優(yōu)化全面預(yù)算管理的路徑
——“三位一體”管理體系及其實(shí)踐

武英戩

（杭州市商貿(mào)旅游集團(tuán)有限公司，杭州 310000）

1 引言

自20 世紀(jì)20 年代美國杜邦公司引入預(yù)算管理制度以后，全面預(yù)算作為一種較為高效的管理工具迅速被世界企業(yè)界認(rèn)可并風(fēng)靡全球。21 世紀(jì)以來，我國企業(yè)開始廣泛實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地、資源整合利用、內(nèi)部管控提升等方面具有重要作用，是促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的有效手段。然而，由于諸多主客觀因素限制，我國企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中仍面臨一些普遍性問題，使得全面預(yù)算的預(yù)期效用未能全面發(fā)揮。

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，我國企業(yè)也需要從粗放型發(fā)展模式轉(zhuǎn)換為集約型發(fā)展模式。因此，如何不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理的機(jī)制、路徑以最大限度提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，成為當(dāng)前亟需研究的課題。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的普遍性問題

我國企業(yè)通過建立預(yù)算管理體系、實(shí)施全面預(yù)算管理，內(nèi)部管理水平和精細(xì)化程度得到提高，企業(yè)經(jīng)營層及員工的預(yù)算管理意識(shí)得到普及。但由于企業(yè)自身發(fā)展階段、管理水平存在差異，全面預(yù)算管理實(shí)施過程中也存在一些普遍性問題，主要體現(xiàn)為以下3 個(gè)方面。

2.1 全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的綱領(lǐng)，決定著企業(yè)的資源調(diào)配、路徑選擇和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)以企業(yè)既有的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，將企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)分解到具體任務(wù)、具體年度，并通過數(shù)量化、貨幣化轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)。然而一些企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)，傾向于以企業(yè)現(xiàn)狀或短期目標(biāo)為依據(jù)安排各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，缺乏與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)對(duì)表。全面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，使之成為單純的財(cái)務(wù)預(yù)算，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無法順利傳導(dǎo)至中基層人員，容易導(dǎo)致企業(yè)不能有效地組織資源，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2 全面預(yù)算的編制不夠科學(xué)

全面預(yù)算的編制既是企業(yè)盤點(diǎn)業(yè)務(wù)、整合資源的過程，也是企業(yè)上下交換信息、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)的過程，因此，必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算編制的科學(xué)性。但在實(shí)踐中，受到企業(yè)中人員認(rèn)識(shí)水平、組織協(xié)作水平、方法運(yùn)用水平等因素影響，全面預(yù)算編制的科學(xué)性容易打折扣。主要典型的表現(xiàn)包括：部分企業(yè)脫離業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際需要，預(yù)算編制部門過分關(guān)注費(fèi)用支出，強(qiáng)調(diào)降本增效，導(dǎo)致市場(chǎng)拓展受到限制；部分企業(yè)的部門或下屬機(jī)構(gòu)出于本位主義或博弈心理，過分追求“資源最大化、任務(wù)最小化”，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)失真；部分企業(yè)管理層缺少對(duì)一線的調(diào)研分析，習(xí)慣于自上而下攤派任務(wù)，導(dǎo)致預(yù)算認(rèn)同度低；部分企業(yè)的預(yù)算管理靈活性不足，缺少調(diào)整機(jī)制，相關(guān)業(yè)務(wù)無法在外部形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)及時(shí)作出響應(yīng)，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際偏離度越來越大，失去指導(dǎo)意義。

2.3 全面預(yù)算的執(zhí)行與考核剛性不足

建立良好的全面預(yù)算管理機(jī)制，除了要求編制科學(xué)外，還要求做好事中控制和事后考核。從執(zhí)行的角度來看，全面預(yù)算的執(zhí)行關(guān)鍵在“全”，即“全方位、全過程、全覆蓋”的貫徹執(zhí)行，只有這樣才能將其效用最大化發(fā)揮。但一些企業(yè)僅僅把全面預(yù)算當(dāng)成財(cái)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)分析或費(fèi)用控制的依據(jù)，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況跟蹤不及時(shí)乃至直接忽視，造成全面預(yù)算管理意圖不能完全實(shí)現(xiàn)。從考核的角度來看，績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性的有力工具，但一些企業(yè)由于績效考核體系不健全或全面預(yù)算未能與績效評(píng)價(jià)緊密結(jié)合，無法突出對(duì)考核的剛性要求，因而無法引起預(yù)算執(zhí)行單位管理者的重視，導(dǎo)致中基層缺乏貫徹落實(shí)的動(dòng)力。

3 “三位一體”管理體系的內(nèi)涵及其作用

針對(duì)上述存在于企業(yè)全面預(yù)算管理中的普遍性問題，企業(yè)采取的對(duì)策一般包括：加強(qiáng)人員培訓(xùn)，尤其是幫助非財(cái)務(wù)管理人員樹立正確的預(yù)算管理理念和意識(shí)，掌握科學(xué)的預(yù)算管理方法；設(shè)置專門預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，通過跨部門溝通協(xié)作，降低企業(yè)內(nèi)部組織壁壘，以期達(dá)到預(yù)算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合的目的；將預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考核，以期扭轉(zhuǎn)“重預(yù)算編制，輕績效考核”的局面。上述對(duì)策通常可以彌補(bǔ)一些管理短板，進(jìn)一步提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平，但因相關(guān)措施未實(shí)現(xiàn)體系化、制度化，往往長期效果難以保持。因此，有必要引入一種可靠的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理優(yōu)化。本文認(rèn)為，全面計(jì)劃、全面預(yù)算、全面績效考核“三位一體”管理體系就是這樣一種有效的機(jī)制。

3.1 “三位一體”管理體系的內(nèi)涵

第一，全面計(jì)劃是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解需要，制定并明確年度內(nèi)各項(xiàng)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營等工作任務(wù)，并將工作任務(wù)整合成為全方位的、具體的、可執(zhí)行的行動(dòng)方案的管理活動(dòng)。

第二，全面預(yù)算是指企業(yè)以全面計(jì)劃為基礎(chǔ)，利用科學(xué)的財(cái)務(wù)方法，將全面計(jì)劃的各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)、企業(yè)內(nèi)部各種資源轉(zhuǎn)化為貨幣化可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并進(jìn)行全面管理的活動(dòng)。

第三，全面績效考核是指企業(yè)對(duì)照全面計(jì)劃、全面預(yù)算要求，從中提取關(guān)鍵績效指標(biāo)、制定考核標(biāo)準(zhǔn)，通過一套科學(xué)的績效考核方案評(píng)價(jià)被考核主體的工作任務(wù)落實(shí)情況、經(jīng)營業(yè)績情況，并以考核結(jié)果為依據(jù)，給予被考核主體精神或物質(zhì)獎(jiǎng)懲的過程。

全面計(jì)劃、全面預(yù)算、全面績效考核是相互支撐、緊密聯(lián)系的有機(jī)整體。全面計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算之間的橋梁，是“三位一體”管理體系的基礎(chǔ)；全面預(yù)算是對(duì)全面計(jì)劃的細(xì)化和量化，是“三位一體”管理體系的核心；全面績效考核以全面計(jì)劃和全面預(yù)算為依據(jù)，是“三位一體”管理體系的保障。

3.2 “三位一體”管理體系的作用

企業(yè)可以通過“三位一體”管理體系，彌補(bǔ)單純?nèi)骖A(yù)算管理過程中存在的不足，其具體作用表現(xiàn)在以下3 個(gè)方面。

3.2.1 密切全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接

“三位一體”管理體系可以通過全面計(jì)劃的精細(xì)化編制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切統(tǒng)一，主要體現(xiàn)為3 個(gè)方面：第一，企業(yè)在制定中長期發(fā)展規(guī)劃之后，可以通過制定年度全面計(jì)劃進(jìn)一步明確每一年度的具體任務(wù)和階段性目標(biāo)，為全面預(yù)算的編制指明方向；第二，在制定年度全面計(jì)劃的過程中，企業(yè)管理層、各組織機(jī)構(gòu)經(jīng)過不斷溝通協(xié)調(diào)，可以對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其年度任務(wù)安排形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，進(jìn)而為全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的深度銜接打下良好的認(rèn)知基礎(chǔ)；第三，企業(yè)可以通過全面計(jì)劃將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和初步量化，形成任務(wù)導(dǎo)向的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，為全面預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行深度量化和貨幣化提供主要依據(jù)。因此，通過年度計(jì)劃的制定，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠順利傳導(dǎo)至企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)和組織機(jī)構(gòu)，為制定基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3.2.2 提升全面預(yù)算編制的科學(xué)性

“三位一體”管理體系可以通過全面計(jì)劃和全面預(yù)算的有機(jī)融合，使預(yù)算編制更加科學(xué)合理。第一，通過全面計(jì)劃可以樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的深度融合。業(yè)務(wù)部門以年度計(jì)劃為依據(jù)測(cè)算并提報(bào)年度預(yù)算指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度計(jì)劃審核把控業(yè)務(wù)部門預(yù)算指標(biāo)的必要性和合理性，能夠有效避免業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的博弈與內(nèi)耗，更加優(yōu)化資源配置。第二，通過全面計(jì)劃可以解決企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱問題，使預(yù)算編制更加精準(zhǔn)。企業(yè)管理層在編制全面計(jì)劃的過程中，可以較為全面地掌握一線的生產(chǎn)經(jīng)營情況、市場(chǎng)環(huán)境情況，從而在制定全面預(yù)算時(shí)能夠更加注重與業(yè)務(wù)實(shí)際相結(jié)合，避免“拍腦袋”決策或強(qiáng)行攤派。第三，通過全面計(jì)劃可以解決全面預(yù)算適應(yīng)性和靈活性不足的問題。由于全面預(yù)算主要是高度量化和貨幣化的指標(biāo)，對(duì)客觀環(huán)境變化的敏感性不強(qiáng)，而全面計(jì)劃可以根據(jù)客觀環(huán)境而及時(shí)調(diào)整，為全面預(yù)算及時(shí)完善和調(diào)整提供支持，增強(qiáng)其指導(dǎo)性。

3.2.3 強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行剛性

“三位一體”管理體系可以通過全面計(jì)劃、全面績效考核兩個(gè)環(huán)節(jié)加大全面預(yù)算的執(zhí)行力度。一方面，全面計(jì)劃與全面預(yù)算相統(tǒng)一，可以通過監(jiān)控每一項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)的進(jìn)展情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算的事中控制，反過來，可以通過全面計(jì)劃對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行溯源，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決執(zhí)行中的問題；另一方面，通過全面績效考核的評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，可以將企業(yè)各管理層級(jí)及組織結(jié)構(gòu)的績效與全面預(yù)算執(zhí)行情況深度綁定，以預(yù)算執(zhí)行的成果作為年度考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，從而形成責(zé)任與利益的共同體，強(qiáng)化各部門和員工的預(yù)算執(zhí)行意識(shí)，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，確保全面預(yù)算得到良好執(zhí)行。

4 “三位一體”管理體系的實(shí)踐案例

案例企業(yè)的基本情況：YH 集團(tuán)是一家市屬國有企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括特定區(qū)域內(nèi)的土地開發(fā)利用、公共配套設(shè)施建設(shè)、遺產(chǎn)保護(hù)、項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營管理，同時(shí)，開展房地產(chǎn)開發(fā)、文旅酒店與物業(yè)運(yùn)營等經(jīng)營性活動(dòng)。集團(tuán)下屬多家子企業(yè)，按其定位可分為承擔(dān)功能性任務(wù)的企業(yè)、市場(chǎng)競爭性企業(yè)。YH 集團(tuán)為解決預(yù)算管理中的普遍性問題，在優(yōu)化全面預(yù)算管理的過程中，探索出了以全面預(yù)算管理為核心的“三位一體”管理體系，通過將全面計(jì)劃、全面預(yù)算、全面績效考核有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體管理水平的提升，為集團(tuán)系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績提升和高質(zhì)量發(fā)展提供了有力保障。

4.1 具體運(yùn)行機(jī)制

4.1.1 以戰(zhàn)略為依據(jù)編制全面計(jì)劃

根據(jù)集團(tuán)承擔(dān)的任務(wù)及經(jīng)營業(yè)務(wù)，全面計(jì)劃分為功能性項(xiàng)目投資計(jì)劃、征遷安置計(jì)劃、土地收儲(chǔ)出讓計(jì)劃、經(jīng)營性投資計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃等5 個(gè)計(jì)劃。計(jì)劃編制的主體一般由集團(tuán)公司相關(guān)業(yè)務(wù)牽頭部門和下屬企業(yè)構(gòu)成。牽頭部門一般于第四季度發(fā)布通知啟動(dòng)下一年度全面計(jì)劃編制工作，下屬企業(yè)根據(jù)通知要求編制本企業(yè)所涉及的各項(xiàng)計(jì)劃并報(bào)送集團(tuán)公司，牽頭部門以集團(tuán)五年規(guī)劃及集團(tuán)相關(guān)決策為依據(jù)對(duì)下屬企業(yè)的計(jì)劃進(jìn)行審核，從計(jì)劃的具體內(nèi)容、完成時(shí)限、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行把控，經(jīng)過“多上多下”修訂完善，從而形成符合集團(tuán)實(shí)際、務(wù)實(shí)管用的年度計(jì)劃體系。

4.1.2 以全面計(jì)劃為基礎(chǔ)編制全面預(yù)算

全面預(yù)算以集團(tuán)審批通過的全面計(jì)劃為基礎(chǔ)編制。該工作由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門牽頭，考慮工作時(shí)序要求，預(yù)算編制啟動(dòng)時(shí)間一般稍晚于全面計(jì)劃。集團(tuán)公司各部門根據(jù)全面計(jì)劃實(shí)施需要編制本部門費(fèi)用預(yù)算（集團(tuán)公司為管理職能），下屬企業(yè)基于所涉及的計(jì)劃任務(wù)編制營業(yè)收入、成本費(fèi)用、資金平衡等各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算。集團(tuán)公司費(fèi)用預(yù)算及下屬企業(yè)均由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門會(huì)同相關(guān)計(jì)劃的牽頭部門進(jìn)行審核把關(guān)，以確保全面預(yù)算與全面計(jì)劃相匹配。

4.1.3 完善KPI 指標(biāo)體系，實(shí)施全面績效考核

全面計(jì)劃、全面預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，由集團(tuán)公司人力資源部、相關(guān)計(jì)劃的牽頭部門、財(cái)務(wù)部門組成的績效考核小組即著手進(jìn)行KPI 指標(biāo)及年度考核方案的擬定。KPI 指標(biāo)主要源自全面計(jì)劃的任務(wù)、全面預(yù)算的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)（如營業(yè)收入、歸母凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等），考核方案則根據(jù)企業(yè)功能性或競爭性的定位而有所區(qū)別。全面績效考核于當(dāng)年12 月底啟動(dòng)，采用下屬企業(yè)自評(píng)、集團(tuán)考核小組復(fù)審的形式，力求科學(xué)客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)工作業(yè)績，真正發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用。

4.2 實(shí)施要點(diǎn)

第一，堅(jiān)持“一把手”工程。“三位一體”管理體系是對(duì)集團(tuán)上下系統(tǒng)性的管理變革，必須自上而下強(qiáng)力灌輸該管理理念，并建立起一套全面計(jì)劃、全面預(yù)算、全面績效考核的制度體系，確保“三位一體”的規(guī)范化和持續(xù)性。同時(shí)，每年度的各項(xiàng)計(jì)劃、預(yù)算及考核方案均經(jīng)過集團(tuán)黨委研究、董事會(huì)批準(zhǔn)，確保其科學(xué)性和權(quán)威性。

第二，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向。為確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，每年度全面計(jì)劃和全面預(yù)算所設(shè)定的各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)必須得到穩(wěn)步落實(shí)，嚴(yán)格落實(shí)“年初制定全面計(jì)劃和全面預(yù)算，年中實(shí)行全過程監(jiān)督執(zhí)行，年底進(jìn)行全面考核”的機(jī)制，強(qiáng)化計(jì)劃及預(yù)算的剛性。

第三，堅(jiān)持實(shí)事求是原則。考慮到外部經(jīng)濟(jì)及政策環(huán)境的客觀影響，年初下達(dá)的全面計(jì)劃、全面預(yù)算均可在年中結(jié)合實(shí)際進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，同時(shí)，始終把集團(tuán)黨委、董事會(huì)決策及外部政策變動(dòng)作為計(jì)劃和預(yù)算調(diào)整的主要依據(jù)，對(duì)于沒有調(diào)整的目標(biāo)任務(wù)，要嚴(yán)格按照年初方案執(zhí)行，針對(duì)作出調(diào)整的目標(biāo)任務(wù)確保完成。

4.3 主要效果

通過實(shí)施“三位一體”管理體系，第一，解決了全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)、不夠科學(xué)的問題。在全面計(jì)劃的支撐下，集團(tuán)的全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)了緊密銜接，避免了預(yù)算編制的隨意性，預(yù)算管理的規(guī)范化、精細(xì)化程度明顯提高。第二，解決了執(zhí)行與考核剛性不足問題。在全面績效考核的保障下，全面計(jì)劃、全面預(yù)算的貫徹執(zhí)行進(jìn)一步受到各經(jīng)營主體重視，集團(tuán)的各項(xiàng)功能性任務(wù)、經(jīng)營性目標(biāo)均得到順利實(shí)現(xiàn)。第三，在“三位一體”管理體系下，各單位任務(wù)目標(biāo)明確、激勵(lì)可預(yù)期，集團(tuán)全體干部員工爭先意識(shí)、市場(chǎng)化意識(shí)明顯提高，也因此能夠在近年來的不利環(huán)境下，突破阻礙、圓滿實(shí)現(xiàn)國資下達(dá)的考核任務(wù)。

5 結(jié)論

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)資源的量化和總體安排，是企業(yè)提升內(nèi)部管理水平和市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)的重要手段。全面預(yù)算管理與全面計(jì)劃、全面績效考核三者有機(jī)融合，可以有效提升企業(yè)預(yù)算管理的質(zhì)量，能夠幫助企業(yè)構(gòu)建以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向、全覆蓋全過程管理、全體管理者和員工重視及參與的高效管理體系，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供助力。