淺談威立雅在耶路撒冷紅線輕軌運營中的經驗、教訓及啟示

蒲銳

（中國土木工程集團有限公司，北京 100038）

1 威立雅交通介紹

威立雅是法國資源優化管理領域的專業企業，集團設計并實施水、廢棄物和能源管理、交通領域的解決方案，支持城鎮和企業的可持續發展。成立于1853 年，全球有174000 名員工。

威立雅受到歐債危機等經濟環境的變化影響，2012 年決定保持環境管理主業，剝離交通板塊，同巴黎地鐵集團合資成立TRANSDEV（法國交通發展集團），成為獨立從事國際城市公共交通運營管理服務的專業化國際公司，業務涉及城市公共交通的各種交通模式，包括地鐵、有軌電車、巴士等。威立雅交通巴黎地鐵（TRANSDEV）在我國市場也成功開展了多個項目，包括在南京、淮北、淮南、安慶和馬鞍山運營4 條巴士線路，在香港運營和管理具有百年歷史的香港有軌電車，在澳門設立合資公司運營管理巴士線路。以及受沈陽市政府委托，通過與沈陽渾南現代交通有限公司組建的合資公司“沈陽渾南現代交通運營有限公司”（雙方的股份分別為51%和49%），和沈陽市正式簽署沈陽渾南新區新建60 公里的4 條有軌電車線路的運營管理合同，合同期為3 年，運營管理我國第一條現代有軌電車線路。

2 耶路撒冷輕軌建設運營聯合體合作模式

耶路撒冷市政府于1995 年開始籌劃修建輕軌，2011 年輕軌正式開通運營，共13 公里長、23 個地面站、1 個車輛段，車輛采用46 輛法國阿爾斯通CITADIS 302型五模塊有軌電車，兩輛車重聯運行，共23 列編組。

輕軌采用30 年BOT 建設方式，運營聯合體由以色列當地投資公司哈雷爾占20%股份、極光投資公司占17.5% 股份、以色列基礎設施基金占10% 股份（國有投資公司，類似中國的城投）、Ashtrom 建筑集團占27.5%（建設承包商）和法國阿爾斯通占20%（車輛承包商），再加上威立雅運輸集團占5%（運營承包商）。

2015 年，威立雅在各方壓力下承諾放棄5%的股份退出運營聯合體，與以色列第二大公交公司DAN 公司簽署協議，出售威立雅5%的股份給DAN，但受制于政治財團影響，威立雅停止了同DAN 的談判，轉而同EGGED（艾格德）談判，并承諾提供長期運營咨詢服務，直至艾格德公司具備獨立運營能力，后又由于DAN 公司將威立雅違約告上法庭，而威立雅退出時間緊迫，最終威立雅在政府的壓力下不得不將5%的股份轉售給了以色列國有基礎設施投資公司。

3 威立雅在耶路撒冷運營的有益經驗

3.1 同當地私有和國有企業合作，專注于運營技術咨詢

威立雅在BOT 聯合體中只占5%股份，只負責運營技術籌備和管理，其他額外的公共事務都交由當地私有和國有企業的合作方解決，避免外資公司因為不熟悉當地情況而出現的一系列問題。

3.2 高端技術投資輸出，而不是低端勞動力輸出

因為是BOT 項目，所以威立雅在項目中有投資，但投入相對其他股東較少，主要是做技術咨詢服務，以運營專家的身份指導聯合體完成運營籌備，沒有派出大規模整建制的運營團隊，沒有派遣低端操作人員，只派出了中高層技術管理人員。專注于小規模的專家管理團隊進行高端的技術咨詢管理，定戰略、編制度、建標準、管流程，從而節約人力成本，降低用工風險，提高管理效率。實現從項目運營向項目運作轉變，從自己干向指導當地人干轉變，從行政控制向股權控制轉變。

3.3 國際化選聘運營人才，打造多元化國際化專業化的運營團隊

威立雅在耶路撒冷運營團隊的組成也是國際化選聘，不拘泥于以色列人或法國人。核心成員來自威立雅交通在世界各地的分支機構，另一部分為專門為耶路撒冷項目市場化招聘的職業經理人和專家，只要通過以色列鐵路法律規定的運營經理考試及其他資格評審，就可以被聘任。運營團隊人員除了法國人、以色列人外，還有德國人、澳大利亞人、奧地利人、英國人等，組成了多元化國際化專業化的運營團隊。

3.4 提供了完善的培訓服務，鍛煉出了一只高素質的本地團隊

威立雅為了做好當地員工的培訓工作，早在2005 年便啟動了當地員工的培訓計劃，招聘的第一批員工均被送到法國威立雅交通和阿爾斯通的培訓基地進行理論和實操培訓。威立雅為輕軌公司搭建好了培訓體系，由于開通日期的不斷推后，給培訓留出了寬裕的時間，后續主要是以威立雅的老師為主，第一批赴法學習的員工為輔，對新員工進行培訓。節省了大量人工成本。

以色列受教育程度排世界前三，22%的國民受過高等教育，90%國民有高中畢業文憑，國民素質非常高。并且以色列有1000 多公里的鐵路線和30 多年的鐵路運營經驗，具備一定的鐵路教育基礎。培訓工作應早啟動，培訓體系應早搭建，先培訓骨干員工，后續培訓可以逐漸以當地人講授為主，減少對老師數量和時間的要求，降低培訓成本。

3.5 深度結合了歐洲管理標準和以色列本地實際情況

憑借威立雅母公司豐富的公共交通運營管理經驗和專有技術，以及全球的資源優勢，充分考慮以色列當地的具體情況，因地制宜地提出最佳的技術、運營和管理方案，向乘客提供最優質高效的出行服務。

以色列輕軌運營主要以歐洲標準為主，運營經理接受的培訓和考試也是基于德國的輕軌系統，所以特拉維夫項目一方面不能完全照搬習歐洲標準，又要深入了解以色列當地的特殊條件和需求，制定適合當地的運營方案。

3.6 同保安公司和當地警方緊密合作，保障運營安全

輕軌運營初期在車站上和每節車廂內都有特別安保人員幫助維持車內車外秩序和安全保衛，輕軌開通前5 年，僅于2014 年10 月發生一起伊斯蘭極端分子在傍晚駕車故意撞向輕軌車站，造成候車的人群和附近路人1 死多傷。而車上和車站的直接恐怖襲擊為0。以色列作為恐怖襲擊高發地區，運營商需要同安保承包商和當地警方緊密合作，快速反應，避免恐怖襲擊的發生。

4 威立雅在耶路撒冷運營值得吸取的教訓

4.1 對工期推遲預計不足

輕軌項目2002 年動工，計劃2006 年開通，但受制于安全措施、司機待遇、工程施工、合同變更等等爭議，這一項目頻繁遭遇阻力，進度一再減緩，開通典禮被推遲了四次。直到2010 年才完成軌通，2011 年年初終于完工，但卻因為負責驗收交叉路口信號燈的獨立工程師人選引起各方爭議，再次推遲到2011 年12 月才開通。

耶路撒冷輕軌運營開通推遲了5 年，4 次更改開通日期，對運營商而言帶來了大量的額外成本，并且擾亂了正常的運營籌備流程。而長時間的工程延期在西方國家的軌道交通建設中非常普遍。特拉維夫紅線輕軌與其非常相似，由不同國家的承包商建設和監理構成，這與埃塞俄比亞亞的斯亞貝巴市的兩條輕軌截然相反，其設計、施工、運營和維護完全由中國企業承包，運營開通日期和開通條件完全可控。

4.2 對各分系統承包商的管控能力不足

耶路撒冷輕軌也是將系統設備維保分散給各分系統承包商，但整合問題始終不斷，列車的空調、電氣、通訊在開通后不斷出現影響運營的故障，導致運營中斷，甚至多次出現列車在OCC 的屏幕上消失，完全失控的情況。

售檢票系統的問題更加嚴重，在空載試運行后正式開通第一天便出現系統全線崩潰，運營商和政府官員之間爭執后不得不宣布免費運營兩周，以給AFC 系統供應商足夠的時間來修復系統，并且列車降級運營，行車間隔21 分鐘，只有14 列車上線，引起了市民的嚴重不滿。

特拉維夫輕軌運營的系統的維保也是大量分包，并且采用不同國家的設備和維保隊伍，相比埃塞俄比亞亞的斯亞貝巴市的兩條輕項目統一的設備供應商，對來自不同國家不同標準的設備商的管理和整合難度非常大，而招標文件中對設備商引起的責任劃分仍不明確，也對正常運營考核帶來很大的風險。耶路撒冷紅線輕軌全部使用法國統一標準設備尚難以保證穩定運營，特拉維夫紅線輕軌多國設備分包商的管理則難上加難。

4.3 對運營外部接口協調能力不足

從項目開始，BOT 聯合體就同業主爭執不斷。

（1）同業主的關系。該BOT 不是一個完全意義上的BOT 項目，政府考慮到30 年后的回收成本，在合同中明確規定，合同外增加的投入都必須報政府批準，小到備品備件，大到增購列車，威立雅沒有得到有效的授權。政府的低效審批，導致服務降低，采購緩慢。例如，2013 年冬天，耶路撒冷預計會有罕見的暴雪，威立雅要求采購加熱器融雪，而政府審批緩慢，最后在暴雪期間道岔被埋失效，全線停運，而業主卻把責任都推給威立雅，認為其準備不足。

（2）安全和試運營條件評估/運營許可（PTO），政府第一次進行評估，沒有經驗，輕軌管理條例編寫延后，且采用了多國評估標準，導致威立雅非常不滿，評估工作遲遲無法開展，從2009 年開始爭執，甚至申請仲裁，威立雅要求業主賠償延遲評估造成的損失，業主堅持不賠償，直接導致開通日期第四次延后。

（3）輕軌運營系統同其他地面交通系統沒有考慮整合。開通前，威立雅沒有考慮要政府批準平交道口給予列車信號優先，因此，直到2010 年試運行時，才發現全程運營時間竟然長達80 分鐘而不是設計的42 分鐘，而且輕軌系統同交通燈系統系統不兼容。這個額外的改造費用又引發了威立雅同業主的爭議直至仲裁，威立雅要求推遲開通，并且業主承擔推遲的損失和設備改造費用，而同平交道口信號系統的技術整合直至運營開通后依然沒有完成。

以色列的業主也存在推諉、官僚主義等問題，有了耶路撒冷第一條輕軌的實施經驗，特拉維夫輕軌的運營許可評估相對順利，但是依然要考慮其中的不確定性。以色列業主的評估團隊聘請世界各地的專家，評審更加嚴格，對評估材料的審核更加認真，不能掉以輕心。

4.4 對客流預計不足，服務跟不上，乘客滿意度低

2013 年、2014 年，業主連續邀請第三方對輕軌運營進行乘客滿意度調查，調查結果讓人大吃一驚，2013年滿意度僅為66 分（滿分100），2014 年滿意度也僅為74 分（滿分100），其中，高峰期擁擠情況得分僅45 分，售票便捷性得分僅59 分，票務稽查滿意度僅60 分。

輕軌開通后，車站沒有站務員指導，很多人不懂如何買票，而一側站臺只有一臺自動售票機，導致乘客排很長的隊來買票，也導致很多人逃票。

輕軌的票務稽查制度沒有得到乘客的認同，如果被查出無票乘車，要罰款186 新謝克爾，而且第二天再使用票乘車也算無效票，未使用的票也不退款。該政策引發了乘客的嚴重不滿，多次起訴到法院，法院也要求業主修改罰款政策。據統計，2014 年年票務稽查罰款收入高達240 萬新謝克爾。

耶路撒冷輕軌開通后的客流情況遠遠超過預計，原本以為只有猶太人和游客會乘坐，沒想到阿拉伯人也會乘坐。在設計階段對客流估計不足，導致服務跟不上，滿意度低。而特拉維夫業主的KPI 考核標準對客戶關系、乘客信息、客服電話等要求非常的高，票務稽查抽檢率要達到12%。而耶路撒冷輕軌的實際運營表現非常不盡人意，也反映出未來運營的難度。

4.5 對勞動用工風險考慮不足

耶路撒冷運營過程中也出現了多次司機和安保人員因為工資和工作環境問題罷工的情況。以色列勞動力成本高，司機工資高，如果不注意勞動用工風險，不注意員工關懷，會引發司機罷工，影響正常的運營考核。

5 結語

威立雅作為第一個在以色列耶路撒冷這種政治敏感地區嘗試軌道交通運營的外國運營商，雖然沒有順利完成30 年運營合同，但在這10 年時間里留下了很多對我們有益的經驗和教訓，特別是開通后的5 年，給了我們第一手的運營表現信息，讓我們可以更加準確地了解以色列的輕軌運營環境，提前做好相應的準備，在運營方案中更加準確地預測風險，控制風險，贏得合同。