內部價值鏈視角下國有房地產企業成本管理研究

王叢叢

房地產業是國民經濟的重要產業之一，然而在住房只住不炒的政策下，企業面臨著收入放緩和成本不斷增加的情形。因此，房地產企業需在成本管理時引入價值鏈理論。價值鏈理論是由哈佛大學著名教授邁克爾·波特于1985年提出的，該理論將企業的活動定義為一系列價值創造活動所組成的鏈條。價值鏈成本管理將價值鏈與成本管理相結合，通過找出價值鏈各個環節中的非增值作業，實施全面成本管理，從而提高房地產企業的市場競爭力。

一、國有房地產企業成本管理的重要意義

當前國有企業成本管理所采用的方法仍存在不足，主要依賴會計制度進行成本管理。然而，對成本動因及成本習性的認識還不夠充分，就房地產企業而言，往往只將成本集中控制在施工階段，而對其他環節的成本管理重視程度不夠。例如，在前期的投資決策、規劃設計及后期的銷售等階段都會直接影響企業的成本。企業若想在激烈的競爭環境中提高自身優勢，就需進行全過程的成本控制與管理，并制定相應的控制措施，以減少成本的投入，實現企業核心競爭力的提高，從而實現企業的發展目標。

二、以G公司為例闡述國有企業成本管理存在的問題

（一）G公司K項目概況

1.G公司簡介

G公司位于山東省，屬于大型國有房地產企業，成立于2017年，資產總額613.59億元，主要經營范圍為房地產開發與咨詢、建筑裝潢及施工、物業服務等。公司成立以來，已開發多個省級重點項目，具有較強的品牌影響力。

2.K項目簡介

G公司開發的K項目為省級重點項目，項目總投資16.65億元，總規劃用地面積為42589平方米，總建筑面積為247452平方米，地上建筑面積為177410平方米，地下建筑面積為70042平方米。其中住宅建筑面積170711平方米，商業建筑面積8583平方米，綠地率為27%。公共服務設施有消防水池、水泵房、換電站、警衛室等。

本文以G公司K項目為例，構建了企業內部價值鏈的國有房地產企業成本管理體系，以全面實現控制價值鏈成本，達到降本的效果。

（二）G公司K項目成本管理存在的問題

1.投資決策階段缺乏事前成本控制

投資決策是房地產項目的開端，對整個項目的成本起著關鍵性作用。隨著K項目的逐步開展，成本費用不斷增加，總體成本從立項階段的13.6億元增加到實際發生的16.6億元，增幅高達22.06%。特別是配套費用、建安工程及財務費用的增幅分別為48.45%、32.34%、29.95%。

2.規劃設計階段成本管理流于形式

規劃設計階段是項目開發的起點，屬于房地產開發的核心部分，會直接影響施工成本。房地產開發始于拿地，終于銷售。因此，在項目運營中，優質的設計至關重要，對項目的影響程度甚至會達到80%以上。G公司K項目在運營過程中，過分重視結果，缺乏成本管理理念，成本管理流于形式，導致運營成本增加。該項目的建安費用不斷增加的根本原因是由于前期的設計質量差。

3.招標階段行政干預過多，造成建設資金損失

房地產開發招標工作對整個開發成本具有重要的影響，因為招標階段的成本直接影響工程施工及銷售成本。采取標準化的招標流程是降低成本的有效方式。在招標過程中，材料采購成本一般占整個工程建設成本的50%，因此在成本控制中起著關鍵作用。G公司與許多國有房地產企業類似，通常采用公開招標的方式，然而，在整個招標過程中，存在許多不確定性因素。除特殊技術要求外，大多數招標工作都是按照國家有關規定，采用低價中標方式，最終導致材料及服務質量難以控制。

4.施工與結算階段缺乏動態管理機制

施工與結算階段的成本是項目成本的重要組成部分，一般占建設總成本的43%。G公司在施工過程中尚未形成成本動態管理的意識，不能在保證工程進度及質量的前提下，將成本降到最低。在施工階段，因設計方案的變更、審批手續不完善、超預算等情況時有發生，監理人員在施工過程中的成本管理也缺乏動態監控，因此，在結算階段出現工程量重疊、少扣款等現象。施工與結算階段的成本主要分為六大部分，分別為土建、安裝、內裝、幕墻、智能化與景觀綠化。

5.銷售階段存在成本大量投入的情形

由于G公司缺乏品牌意識，忽視了品牌影響力的溢價能力，僅通過廣告的形式進行宣傳，而忽略了國有企業背景的實力，在樓盤銷售時，致使廣告等成本大量投入。比如高薪聘請銷售代理公司人員，而缺乏穩定的銷售人員，且新聘請的銷售人員對項目了解不夠全面、系統，導致部分客戶的流失；盲目采用傳單、廣告等傳統的宣傳方式，導致效果不理想，造成銷售成本的大幅增加；由于未建立系統的銷售預算機制，導致銷售成本超支。

三、基于價值鏈視角下G公司成本管理的策略

（一）投資決策階段做好事前成本控制

G公司應充分收集各類成本資料，明確K項目的市場定位，借鑒同類國有企業成功案例。在建設項目初期，充分做好市場調研，對土地進行勘察，了解土地情況，對土地的綜合狀況進行充分評估后，再對土地進行投資決策。另外，G公司需判斷能否承擔該投資帶來的風險。

（二）規劃設計階段強化成本過程管理

一是樹立成本管理理念，建立降本增效激勵機制。G公司研發部門可成立設計小組，增設專業技術人員，且精通建筑安裝設計及園林設計等內容；同時工程部應做好相應配合工作。公司可采用限額設計，利用研發團隊估算設計總目標下的施工圖，樹立成本管理理念，從項目投資值入手，減少設計變更次數，建立激勵機制，使竣工結算值控制在投資總額標準值的合理范圍內。

二是建立EPC設計理念。傳統的建設項目大多采用施工總承包，在滿足顧客需求的前提下，將前期的降本增效點前置到設計環節，以價值鏈成本控制為核心，使低碳環保的理念貫穿到設計之中，并適應市場需求，以共同深化設計內容，實現設計階段的降本增效。

（三）規范招標行為避免行政干預

一是構建基于COSO內部控制與風險管理的框架。在控制環境方面，G公司需轉變管理思維，強化招標采購人員的數字化意識；在業務流程方面，需建立規范的采購平臺，與政采平臺關聯，重新梳理業務流程，促進創新。從制訂采購計劃到審核、付款等每一個環節，相關人員都可查看有關數據信息，促使招標采購環節更加公開、透明。

二是采用改進的ABC分類法，減少資金流失。按照采購項目對企業的重要程度和在市場上的易獲得程度將采購項目分A、B、C、D四類：A代表非常重要，很難取得的戰略性項目；B代表重要，容易獲取的重要項目；C代表不重要，容易獲取的項目；D代表不重要，不容易獲取的項目。G公司可根據不同的項目采取不同的采購政策：A類戰略性項目，因訂購量較大，可進行需求預測；B類項目，需預留安全庫存量；C類項目，需尋求經濟訂購批量；D類項目因訂購批量少，可關注市場數據。上述措施可有效避免行政干預行為，減少建設資金的損失。

（四）施工與結算階段融入新理念

1.建立施工階段全過程成本控制

在施工階段，管理人員應合理安排施工順序，盡可能減少臨時性費用。G公司在施工過程中，應將建筑、安裝及市政工程同時進行，避免出現臨時用水成本與臨時用電成本的增加，降低二次施工成本。結算階段，政府部門應由出具結算審計定案值改為跟蹤審計的模式，從而形成全過程的成本控制。

2.依托國有體制，充分利用“碳中和”發展路徑

我國提出“雙碳”經濟，通過房地產業施工階段的改造，減少30%的碳排放。G公司作為國有企業，可依托國有體制，享受更多優惠政策。通過增加低碳環保和可降解的建筑材料，建立智能化設備管理體系，創新施工理念，可有效減少建筑過程中的碳排放。

（五）銷售階段嚴控不合理支出

一是加強銷售預算管理。根據銷售總成本預算及超支幅度，估算銷售成本；建立銷售激勵機制，對銷售人員實行有效激勵；控制宣傳廣告費用，借鑒同類國有企業開發項目的經驗，選擇合適的宣傳方式，關注廣告投入與效果的關系。

二是成立銷售公司，打造企業品牌。品牌忠誠度對房地產企業往往會帶來“鏈式銷售”效應。以深圳金地集團在本地開發的金地華著項目為例，相關數據顯示，25%的客戶是通過親戚朋友的推薦購買房產的。房地產企業的品牌溢價也是非常明顯的，以萬科在本地開發的翡翠書院為例，即使是同樣品質及地段的樓盤，萬科的樓盤售價每平方米高出近1200元，仍然供不應求。

四、結 語

綜上所述，改進策略能有效地控制企業的經營成本，對國有房地產企業的成本優化具有一定的應用價值。價值鏈視角的成本管理，在國有房地產企業中具有廣闊的應用前景。隨著房地產市場的競爭日益激烈，國有房地產企業需要更加精細化地管理成本，以提高競爭力和盈利能力，實現可持續發展。