二）內(nèi)部整合風險應對措施

企業(yè)必須在全面整合完成后，創(chuàng)造協(xié)同效應，加強對市場控制權(quán)。面對企

業(yè)并購后的整合風險，大多數(shù)企業(yè)的做法基本上是一致的，東方航空公司與上海航空公司所面對的并購整合風險主要包括財務(wù)整合風險、人力資源整合風險 等[5]。

1.財務(wù)整合風險應對。財務(wù)整合是并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是核心的內(nèi)容。財務(wù)整合可以降低企業(yè)管理成本，提高籌資能力，以滿足企業(yè)發(fā)展的資金需要，改善總資產(chǎn)報酬率。主要應從以下兩個方面應對財務(wù)整合風險：第一，財務(wù)管理目標的整合。企業(yè)財務(wù)管理的最終目標通常是最大化股東財富或企業(yè)價值。合并后的東方航空公司應該確保財務(wù)管理目標的一致性， 統(tǒng)一的財務(wù)目標有助于企業(yè)財務(wù)決策的科學進行，能夠提高財務(wù)行為的效率。 第二，財務(wù)制度和會計制度的整合。整合雙方的業(yè)務(wù)，必須統(tǒng)一會計科目、憑證管理、賬簿形式等。整合會計核算系統(tǒng)可以及時、準確獲得被合并單位的財務(wù)信息，更可以統(tǒng)一財務(wù)績效口徑。

2.人力資源整合風險應對。東方航空公司是技術(shù)和勞務(wù)密集型企業(yè)，人力資源的并購整合就顯得尤為重要。人力資源是東方航空公司的核心競爭力，穩(wěn)定的人力資源在并購后給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。整合人力資源，應對風險要做好以下三個方面：第一，制定周密的人力資源整合計劃。企業(yè)合并后雙方員工很容易產(chǎn)生敵對情緒，通過科學的方法處理人力資源整合，可以化解矛盾，提高合并價值。第二，提出明確的激勵機制。要充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力，需要制定穩(wěn)定人心的政策，提出實質(zhì)性的激勵措施。第三，積極溝通，要保證被合并企業(yè)短期內(nèi)人員變動不大，保證內(nèi)部溝通順暢，及時了解員工的心態(tài)，降低員工的負面情緒。

（三）財務(wù)風險應對措施

在東方航空吸收合并上海航空中面臨財務(wù)風險時，采取提高企業(yè)償債能力、加強資金周轉(zhuǎn)、加強匯率風險防范等方法防范財務(wù)風險。

1.提高企業(yè)償債能力。與大多數(shù)航空公司相同，東方航空公司主要資金來源為債務(wù)融資，債務(wù)融資方式比較容易獲得資金，且能夠發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，也導致企業(yè)具有較高的資產(chǎn)負債率。為了避免債務(wù)風險，提高企業(yè)償債能力，東方航空公司需要確定合理的運力增長速度，不能盲目擴張運力。施行謹慎的運營原則，在企業(yè)合并后，確保其實際市場增長高于預期，也有足夠的能力償還債務(wù)。

2.加強資金周轉(zhuǎn)。東方航空公司由于行業(yè)的特殊性，流動資金規(guī)模較大，其中的短期債務(wù)、浮動利率債務(wù)占債務(wù)總額較大的比例，如果不能良好地處理融資、投資、籌資之間的關(guān)系，就不能有效控制資金流。東方航空公司應該努力降低企業(yè)運營成本，加強應收賬款管理工作，不盲目擴展與企業(yè)主要業(yè)務(wù)關(guān)系不大的產(chǎn)業(yè)，以免影響企業(yè)資金變現(xiàn)能力。

3.加強匯率風險防范。由于企業(yè)合并后東方航空公司有較大的外匯收益，在未來一段時間內(nèi)受匯率變動的影響較大。因此，需要加強外匯管理，突出外匯管理的重要性，在企業(yè)內(nèi)部選拔有外匯管理經(jīng)驗的專業(yè)人才，組織外匯管理機構(gòu)，加強對國際匯率走勢的監(jiān)控。同時，為了鎖定外匯匯率風險，也可以進行遠期外匯交易。

4.其他財務(wù)風險應對。航空企業(yè)的航油為其主要成本，航油的價格變動對企業(yè)財務(wù)狀況有較大影響，為應對航油價格變動，航空公司應該尋找生物燃料，在給企業(yè)帶來利益的同時，給社會帶來巨大的利益。東方航空公司在企業(yè)合并前油料遠期合約公允價值下降也為企業(yè)帶來了巨大的損失，應對此類風險應做到充分利用國際成熟的原油期貨交易市場，以國際航空巨頭為標桿，培養(yǎng)企業(yè)自身期貨從業(yè)人員等。

五、結(jié)語

企業(yè)并購是一個企業(yè)通過收購或合并其他企業(yè)而實現(xiàn)擴張的行為，此類擴張行為可以為企業(yè)帶來更多的機會和利潤，也存在一定的財務(wù)風險。在實施企業(yè)并購時，企業(yè)必須認真評估并購所帶來的風險，并采取相應的應對措施，以確保成功實施并購。在東方航空收購上海航空的過程中，雙方企業(yè)充分考慮到了市場、內(nèi)部整合、財務(wù)等方面的風險，并采取了相應的應對措施，最終實現(xiàn)了并購的成功。

引用

[1]張麗波，王瑜.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風險防范策略探析[J].財務(wù)與會計，2023（18）：80-81.

[2]柳德才，梁曉冉，陳宇奧.上市公司跨境并購財務(wù)風險與防范研究——以順豐控股并購嘉里物流為例[J].財會通訊，2022（14）：132-136.

[3]袁藝，楊森.數(shù)字經(jīng)濟企業(yè)海外并購中的財務(wù)風險識別與防范——基于投資者利益保護視角[J].財會通訊，2022（02）：35-137+149.

[4]岳寶宏，何蒙巧.民營企業(yè)海外并購財務(wù)風險評價體系的構(gòu)建[J].重慶理工大學學報（社會科學），2019，33（01）：48-59.

[5]竇威.海外并購財務(wù)風險控制研究——以聯(lián)想控股并購盧森堡國際銀行為例[J].中小企業(yè)管理與科技，2023（19）：191-193.

作者單位：新疆財經(jīng)大學

■ 責任編輯：韓 柏