基于委托代理理論視角下廣西混合所有制改革研究

何廣鑾

（廣西國土資源規劃設計集團有限公司，南寧 530000）

1 引言

十八屆三中全會指出混合所有者改革是國有企業全面深化改革的重要途徑之一，指導國有企業深度融入市場經濟，提高企業核心競爭力，達成國有資本保值增值的同時實現資本放大功能。近年來，國有企業混合所有制改革成效卓著。截至2017 年底，98 家央企的分支機構基本實現公司制改制，且超過2/3 引入了多元化股權結構，實現了混合所有制。自此混合所有制改革走上了快車道，2019 年第四批改革試點單位已達到160 家，其中地方國有企業53 家。可見“管資本”已逐漸成為國有企業的主要管理模式。在現代企業所有權和管理權相分離的背景下，基于委托代理理論分析國有企業混合所有制改革動因、改革過程和改革影響具有較強的實踐意義，值得以此為基礎開展深入的研究。

2 國有企業混合所有制改革動因

2.1 委托代理理論促進國有企業改革

國家作為虛擬單位控制國有企業的所有權和控制權，必然導致所有權和經營管理權的分離。基于經營者與股東目標的不完全一致，二者間信息不對稱的現實，為實現股東財富最大化需要使得監督成本、激勵成本和偏離股東目標的損失之和最小。委托代理理論在權衡理論強調的最佳資本結構基礎上進行了拓展，結合非對稱信息博弈論，考慮了債務代理成本中的過度投資、投資不足等，也考慮了債務代理收益中的減少企業價值損失和增加企業價值等問題，通過權衡代理成本與代理收益以實現股東財富最大化。

2.2 國有企業的管理方法存在弊端

2.2.1 管理模式的弊端

國家已逐步從管理國有企業轉為管理國有資本增值。以前國資委約束國有企業的經營方向，下達營業收入、凈利潤等經營業績指標，有時候還需要承擔政府非營利性的公共基礎設施等，更有甚者政府直接干預國有企業的經營管理，這導致國有企業缺乏了市場經濟活力，為促進經濟活力、改善國有企業經營，國資委已逐步實施管理國有資本增值的理念，將業績評價與全面財務管理、薪酬激勵體制糅合在經濟增加值納入國有企業的業績評價指標中，并根據企業特點制定了資本成本率。

2.2.2 企業治理的弊端

政府部門在一定的約束條件下，社會資本會進行充分競爭逐步演變為完全競爭市場，完全競爭市場更關注投入產出比，因此會不斷提高運營、管理效率等，達到企業的最優經濟規模、最優勞動生產率等以降低單位產品成本提高企業核心競爭力。利益相關者理論認為物質所有權在企業中的地位呈現逐漸弱化的趨勢，其主要原因是企業管理層與股東目標的不一致。就國有企業的兩權分離現狀來看，管理層通過控制企業日常運轉所獲得的消息明顯優于股東，為此股東處于劣勢地位。

2.2.3 市場管理的弊端

國有企業存在“裁判員和運動員”雙重身份。當前國有企業是中央、當地政府出資的獨資、控股等企業，并隸屬于當地人民政府管轄，因此政府會嚴重干預國有企業的管理，而出資人在管理國有企業中不僅在所有者中缺位，也缺乏有效監管。尋租理論認為政府可使用行政權力對市場經濟活動進行干預和約束影響市場競爭，從而使少數壟斷者（國有企業）獲得超額收入的機會，但壟斷的出現會抑制市場競爭，繼而通過影響勞動生產率水平去制約經濟發展。

3 混合所有制改革的實施路徑

當前混合所有制改革路徑模式劃分并沒有統一的標準，為此本文根據資本的所有權劃分為員工持股、引入社會資本、引入國有資本和上市4 個方式：一是員工持股，員工持股通過經濟利益激勵員工給企業帶來健康良好的發展，因為員工持股會將部分股權分散在員工手中，通過多元化的股權結構將企業與員工之間形成一種紐帶關系。二是引入社會資本。如產權轉讓、增資擴股、出資新設等。三是引入國有資本。目的是通過政治關聯使公有制企業能夠更容易進入政府管制的高壁壘行業和高回報行業，同時獲得更多的補貼。四是國有企業通過首次公開發行（IPO）或者借殼上市，是推進混合所有制改革的重要手段。

4 混合所有制改革對企業績效的影響

委托代理理論認為影響有負債企業價值的包含無負債企業的價值、利息抵稅的現值、財務困境成本的現值、債務的代理成本現值和債務的代理收益現值，其中前3 個因素主要由權衡理論解釋，后兩個因素主要由委托代理解釋，為此降低債務的代理成本將會提升有負債企業的價值，影響代理成本主要因素是監督與激勵，而混合所有制能有效降低代理成本。

4.1 提高監督能力

混合所有制通過引入社會資本、員工持股等方式解決所有者缺位問題后能有效提高監督能力，因為在適中的股權混合制度下，社會資本顯著影響股東治理能力、董事會治理能力、監事會治理能力、管理層治理能力、公司內部治理能力以及企業資本投資效率[1]。首先，社會資本或員工持股等在國有企業實施后將極大程度降低股東與管理層目標不一致性，不僅減少了偏離股東目標的損失，也能強化企業管理與監督。其次，政企分離后通過強化交易主體和交易過程監管，將國有企業置于相同、公平的市場中競爭，外部環境的變化將提高國有企業股東、員工等的自我監督能力以應對政府監管，同時公平完善的市場機制也能促進企業實現規模經濟，繼而提升經濟發展水平。

4.2 提升企業效益

產權理論認為社會資本的所有者因享有剩余利潤，將具備更強的動機去提升企業效益。混合所有制改革后國有企業基于管資本理念將放權給社會資本經營，充分利用社會資本的管理優勢提升企業效益。基于企業演化理論的角度下分析，混合所有制改革通過將國有企業與社會資本進行優勢互補實現資源最優配置，如國有企業擁有政府資源，而社會資本具備較強的市場競爭力、創新動力及較高的運營管理效率，社會資本的融入可顯著提升國有上市企業的經營績效[2]。其原因是社會資本與國有企業結合，在效率方面可以應用社會資本的資源高效使用經營管理經驗；在融資方面，國有企業擁有一套完善的流程易于向銀行申請大量低息或免息貸款；在政策方面，因為我國是以公有制經濟為主體，因此政府會將大量的優質資源、政策傾向于國有企業。同時資源分拆與互補，混合所有制將能更好地運用資源、提高資源配置效率，實現企業的可持續穩定發展。

4.3 提高激勵能力

人力資本理論認為企業通過人力與物質資本間的合作與矛盾促進或影響企業經濟發展。現階段，相對于人力資本物質資本呈弱化趨勢，為此，應重點關注人力資本在企業中的作用。公平理論認為員工會通過橫向比較自己的相對收入、投入產出比來確定滿意度，從而確定自己的工作態度。激勵理論認為員工持股本質上是一種福利，因為內部股權激勵多是折價出售，但是員工持股實現了個人與整體利益重合，能有效提高員工工作效率。因此混合所有制改革后為強化激勵效應，可建立動態員工持股機制，通過重疊員工與企業愿景和內部競爭的方式提高員工工作積極性。但為避免全員持股的大鍋飯現象發生，需要建立內部競爭制度，對員工進行分期滾動式持股以延長股權激勵效應，從而促進股東獲得正的累計超額收益率[3]。

5 JG 集團混合所有制改革案例分析

為強化前面的理論分析，通過引入具體案例分析混合所有制改革的背景、改革過程和改革后績效，分析混合所有制給企業帶來的績效提高情況。

5.1 改革背景

在分析混合所有制改革的背景前，先介紹了JG 集團的基本情況，再分析JG 集團進行混合所有制改革的外部環境，得出JG 集團混合所有制改革的兩個因素分別是適應社會經濟體制發展和企業治理的需要。

5.1.1 JG 集團基本簡介

JG 集團廣西大型國有建筑安裝企業，主營業務是建筑施工與安裝及房地產開發，員工擁有3.4 萬多人，2018 年營業收入1 008 億元，營業收入、利稅總額、新簽合同額連續9 年保持兩位數增長且年年創新高，其中營業收入年均增長21.52%。名列中國企業500 強第183 位和廣西百強企業第3位，連續7 年位居省（自治區、直轄市）建工企業第二位。

5.1.2 適應社會經濟體制發展

中共中央、國務院印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》中提出“主業處于充分競爭行業和領域的商業類國有企業，原則上都要實行公司制股份制改革，積極引進其他國有資本或各類非國有資本實現股權多元化”。JG 集團屬于商業類國有企業且屬于充分競爭行業和領域的范疇，同時JG集團納入國企改革“雙百企業”名單，2019 年年底前要引入戰略投資者，完成混合所有制改革任務，為此，JG 集團積極推進混合所有制改革。

5.1.3 企業治理的需要

雖然JG 集團是一家有60 多年歷史的老國企，但在行業環境內JG 集團的生存與發展面臨巨大壓力。因為JG 集團底子薄弱且歷史包袱重，當前在職員工3.4 萬人，離退休職工有1.6 萬人，為JG 集團的可持續健康發展需要引入投資者實行混合所有制改革，通過轉換經營管理機制以降低資產負債率。

5.2 改革過程

5.2.1 確定投資者

在確定投資者時，廣西政府從以往的改制經驗、并購協同效應及資本優勢等方面進行考慮，最終確定引入LD 集團作為投資者，其主要原因如下：一是豐富改制經驗，LD 集團自2004 年以來成功并購了多家央企和省屬國有企業，且當地企業混合所有制改革后，不僅職工隊伍穩定，還為地方稅收和國有資本收益帶來持續增長；二是并購協同效應強，LD集團的核心業務與JG 集團主營業務密切相關，能夠在資本層面實行戰略重組，能通過價值鏈、一體化等模式擴大JG 集團市場占有率和品牌影響力；三是投資者的綜合實力，LD 集團將注入優勢資本促進JG 集團的機制創新、跨越式發展。

5.2.2 混合所有制改革模式

為提高監督、激勵能力以降低委托代理成本，JG 集團的混合所有者改革是通過引入戰略投資者和員工持股兩種路徑共同實現多元化股權機構，其中LD 集團持股51%，員工持股15%，同時為降低資產負債率、增強JG 集團綜合實力，JG集團混合所有制改革通過增發和轉讓股權的形式來完成。基于JG 集團和LD 集團的核心業務相似，LD 集團承諾在并購整合時，將LD 集團原有的產業資源、金融資源注入JG 集團，基于強強聯合、專業化分工的理念，將JG 集團打造為LD 集團的“大基建”的核心模塊。同時預計JG 集團2022 年進入“中國企業500 強”前100 強行列，并達到進入“世界500 強”企業標準，力爭用3～5 年時間實現JG 集團整體上市目標。

5.3 改革后績效

JG 集團混合所有制改革后，企業經營管理狀況得到極大的提高，其2019 年、2020 年的主要財務數據如表1 所示。

通過對表1 分析發現，JG 集團2020 年營業收入為12 097 083.61 萬元，較2019 年增加1 532 700.59 萬元，同比增長14.51%，可見混合所有制改革后JG 集團的盈利能力得到了較大提升，同時JG 集團2020 年的總資產15 174 574.02萬元較2019 年增加了997 077.54 萬元，提升了7.03%。歸屬于母公司股東的2020 年的凈資產642 264.71 萬元較2019年增加了178 786.64 萬元，增長了38.58%。資產負債率從2019 年的92.63%下降至2020 年的88.88%，可見混合所有制改革后的JG 集團的資產得到了較大升幅，同時經營活動能力得到了較大提升，總體上來說，JG 集團混合所有制改革后經濟運行穩中有進，穩中提質。

6 結論與建議

雖然我國的國有企業經過多年的改革已取得長足進步，但在政府對國有企業的管理模式、企業治理、市場管理方面仍存在一定的缺陷，許多全面深化改革的問題尚未得到完善的解決。本課題基于委托代理理論，結合廣西混合所有制改革實踐，以JG 集團為具體案例，分析混合所有制改革動因、實施路徑及改革對企業績效的影響，為廣西的國有企業進行混合所有制改革提供經驗借鑒。

6.1 結論

課題基于委托代理視角剖析混合所有制改革的動因、實施路徑和改革后對企業績效的影響，并通過具體案例進行檢驗分析，得出了以下結論：一是國有企業混合所有制改革能有效提高企業績效；二是國有企業混合所有制改革能有效降低代理成本；三是國有企業混合所有制改革能提高企業監管能力；四是國有企業混合所有制改革后激勵措施更為靈活多變。

6.2 建議

政府應盡力打造完全競爭市場，因為在完全競爭市場的理想狀態下買賣雙方都沒有影響價格的能力，只能是價格的接受者，且完全競爭市場下其資源配置效率極高，也利于國有企業混合所有制構建多元化股權架構，提高混合所有制企業的經營效率，優化國有企業“管資本”的環境，為此提出以下幾點建議：①完善資本進退機制。雖然國務院印發的《關于創新政府配置資源方式的指導意見》已提出建立國有資本的進退機制指導性意見，但是政府部門應該細化混合所有制企業的資本進退機制來規范監管資本的合理進入與退出。②構建員工動態持股機制。為避免員工形成“大鍋飯”的思想，應該對計劃持股的員工進行動態競爭機制，基于員工與企業構建利益共同體的背景下，通過不斷的相互趕超、相互拼搏來提升員工的工作積極性與創造性。③減少行政干預。通過混合所有制改革實現國有企業去行政化，真正實現從管資產到管資本的觀念轉變，允許國有企業在合規范圍內進行自由經營，政府通過政策引導市場資源配置，實現監督與管理有機結合。