EPC總承包項目合同的商務(wù)管控

高 燕

（上海市政工程設(shè)計研究總院(集團)有限公司，上海 200092）

EPC總承包模式起源于20世紀60年代的美國，已廣泛應(yīng)用各類工程項目中。在EPC項目中，總承包商負責(zé)設(shè)計、設(shè)備采購、工程施工、調(diào)試、試運行和移交等全過程工作，全面負責(zé)項目的質(zhì)量、工期、安全、費用和性能等方面。作為業(yè)主、分包商和供應(yīng)商間的紐帶，EPC總承包商承擔(dān)著重要角色，面臨眾多合同和復(fù)雜的合同體系。因此，合同管理對EPC總承包商至關(guān)重要。合同管理工作涉及合同核心內(nèi)容、合同形成、合同執(zhí)行和合同結(jié)算等階段，必須高度重視。為實現(xiàn)合同目標(biāo)，EPC總承包商應(yīng)采取有效的、有針對性的保證措施。這樣可以確保合同的履行，并最大限度地降低合同風(fēng)險，從而順利完成項目并實現(xiàn)雙方的利益。

1 EPC總包合同談判

為了在合同談判中爭取到最有利的條件，為項目實施提供充足保證、減少資金成本并提高項目利潤率，需要掌握政策文件和行業(yè)專業(yè)政策等相關(guān)知識。在某危廢項目中標(biāo)后的合同談判中，成功利用了預(yù)決算規(guī)定的相關(guān)知識。由于應(yīng)急線和常規(guī)線的開工時間不確定且相距較大，在合同中明確了材料調(diào)差范圍，限定為當(dāng)?shù)卦靸r信息所載的材料。同時，調(diào)整了支付款方式，按照應(yīng)急線和常規(guī)線分別進行支付，并將驗收方式也調(diào)整為按照應(yīng)急線和常規(guī)線分別進行驗收和結(jié)算。此外，在合同初稿中，還加入了獲得國家級獎項和一次性獎勵的獎勵條款。最終，成功地簽訂了這份合同，為項目的順利實施奠定了良好的基礎(chǔ)。

2 EPC總承包合同外事項談判

工程總承包合同通常是性能包干交鑰匙工程。在實際操作中，很難爭取到簽證費用。在過去的總包項目結(jié)算中，為確保工程按期完成，業(yè)主通常會在合同范圍以外的事項上進行簽證確認，以便總承包單位盡快完成工作。然而，在總包結(jié)算時，審價單位往往以各種理由不予認可業(yè)主和施工監(jiān)理已經(jīng)確認的總承包合同外的事項，導(dǎo)致原本在總包合同中列出的臨時費用等被核減或無故不認可。為了避免這種情況的發(fā)生，項目經(jīng)理和商務(wù)人員在項目執(zhí)行中積極推進溝通，并通過談判與業(yè)主簽訂補充協(xié)議，明確將業(yè)主認可的合同外事項納入固定總價范圍，以避免在審價時被核減。例如，《某固廢處理有限公司固體廢物資源利用與處置工程提升項目》在2021年10月簽訂了專項采購及安裝事項補充協(xié)議（一），明確了協(xié)議金額；2021年11月，控制中心裝修事項簽訂了補充明確協(xié)議金額。通過這些工作，確保了項目合同外事項的效益得以落實。

3 EPC總承包合同執(zhí)行

3.1 加強全員的合同管理意識

總承包合同簽訂后，由商務(wù)經(jīng)理組織項目總承包合同交底會。通過總包合同交底會讓參建的設(shè)計、施工、調(diào)試，商務(wù)人員統(tǒng)一思想，明確EPC項目的總體目標(biāo)。包括工期、費用、技術(shù)、安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護等目標(biāo)。明確EPC項目的范圍，明確EPC項目的風(fēng)險，明確EPC項目的違約責(zé)任。

3.2 按工作職責(zé)分類交底

經(jīng)營人員對發(fā)包人聯(lián)系人等人物進行交底，設(shè)計經(jīng)理對總承包合同界面范圍、技術(shù)管控重點難點交底，商務(wù)經(jīng)理對投標(biāo)策略，投標(biāo)意途，合同的成本控制風(fēng)險、變更風(fēng)險、采購風(fēng)險、調(diào)試風(fēng)險、性能風(fēng)險，工期風(fēng)險，違約責(zé)任進行交底。形成合同執(zhí)行過程中的抓手文件。

3.3 EPC項目的充分溝通

在EPC項目中，涉及多個人員對象、角色和類別，為了實現(xiàn)目標(biāo)并事半功倍，必須進行有效溝通。針對不同業(yè)主的需求，需要采取耐心的溝通方式。

以某綜合體項目為例，原本合同約定業(yè)主自行使用排污車將污水排走，屬于業(yè)主的責(zé)任范圍。然而，在項目實施過程中，業(yè)主提出要將污水直接通過管道排放到污水廠，需要增加直徑為300 mm和100 mm的污水管，長度約1 000 m。沿線的施工條件非常差，建安費約為90萬元。根據(jù)合同約定，這個工作應(yīng)該屬于業(yè)主提出的增加工作范圍，應(yīng)該是合同變更的內(nèi)容。在會議中，也明確由本公司項目部來實施。然而，項目部提交給商務(wù)確認的文件卻遲遲得不到業(yè)主的批準，業(yè)主要求本公司先實施，后期再考慮結(jié)算。通過與外圍單位的了解，得知這與污水生產(chǎn)處理工藝有關(guān)，業(yè)主實際上并不愿意支付這筆費用。在明確了業(yè)主的意圖后，本公司堅持要求在書面商務(wù)文件簽訂后再實施，并與業(yè)主進行多渠道溝通。考慮到對園區(qū)環(huán)境不熟悉，為了保護已有的地下管線和設(shè)施，建議業(yè)主利用他們已有的成熟施工隊伍自行實施，并免費提供設(shè)計方案和現(xiàn)場管理的幫助。經(jīng)過多次溝通，業(yè)主同意了此方案。另外，與該項目配套的紅線外綠化工程預(yù)計需要130萬元的建安費，情況與外排污水類似。最終，項目部通過溝通，也讓業(yè)主自行實施了該工程，有效地控制了實施過程中的費用風(fēng)險。

4 總包合同變更的管控

4.1 總包合同實施以不變和少變?yōu)楣芸啬繕?biāo)

EPC（工程設(shè)計、采購和施工）合同通常以總價包干形式，業(yè)主希望以確定的價格實現(xiàn)工程目標(biāo)。然而，工程變更可能干擾原計劃并影響合同價格。因此，EPC現(xiàn)場合同管理的目標(biāo)是盡量減少變更發(fā)生。一旦變更發(fā)生，需要合理確定變更方案，控制合同風(fēng)險，節(jié)約成本，并為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時為企業(yè)贏利。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，合同管理團隊需密切監(jiān)督工程進展，及時識別潛在變更因素，并與業(yè)主溝通和協(xié)商。團隊?wèi)?yīng)迅速響應(yīng)變更，評估其影響，并提供合理的變更方案，包括調(diào)整進度、資源配置和成本估算等。通過合理的變更管理，可最大限度減少對工程進度和成本的不利影響，確保項目順利實施。此外，合同管理團隊還應(yīng)注重風(fēng)險控制和成本節(jié)約。可通過制定合理的合同條款和規(guī)定，明確各方責(zé)任和義務(wù)，減少潛在爭議和糾紛。同時，團隊?wèi)?yīng)積極尋求供應(yīng)商和承包商的協(xié)同合作，優(yōu)化資源利用，降低成本，并確保項目高質(zhì)量交付。綜上所述，EPC現(xiàn)場合同管理的目標(biāo)是減少工程變更，合理確定變更方案，控制風(fēng)險，節(jié)約成本，并為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時為企業(yè)獲得應(yīng)有的利潤。通過有效的合同管理，可實現(xiàn)工程項目的成功實施和雙方的共贏。

在某個項目中，工程變更累計達到幾千萬元，導(dǎo)致工期延誤。為了彌補時間損失，工作人員盲目搶工，結(jié)果導(dǎo)致后期出現(xiàn)一系列整改和調(diào)試問題，給項目帶來了麻煩和額外成本。另外，由于搶工期的原因，一個項目的實施內(nèi)容被劃歸給了不同單價的分包商，導(dǎo)致分包商提出索賠要求，最終項目方遭受經(jīng)濟損失。這兩個例子凸顯了盲目搶工在工程項目中的問題。這種行為常導(dǎo)致工期延誤、質(zhì)量問題和經(jīng)濟損失。因此，在EPC現(xiàn)場合同管理中，合同管理團隊需要密切監(jiān)督工程進展，及時識別潛在變更因素，并采取合理措施應(yīng)對變更。同時，注重風(fēng)險控制，避免盲目搶工，確保項目按時交付、質(zhì)量可靠，并獲得合理經(jīng)濟回報。

鑒于此類事件較為普遍，對于工程總承包商是否要思考“少變”或“不變”才是最有利的？做到少變或不變這點要求全員做好事前控制。重視實施前策劃，把可能的變化消滅在實施之前，是最有效的做法，否則只能被動應(yīng)對。提前研判變更的風(fēng)險，爭取主動，這些都需要在后續(xù)的實際工作中不僅具有隨機應(yīng)變能力，還要在工作中不斷思考、總結(jié)和提升。

4.2 加強變更的商務(wù)管控措施

現(xiàn)場總包合同實施中的業(yè)主提出變更是每個總包項目都會遇到事情，主要加強以下三個方面的管控。

（1）全員研究合同條款，加強全員的合同管理意識，費用控制意識。以某綜合體項目為例，根據(jù)合同及招標(biāo)文件，該項目為EPC總價合同，雙方根據(jù)本工程特點，商定的變更范圍為：①因發(fā)包人提出規(guī)模性、功能性或標(biāo)準的重大變更（以發(fā)包人通過監(jiān)理工程師發(fā)出的規(guī)模性、功能性或標(biāo)準的變更聯(lián)系單為標(biāo)志）；②因執(zhí)行基準日期之后新頒布的法律、標(biāo)準、規(guī)范引起的變更；③因發(fā)包人提出合同約定工程總承包工作范圍的變更；④因不可抗力導(dǎo)致的人員傷亡、財產(chǎn)損失、費用增加（以發(fā)包人簽證為準）；⑤招標(biāo)文件或合同規(guī)定其他可調(diào)整的情形。

注：除以上條款外承包人原因（含設(shè)計、施工等原因）導(dǎo)致的錯、缺、漏項等不屬于變更范圍。

（2）研究透業(yè)主要求、對待變更的常規(guī)處理方法。業(yè)主的要求是EPC合同的重要組成部分，對業(yè)主要求中開口或模糊的內(nèi)容在項目執(zhí)行過程中進行明確，為項目劃定一個相對封閉和明確的邊界，以避免合同執(zhí)行中的歧義。

在某項目現(xiàn)場實際實施中，項目部通過對業(yè)主投資的其他類似項目的了解，得知當(dāng)?shù)貥I(yè)主和審計對EPC總承包的合同總價包干的范圍是紅線內(nèi)包干、工藝性能包干，紅線內(nèi)的土建、工藝相關(guān)的內(nèi)容很難進行合同變更，這與合同約定的變更范圍有不同。故及時更換理由和事項上報變更。既有利于業(yè)主工作的開展又實現(xiàn)了上報變更的目的。

（3）加強項目實施中的變更管理。項目部按照變更管理相關(guān)規(guī)章制度，不僅要完善溝通交流機制，通過書面形式完成變更交涉，將工程中有關(guān)合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都落實在書面上；還要明確與業(yè)主的交涉事項，尤其是一些經(jīng)常性的工作，要具體到細節(jié)上，確保合同管理工作的有序開展。對業(yè)主模棱兩可、可有可無的變更內(nèi)容，在變更商務(wù)文件沒有簽訂前不實施。

5 總包合同結(jié)算管控

在項目完工、試運行結(jié)束后，成立項目結(jié)算工作小組，依據(jù)合同約定、招投標(biāo)文件、施工過程證明資料組織召開項目總包結(jié)算會，分析討論后編制結(jié)算上報業(yè)主，為后期與業(yè)主及審計核對做足準備。

5.1 總包結(jié)算特點

EPC工程總承包項目的總包合同結(jié)算具有獨特特點。合同要求項目滿足要求，并以固定總價包干結(jié)算。EPC總承包商負責(zé)設(shè)計、采購、施工、試運行等工作，最終交付滿足使用功能和條件的項目。結(jié)算關(guān)注設(shè)計優(yōu)化收益和固定總價不調(diào)減，同時爭取除總價外的變更結(jié)算收益。

5.2 總包結(jié)算流程

項目移交給業(yè)主并獲得驗收證書后，總承包單位將向業(yè)主提交竣工結(jié)算報審表。該表詳細列出了已完成的合同內(nèi)工作內(nèi)容及其對應(yīng)的價款，以及按照合同業(yè)主應(yīng)支付的其他款項及金額。同時，還包括對已完成的合同外工作內(nèi)容提出的索賠價款和竣工結(jié)算報審的匯總表。竣工結(jié)算報審資料將由業(yè)主的項目管理部門和造價部門進行審核和審批，或者由業(yè)主委托具備資質(zhì)和能力的第三方單位進行審批。對于政府投資項目，通常還需要進行第三方審計的二次審查。這樣可以確保竣工結(jié)算的準確性和合法性。

5.3 總包結(jié)算要點

加強過程資料的整理和收集，確保資料完整有效，并注重搜集工期調(diào)整證據(jù)資料。

結(jié)算合同外的增補注重通過工藝調(diào)整實現(xiàn)增收。政策調(diào)整、規(guī)模及標(biāo)準變更在實施過程中較少發(fā)生，責(zé)任界定明確。而工藝調(diào)整引起設(shè)備及土建工程變更較為常見，存在不確定因素。通過專業(yè)技術(shù)、一次性投入但節(jié)約后續(xù)運行成本等方式提高管理水平，容易獲得業(yè)主認可。

提高結(jié)算過程中設(shè)計條線的參與度，充分發(fā)揮EPC項目的優(yōu)勢。在某改造項目中，利用工藝調(diào)整增加結(jié)算金額。該項目原計劃采用燃氣鍋爐，但實地調(diào)研后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀沼氣發(fā)電機的高溫?zé)煔馕催M行余熱回收，填埋場的填埋氣量逐年衰減，無法滿足發(fā)電機的滿負荷運行。如果按照原方案進行，燃氣鍋爐需消耗填埋氣，導(dǎo)致發(fā)電機運行負荷降低，填埋氣發(fā)電廠收益大幅減少。因此，提出了一種方案，即使用余熱鍋爐替代原蒸汽鍋爐，在滿足滲濾液項目使用需求、不降低發(fā)電廠收益的前提下，充分回收煙氣余熱。在進行了專項方案匯報，提出了投資一次性增加但對現(xiàn)場安全運行管理、全廠聯(lián)動等方面具有優(yōu)勢的理由，并進行了運行成本分析。該方案一次性獲得了業(yè)主的批準，使項目的投標(biāo)報價增加了數(shù)百萬元。

6 結(jié)束語

綜上所述，對于EPC項目的合同管理，需要進行理性分析。每個項目面臨的外部環(huán)境條件、政策條件和企業(yè)自身特點都不相同。因此，在具體的地域特點、政策文件、法律法規(guī)和計價文件的基礎(chǔ)上，進行全過程的總承包項目合同管理，從源頭抓起，確保全過程的有效控制。這樣可以保障發(fā)包方和承包方的利益，完成雙方的核心目標(biāo)，從而促進EPC模式下項目的健康有序發(fā)展。通過合同管理的有效實施，可以提高項目的成功率和質(zhì)量，降低風(fēng)險，并最大程度地滿足各方的期望和利益。