W 公司營銷人員績效考核體系優化研究

潘怡

（黑龍江科技大學，哈爾濱 150022）

1 引言

雖然我國政府近期頻繁出臺多項房地產市場調控政策，但受居民購買力、已建項目回款周期、新建投資等多方面因素影響，當前房地產企業仍面臨較大發展壓力[1]。如何通過優化績效考核體系以實現營銷業績提升，防止資深營銷人員大量流失，成為多數房地產企業急需解決的首要問題[2]。W 公司作為深耕黑龍江省內市場的大型民營房地產企業，民用住宅項目市場營銷是其主營業務之一，該業務直接影響公司資金鏈穩定和流動資產充實。但近年來，該公司營銷人員普遍反映現行績效考核體系簡單粗糙且脫離實際，不能實現對已開展工作的科學有效考核和獎勵，因此，W 公司迫切需要對現行績效考核體系進行優化提升。通過對W 公司營銷人員績效考核體系的研究，論文總結區域性民營房地產企業開展類似工作的成果經驗，旨在不斷提升同類企業市場營銷工作效能。

2 W 公司營銷人員績效考核體系的現狀

2.1 營銷人員績效考核指標

W 公司的營銷人員績效考核采取百分計分制，實現了對考核對象的量化評價，考核指標主要由日常表現、業務素質、業績完成度等3 部分組成，各部分分值及評價描述如表1 所示。

表1 現行W 公司營銷人員績效考核指標

W 公司的營銷人員績效考核由所在團隊直屬領導進行評價。其中，日常表現和業務素質指標又可劃分為4 個檔次，根據團隊直屬領導的工作掌握及主觀感受，按照該項指標的25%、50%、75%和100%分別賦值；業績完成度指標可客觀量化評價賦值。考核評價采取逐級評價模式，即團隊領導由營銷部門經理考核評價，經理由人力資源部門考核評價，賦值標準相同。根據最終的年終考核分數，達到60 分、70 分、80分、90 分及以上的營銷人員分別被評定為及格、合格、良好、優秀，低于60 分的評定為不及格。

2.2 營銷人員績效考核周期

W 公司營銷人員績效考核的周期設置采取月度考核和年終考核相結合的方式。每月最后一個工作日對當月績效完成情況予以考核，并對個人公布階段性考核分數，以供營銷人員審視近期工作成效，統籌下步工作安排與營銷策略，并決定當月績效工資發放額度。每年最后一個工作日對全年績效完成情況予以考核，考評結果與當年獎金提取額度掛鉤。為確保績效考核工作的公平性，W 公司年終績效考核優秀比例的上限為15%，考核分數達到90 分但排名低于15%的營銷人員的績效考核結果認定為良好。

2.3 營銷人員績效考核執行

首先，由人力資源主管部門公示啟動月度與年終績效考核工作。其次，營銷人員針對3 類指標開展自評，并提供考核評價輔助材料，由團隊主管進行初核，根據主觀感受并參考材料，對員工各項指標予以賦值，當主管賦值與個人自評的差距超過20%時，由團隊主管備注理由。最后，由人力資源管理部門進行分值及材料復核，匯總后報請該部門分管副總經理審批同意，確定最終績效考核結果并歸檔保存。在復核過程中，人力資源管理部門可根據工作需要當面詢問團隊主管，但未對營銷人員提供反饋渠道。

2.4 營銷人員績效考核結果應用

營銷人員月度考核結果與當月績效工資掛鉤，績效工資計算基數為超出當月房產銷售額指標部分，月度考核結果為優秀、良好、合格、及格的營銷人員可分別獲得3%、2.5%、2%和1.5%的績效工資，當月銷售房產均在成交日30 天內一次性支付的，可額外追加2%的提取比例。年度考核結果與年終獎金掛鉤，獎金計算基數為本年房產銷售總額，年終考核結果為優秀、良好、合格、及格的營銷人員可分別獲得1.8%、1.5%、1.2%和0.9%的績效工資，當本年無合同毀約情況的，可額外追加0.3%的提取比例。

3 W 公司營銷人員績效考核體系存在的問題

W 公司作為區域性民營房地產企業，其主營業務始終圍繞房地產營銷開展，因此，其營銷人員績效考核體系具有鮮明的行業代表性。為分析以W 公司為代表的區域性房地產企業營銷人員績效考核體系存在的問題，論文選擇W 公司高層管理者1 人（分管營銷業務副總經理）、中層管理者2人（市場營銷部經理及副經理）、基層管理者4 人（市場營銷部團隊主管）、普通營銷人員13 人進行重點訪談，重點圍繞績效考核目的、內容、指標、過程、結果應用等方面開展，并聽取受訪者改進意見，總結以W 公司為代表的區域性房地產企業營銷人員績效考核體系主要存在的4 方面問題。

3.1 績效考核周期不合理

當前，以W 公司為代表的區域性房地產企業對營銷人員績效考核工作的重視程度不足，職能部門為高效快捷地完成績效考核任務，通常根據年度營銷計劃安排，按照12 個月等額分配年度任務額，形成各項月度績效考核指標。但根據房地產銷售規律，房地產銷售額度在個別月份存在顯著差異，行業內也有“金九銀十”的營銷觀點，而在重要節假日開展的系列促銷活動能夠提升當月成交額。因此，營銷人員的月度績效考核成績并不能科學反映其月度業績，將考核結果與當月績效工資掛鉤，會變相降低營銷人員的薪資待遇。此外，部分受訪者認為月度考核過于頻繁，占據工作精力。

3.2 績效考核指標設置不科學

以W 公司為代表的區域性房地產企業的營銷人員績效考核指標一般包括業務素質、業績完成度和日常表現3 項內容，但評價業務素質和日常表現這兩項內容的指標多數難以量化，主要依賴團隊主管的主觀感受和工作掌握進行賦值，不僅有失公允，且易成為主管打壓下屬、提攜親近的借口，滋生“山頭主義”，存在敗德風險。業績完成度雖然易于量化，但評價指標過于單一，無法體現全部營銷工作，不利于引導員工從客戶關系管理、自我學習、優化服務等方面全方位提升個人素養。若考核指標設置與實際工作內容缺乏強關聯性，反而會抑制營銷人員的工作積極性。

3.3 績效考核結果反饋與應用不足

當前，以W 公司為代表的區域性房地產企業通常未向營銷人員提供績效考核反饋渠道，一般以公示方式通知績效考核結果，忽視績效考核的過程監督、分數復議、結果反饋等工作，不僅使人力資源管理部門無法獲得優化改進現行績效考核體系的決策依據，且易造成部分營銷人員長期不滿，傳導引發大批人員離職現象。與此同時，區域性房地產企業的營銷人員績效考核結果主要用于月度績效工資與年終獎金提取比例的計算，應用途徑過于單一，無法充分實現激勵員工自我發展、強化集體認同、主動將個人成長與公司戰略實現相統一的目的。

3.4 績效考核計劃尚不完善

以W 公司為代表的區域性房地產企業的員工績效考核計劃主要由人力資源主管部門制定，由于該部門對企業年度可交樓數量、待售地產建設進度、房產促銷活動情況等并不了解，主要依據其他職能部門提供的數據輔助決策，常導致績效考核目標畸高或畸低。在人力資源主管部門將年度績效考核計劃分解至每月時，通常采用平均分配方式，與營銷人員的實際營銷情況難以契合。此外，年度績效考核計劃制定不及時也是受訪者反映較多的問題。年度績效考核計劃通常在一季度末方可發布，導致第一季度績效考核工作往往要積壓至第二季度方可集中開展，考核工作負擔較重，不僅影響營銷人員的年初績效工資收入，且績效考核計劃滯后于已完成工作也無法體現公平性和激勵作用。

4 W 公司營銷人員績效考核體系的優化對策

4.1 科學調整績效考核周期與標準

一是合理調整績效考核周期與頻率，變更月度考核為季度考核，在減輕人力資源主管部門考核工作壓力的同時，避免個別存在異常營銷業績峰谷值的月份過度影響當月營銷人員績效考核階段性結果，以確保準確體現營銷人員的實際業績水平與業務能力，績效工資亦調整為按季度發放。二是科學分解年度績效目標。房地產企業應在參考前一年房產成交量分布曲線的基礎上，綜合考量本年度促銷活動計劃和重點節假日營銷工作安排，制定更加完善的季度績效考核標準，確保季度績效考核標準符合營銷規律。三是在年初公布年度及每季度考核的各項量化指標要求，通過召開說明會、參加職工大會以及邀請人力資源主管部門講解等形式，面向營銷人員答疑解惑，確保營銷人員可根據目標任務預做準備，合理安排營銷工作。

4.2 完善績效考核指標

由于原有績效考核指標較少且難以量化評價，因此，論文采用文獻分析法，在充分考慮區域性房地產企業營銷人員工作特性的基礎上，總結歸納現有國內外研究成果中有關房地產企業營銷人員績效考核體系的指標選擇，與此同時，采用平衡計分卡，綜合設置營銷人員績效考核指標（KPI），并通過專家打分法確定各項KPI 分值。篩選完善后的績效考核指標將包括12 項內容，全面考量營銷人員的營銷業績、客戶關系管理、日常表現、學習成長等多方面能力，并明確底線值與目標值，便于營銷人員對標對表、重點突破。為避免團隊主管在營銷人員績效考核過程中可能存在的偏袒和報復，各項績效考核指標數據均由職能部門提供，以確保考核結果公平。具體指標如表2 所示。

表2 更新后的營銷人員績效考核指標

4.3 健全績效考核結果應用與反饋制度

一是拓展績效考核結果應用范圍，將績效考核結果與職務職級晉升相掛鉤。營銷人員連續3 年績效考核獲得良好及以上或連續兩年獲得優秀的，可納入職級晉升候選人名單，且職務晉升優先考慮績效考核分值較高者。二是依據績效考核結果制定營銷人員培訓計劃，人力資源主管部門應對季度考核失分情況予以統計，對各維度績效考核結果較差的營銷人員開展財務、客戶、業務流程、學習與成長等方面的專題培訓，強化培訓針對性，提升培訓效能。三是采取“末位調整”機制。對績效考核不及格的營銷人員，由團隊主管一對一座談，協助員工轉變營銷策略、重點提升營銷能力；當連續兩年不及格時，由營銷部經理誡勉談話；連續3年不及格的營銷人員應予調離市場營銷部。四是確認人力資源主管部門為績效考核反饋受理單位，為營銷人員提供監督舉報電話專線或專屬郵箱，及時解惑答疑，對爭議較大的考核結果應與團隊主管及被考核者當面會商解決，相關情況上報至總經理審核。

4.4 完善績效考核計劃

一是成立績效考核計劃制定委員會，由總經理任組長，分管營銷業務副總經理任副組長，各職能部門主要負責人及一般員工代表參與，綜合考量當年建成住宅量、資金周轉、保交樓指標等因素，提前至1 月份之前制定年度績效考核計劃，確保績效考核工作的時效性。二是按照公司績效考核整體計劃，逐層合理分解績效考核目標，依據不同團隊、不同崗位職責，制定差異化績效考核目標并落實到具體營銷人員或崗位，充分調動營銷人員的主觀能動性。三是實施績效考核計劃動態調整機制，根據前一季度階段性績效考核結果，從執行率、完成質量等方面綜合分析，充分聽取被考核者意見，在保證實現整體績效考核目標的前提下，動態調整優化下一階段績效考核計劃，確保績效考核工作與營銷實踐保持契合。績效考核計劃的優化調整結果應報請績效考核計劃制定委員會審核通過，并充分公示和征求意見，確保營銷人員深度參與績效考核全過程。

5 結語

隨著我國房地產市場發展模式由重視建造數量的舊模式向追求綠色可持續和人居體驗理念的新模式穩步切換，房地產市場短期內的發展壓力還將持續存在，尤其是對于中小型房地產企業而言，營銷人員流失、營銷模式落后等問題日漸突顯[3]。以W 公司為代表的區域性房地產企業應結合企業戰略規劃，優化改進現行營銷人員績效考核體系，充分激發員工潛能、形成企業認同感，進而提升企業核心競爭能力。論文的研究成果對同類房地產企業優化營銷人員績效考核體系、提升人力資源管理效能具有借鑒意義。