業(yè)財融合背景下醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑探究

王萍

【摘? 要】隨著我國“集采”政策的不斷落地，醫(yī)藥流通企業(yè)的盈利空間日漸承壓，其原始的財務(wù)管理模式的弊端日漸凸顯，因此，實行業(yè)財融合已然是大勢所趨。論文旨在探究業(yè)財融合的新背景下，醫(yī)藥流通企業(yè)當前面臨的主要困境，結(jié)合案例分析等方法提出相對應(yīng)的優(yōu)化措施，以期幫助醫(yī)藥流通企業(yè)適應(yīng)市場的快速變化和新的競爭格局。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財融合;醫(yī)藥流通企業(yè);財務(wù)管理

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）01-0094-03

1 引言

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的日漸加深、藥品“集采”政策的接連落地及線上醫(yī)藥業(yè)務(wù)的日漸興盛，傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著前所未有的危機。當前，多數(shù)企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)粗放式管理模式，造成運營效率低下、信息傳遞速度過緩、資金使用效率不高的局面，因此，尋求一種新型管理模式以適應(yīng)市場變化，已成為醫(yī)藥流通企業(yè)亟待解決的問題。

在當前競爭日漸白熱化的背景下，業(yè)財融合已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和市場競爭的雙重壓力下，醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)充分認識業(yè)財融合的重要性，并從多維度入手，克服實施過程中的困難，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)財融合作為新型管理模式，可以有效推動醫(yī)藥流通企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升盈利空間，但在實際操作過程中仍存在諸多關(guān)隘，需要從多維度探究應(yīng)對策略。

2 業(yè)財融合在醫(yī)藥流通企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用的價值

2.1 助力精細化管理

隨著我國居民生活水平的持續(xù)攀升以及老齡化態(tài)勢的加劇，醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)迎來更為廣闊的市場空間，醫(yī)藥流通企業(yè)也面臨巨大的發(fā)展機遇。但與此同時，藥品“集采”、細分領(lǐng)域的激烈競爭、以臨床需求為導(dǎo)向的藥審政策等現(xiàn)行因素對企業(yè)提出了更高的要求，醫(yī)藥流通行業(yè)的大小企業(yè)正在經(jīng)歷空前的淘汰與整合。

在當前劇烈變革的時代背景下，在全產(chǎn)業(yè)鏈中處于弱勢地位的醫(yī)藥流通企業(yè)則面對更多威脅，利潤空間不斷被壓縮，只有走差異化高質(zhì)量經(jīng)營路線才能在時代浪潮中存活，因此，實行精細化管理勢在必行。將業(yè)財融合應(yīng)用于企業(yè)的財務(wù)管理過程中，可以精準摸排業(yè)務(wù)部門的實時需求，對資源加以整合配置，對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)做到精細化把控。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)相互獨立，整體管理模式粗獷，資源利用效率低下，管理起來難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這會增加企業(yè)的管理成本。只有通過業(yè)財融合才能幫助企業(yè)制定更精細的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)策略，最終實現(xiàn)降本增效。

2.2 推進全面預(yù)算管理

全面預(yù)算制度可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行預(yù)先安排，從大局觀的角度進行科學(xué)化、合理化的統(tǒng)籌，將企業(yè)的眾多部門緊密聯(lián)系起來，通過發(fā)展戰(zhàn)略的落實促進企業(yè)不斷前進。新時期，醫(yī)藥流通企業(yè)想要在激烈的市場競爭中存活，并追尋新的發(fā)展機遇，就必須建立系統(tǒng)化、標準化的全面預(yù)算制度。這不僅能夠提升企業(yè)的運行效率，促進企業(yè)的發(fā)展標準化和系統(tǒng)化，同時能夠提升企業(yè)財務(wù)信息質(zhì)量，有利于供應(yīng)鏈管理和運營策略的持續(xù)改進，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

業(yè)財融合可以加強企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的信息溝通，讓財務(wù)部門擺脫傳統(tǒng)的“審判官”角色，主動參與到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將全面預(yù)算理念有效滲透到各個業(yè)務(wù)部門和環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)整體對全面預(yù)算管理必要性與嚴肅性的認識，明晰預(yù)算管理的權(quán)責(zé)劃分，打破目前過分強調(diào)職責(zé)劃分、各部門各自為政的局面。

2.3 提升風(fēng)險防范能力

醫(yī)藥流通企業(yè)面臨諸多風(fēng)險，如政策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險等，而醫(yī)藥流通企業(yè)又同時存在應(yīng)收賬款體量較大、回款周期過長的行業(yè)通病，而業(yè)財融合可以為企業(yè)有效防范風(fēng)險提供助力，將傳統(tǒng)的滯后性事后風(fēng)險管理前置為更具預(yù)防性的事前管理。

企業(yè)實行業(yè)財融合可以促使財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門深度融合，使財務(wù)人員能夠及時跟進業(yè)務(wù)運營動態(tài)，從而更敏銳、更全面地識別潛在的經(jīng)營風(fēng)險，防止風(fēng)險“實變”;業(yè)財融合可以促進企業(yè)內(nèi)部控制的完善和合規(guī)性的提高，通過財務(wù)和業(yè)務(wù)的深度融合，企業(yè)可以建立健全的內(nèi)部控制體系，規(guī)范業(yè)務(wù)操作，從根源防范風(fēng)險發(fā)生;業(yè)財融合可以為企業(yè)的決策提供更全面、更準確的信息支持，使決策更加科學(xué)、合理，全方面提升企業(yè)的風(fēng)險防范能力。

3 醫(yī)藥流通企業(yè)實施業(yè)財融合的現(xiàn)狀及問題

3.1 相關(guān)人員主觀能動性有待提升

因為醫(yī)藥流通企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，其大多采用區(qū)域集團—分子公司的扁平化管理模式，而子公司多為對業(yè)務(wù)發(fā)生地的小型企業(yè)進行收購而形成，子公司分布的地域分散度高，內(nèi)部利益集團關(guān)系錯綜復(fù)雜，子公司的高層決策者多由原企業(yè)的實控人擔任，由集團派駐財務(wù)人員履行監(jiān)督職責(zé)。這種復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)造成集團對于子公司的管理鏈條過長，而業(yè)務(wù)資源大多集中在原企業(yè)的實控人手中，由于涉及具體利益，其不愿將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行共享，造成集團無法掌握子公司的實時業(yè)務(wù)動態(tài)及業(yè)務(wù)詳情。

此外，業(yè)財融合要求企業(yè)的財務(wù)人員能夠積極主動參與到業(yè)務(wù)全流程中，而部分聘任的財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)及政治站位不過關(guān)，對于工作中的管理職能認識不到位，認為實行業(yè)財融合在一定程度上增加了其原有工作量，所以參與業(yè)財融合的積極性差，這對集團實行集中管理造成了極大障礙。

3.2 組織機構(gòu)有待優(yōu)化

大部分醫(yī)藥流通企業(yè)業(yè)務(wù)種類繁雜，涉及中藥、西藥、醫(yī)療器械等，對于不同的業(yè)務(wù)品類采取了不同的管控模式，且集團內(nèi)部職能部門設(shè)置過多，部分職能部門間的權(quán)限出現(xiàn)重疊，各職能部門之間過分注重自身的專業(yè)化，與其他部門的橫向聯(lián)系匱乏。此外，由于專家結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理，專業(yè)化人才多集中在集團本部附近，管理層與財務(wù)部門對于子公司的管理往往流于數(shù)據(jù)的收集，對于數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)實質(zhì)關(guān)注度不夠，主動服務(wù)意識淡薄，賦能工作遠不達標。這會導(dǎo)致子公司產(chǎn)生抵抗情緒，對于集團的推行政策會出現(xiàn)敷衍了事及不配合的狀態(tài)，造成業(yè)財融合程度過低。

3.3 業(yè)財融合點不明朗

在當前的醫(yī)藥流通行業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理機制尚未完全適應(yīng)業(yè)財融合的管理模式，其大多沿用傳統(tǒng)的管理方式，忽視了業(yè)財融合的適用場景，導(dǎo)致部門間的融合性不足。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是因為企業(yè)沒有對各部門的職能范圍進行明確的劃分，使得各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通存在障礙。在這樣的管理模式下，財務(wù)部門往往過度專注于財務(wù)核算和事后監(jiān)督，而忽視了業(yè)務(wù)流程、市場環(huán)境等因素，他們把大部分精力放在了財務(wù)數(shù)據(jù)的處理上，而忽視了這些數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)含義，這種做法使得財務(wù)部門無法真正發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，也無法為企業(yè)的決策提供有力的支持。

與此同時，業(yè)務(wù)部門過于關(guān)注業(yè)務(wù)指標和工作量的完成情況，忽視了成本管理、預(yù)算控制等因素。他們把業(yè)務(wù)增長看作唯一的目標，而忽視了財務(wù)管理的重要性，這種做法導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的關(guān)注點難以出現(xiàn)重合，使得兩個部門各自為政，甚至出現(xiàn)矛盾的局面。這種情況下，業(yè)財融合的管理模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要找到一種方式，使得財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門能夠更好地協(xié)同工作，共同實現(xiàn)企業(yè)的目標。這就需要企業(yè)對內(nèi)部管理機制進行改革，明確各部門的職能范圍，提高部門間的融合性。

3.4 復(fù)合型人才匱乏

財務(wù)部與業(yè)務(wù)部都屬于醫(yī)藥流通企業(yè)的核心部門，在初始人員招聘過程中，財務(wù)部門員工多為財會類專業(yè)畢業(yè)生，在校期間學(xué)習(xí)的多為財務(wù)管理類課程體系，對于業(yè)務(wù)銷售及關(guān)系營銷并不擅長，在此基礎(chǔ)之上管理各部門預(yù)算時，容易脫離實際，忽略數(shù)據(jù)之間的深度聯(lián)系，從而造成預(yù)算與事實偏離度過大。而醫(yī)藥流通企業(yè)的業(yè)務(wù)部門員工，將其主要精力放在業(yè)務(wù)指標的完成上，更在意市場占有率及重要客戶的關(guān)系維護上，對于業(yè)務(wù)背后的成本及賬期問題往往選擇性地忽視，長此以往會影響企業(yè)整體的資源配置效率及結(jié)構(gòu)調(diào)整。

既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的復(fù)合型人才缺失是多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的共同困境，而即便培養(yǎng)出適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的復(fù)合型人才，如果后續(xù)的考評政策及資源配置無法匹配，也會造成相關(guān)人員工作積極性的衰減問題。

3.5 信息化系統(tǒng)利用程度偏低

當前，中小型的醫(yī)藥流通企業(yè)主要使用一些收費較低的財務(wù)記賬軟件，用于日常財務(wù)會計核算;大型企業(yè)會使用相對專業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)，如Oracle、SAP、用友、金蝶等，可以監(jiān)控財務(wù)狀況、管理收支、獲取報表等，進而作出財務(wù)決策和管理，但是無法實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的網(wǎng)狀聯(lián)結(jié)。要想真正實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的信息共享，使財務(wù)部門成為企業(yè)的神經(jīng)中樞和價值中心，就不能僅僅局限于傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)，而是需要跨越到企業(yè)整體層面的新技術(shù)平臺。

當前，部分頭部企業(yè)雖然率先上線一些先進的集成式信息系統(tǒng)，如藥品評價系統(tǒng)、SVC系統(tǒng)等，在開發(fā)上線過程中耗費巨大，但是在實際運行過程中效果卻不盡如人意，系統(tǒng)的功用未被有效發(fā)揮，后期維護無法及時跟進，造成大部分醫(yī)藥流通企業(yè)在管理分支業(yè)務(wù)時表現(xiàn)疲軟，無法真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合。

4 醫(yī)藥流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑

4.1 提升思想站位

在過往的企業(yè)發(fā)展過程中，因為醫(yī)藥流通企業(yè)屬于利潤率相對較低的行業(yè)，所以更多關(guān)注的是公司規(guī)模的擴大以及業(yè)務(wù)版圖的占領(lǐng)，借此提升整體的盈利能力，因此產(chǎn)生大量的籌資活動，造成企業(yè)存在資產(chǎn)負債率過高的情況，并對議價能力強勢的客戶通過延長賬期等行為來維系關(guān)系，使得企業(yè)的應(yīng)收賬款體量與日俱增。同時，由于缺少精細的制度管理使得業(yè)務(wù)部門在對外營銷的過程中對于成本費用的把控并不在意，而財務(wù)部門在費用審批及預(yù)算管理時對此現(xiàn)象會存在異議，各自由于出發(fā)點不同造成企業(yè)內(nèi)部存在管理混亂的現(xiàn)象。

觀念的演進往往才能帶動行動的轉(zhuǎn)變，在當前復(fù)雜多變的新常態(tài)下，醫(yī)藥流通企業(yè)要想在時代洪流中屹立不倒，就要對傳統(tǒng)的粗放式管理進行根本革新，企業(yè)的管理層要樹立正確的業(yè)財融合發(fā)展理念，既不能認識不到業(yè)財融合在企業(yè)整體發(fā)展中的作用，也不能急功近利，照搬不符合企業(yè)現(xiàn)狀的業(yè)財融合案例，而應(yīng)當將業(yè)財融合理念嵌合在企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略中，并提出細化的實施措施，確保既有宏觀政策引領(lǐng)，又有微觀實操策略。由于企業(yè)的財務(wù)部門與其他部門之間存在信息壁壘，所以在全面推行業(yè)財融合的前期會出現(xiàn)員工存在抵抗心理的問題。因此，要制定嚴密的考核辦法及激勵措施并確保落地，以積極的企業(yè)氛圍引領(lǐng)員工盡快走出固化的思維定式，全員參與到業(yè)財融合的改革進程當中。

4.2 優(yōu)化組織架構(gòu)

在業(yè)財融合的背景下，集團應(yīng)牽頭組織內(nèi)部各部門專業(yè)人員組成轉(zhuǎn)型小組，在小組內(nèi)明確成員的定位及分工，由管理層及轉(zhuǎn)型小組結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營現(xiàn)狀，量身打造出適合在企業(yè)內(nèi)部全面推行的業(yè)財融合策略。轉(zhuǎn)型小組作為流動的專家組織，負責(zé)向各分支機構(gòu)進行政策宣發(fā)、流程操作指導(dǎo)、反饋答疑等，只有確保業(yè)財融合工作有據(jù)可依、有問必答，才能取得良好成效。對于轉(zhuǎn)型小組同時要制定相對應(yīng)的考核及激勵體系，可以給予一定管理權(quán)限及額外的崗位補貼，從而確保組織的穩(wěn)定性。

在企業(yè)內(nèi)部要全面優(yōu)化和重新調(diào)整各職能部門的組織結(jié)構(gòu)，充分地明確各個崗位的具體職權(quán)以及各個職能崗位之間的關(guān)系，在做好管理工作的同時，提升職能部門的服務(wù)意識。通過收集各部門反饋意見來反向考評各部門的工作表現(xiàn)，多方面提升分支機構(gòu)及全體員工的滿意度及主觀能動性，確保全員參與到業(yè)財融合全流程中。

4.3 建立人才培養(yǎng)機制

企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合轉(zhuǎn)型是一項長期攻堅戰(zhàn)，人才培養(yǎng)工作必不可少，所以要建立全面的人才培養(yǎng)機制。一方面，積極吸收外部人才。通過社會招聘吸納具備復(fù)合素質(zhì)的專業(yè)人才，這樣可以有效節(jié)省培養(yǎng)周期，但是須警惕人才水土不服的情況，要在前期加強企業(yè)文化導(dǎo)入及培訓(xùn)工作，確保外聘人才能夠盡快融入企業(yè)。另一方面，要注重企業(yè)內(nèi)部人員的培養(yǎng)。通過選拔具備專業(yè)技能的人員進行復(fù)合式培養(yǎng)，可以在各部門之間進行輪崗學(xué)習(xí)，但是復(fù)合型人才的培養(yǎng)過程周期較長，切忌流于形式，應(yīng)當結(jié)合人員培養(yǎng)的深度及完成度建立長效的培養(yǎng)機制以及配套的考核方案，確保復(fù)合型人才參與業(yè)財融合的積極性和穩(wěn)定性。

此外，企業(yè)應(yīng)當主動吸引政府注意力，結(jié)合政府部門推出的積極政策來輔助人才培養(yǎng)計劃的實施，如為符合業(yè)財融合崗位要求的人才給予職稱認證等，從各方位提升企業(yè)業(yè)財融合的氛圍及吸引力，確保更多員工能夠主動參與業(yè)財融合工作。

4.4 加強數(shù)智化系統(tǒng)應(yīng)用

當前，大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)的財務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)仍處在分離狀態(tài)，甚至部分企業(yè)還存在大量手工記錄數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。在推動業(yè)財融合的發(fā)展過程中，構(gòu)建數(shù)智化信息共享系統(tǒng)必不可少。醫(yī)藥流通企業(yè)的日常經(jīng)營涉及藥品采購、銷售、庫存、物流、財務(wù)等環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)發(fā)生頻次高、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)繁雜，并且客戶群類型廣泛，不同客戶群體在管理過程中還要滿足其個性化需求。因此，企業(yè)要利用現(xiàn)代化信息技術(shù)開發(fā)適配的系統(tǒng)模塊，采用數(shù)智化系統(tǒng)進行控制，通過引入分銷政策、調(diào)價、賬期產(chǎn)生的資金成本、保證金利息、績效考核等多維度動態(tài)指標，將各分支機構(gòu)的經(jīng)營動態(tài)具象為數(shù)字指標。此舉不但有助于企業(yè)降本增效，對有限的資源進行優(yōu)化配置，更有利于打破業(yè)務(wù)與財務(wù)的壁壘，加強各部門之間的合作。系統(tǒng)的反饋結(jié)果還可以幫助業(yè)務(wù)部門反向追溯經(jīng)營過程中的短板以及加強對客戶的識別，實現(xiàn)多指標齊頭并進。

在數(shù)智化信息共享系統(tǒng)建設(shè)過程中要明確信息化建設(shè)的目標、原則、標準、流程和考核等，確保各項工作有章可循、有據(jù)可查。此外，要注重提高員工的信息化素養(yǎng)，使其能夠熟練地使用各種信息化設(shè)備和應(yīng)用軟件。同時，要制定信息安全管理制度和應(yīng)急預(yù)案，加強信息系統(tǒng)的安全防護，確保企業(yè)信息的安全性和穩(wěn)定性。

5 結(jié)語

總之，業(yè)財融合在當前時代背景下是大勢所趨，醫(yī)藥流通企業(yè)處于前所未有之大變革中，要及時轉(zhuǎn)變思路，正視原有管理模式帶來的弊病，在企業(yè)內(nèi)部積極搭建業(yè)財融合管理體系，多措并舉確保企業(yè)早日實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模與質(zhì)量的同步提升。

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【作者簡介】王萍（1991-），女，河南南陽人，助教，研究方向：財務(wù)管理。