新形勢下基層醫院業財融合面臨的挑戰及對策分析

張新標

（單縣曹莊鄉衛生院，菏澤 274300）

引 言

當前，在“健康中國”戰略的推動下，醫療衛生行業的重要性愈發突出，與經濟發展和國計民生緊密相連。在新醫改背景下，傳統的財務管理模式已無法滿足醫院發展的需求。基層醫院在發展過程中，普遍存在業務與財務脫節、部門間協同不足等問題，制約了醫院精細化管理的實現[1]。因此，基層醫院應緊跟時代步伐，積極探索創新，提高管理站位，明確業財融合對提升醫院管理水平、實現醫院戰略發展目標的重要性。通過業財融合的實踐，不斷優化升級，推動醫院實現精細化管理。

一、新形勢下基層醫院開展業財融合的重要性

（一）符合醫療體制改革的要求

現階段，社會對醫療服務的質量要求不斷提高，這就要求我國不斷改變醫療政策，給基層醫院的經營管理帶來了重大挑戰。目前，醫院第四代績效管理改革已經在全國醫院廣泛實施，經過長時間的實踐發展，通過數據跟蹤指導可以發現，各基層醫院對管理改革的反饋均非常積極，收效明顯。在傳統的醫院管理中，普遍采用職能制組織結構，部門間存在信息不對稱、信息溝通扭曲的情況，信息溝通成本大大增加，導致醫院的經營決策科學性與效率均大大降低。而借助業財融合，有助于整合財務信息資源，提高醫院精細化管理水平。

（二）為管理層經營決策提供依據

傳統的財務管理主要集中于會計實務工作上，如審核會計原始憑證、記賬、編制財務報表等，無法為醫院業務運行提供全過程的支撐，財務管理無法為管理層的決策提供輔助功能，也無法發揮監督管理的作用。隨著新醫改的推進，借助業財融合，能夠實現流程再造，對醫院各方面的資源進行整合，如醫療、醫保、醫藥和物價等，借助信息化系統，實現內部控制，提高財務管理效率，為醫院增加效益，為管理層的決策提供有用信息，發揮輔助支撐的作用。

（三）提高風險預警與防范能力

在新醫改背景下，基層醫院的經營面臨著更大的挑戰，財務風險激增。在傳統的財務工作中，事后會計處理是主要的工作，而缺乏事前預防與事中干預，對醫院業務經營中潛在的風險，則難以發現，更不用說及時預警并進行干預了。借助業財融合，能夠將財務管理與業務運用有效結合，對各類經濟問題進行監督，改善醫院在財務管理工作上的風險預測能力[2]。

二、基層醫院業財融合理論

（一）資源基礎理論視角

資源論的基本思想是將組織當作資源的集合體，這里的資源是指組織控制的資產、知識、能力與信息等，資源的差異是導致組織優勢差異的原因。組織的生存、發展均是建立在資源基礎上的，綜合利用核心資源與互補性資源，實現資源優化配置。

在基層醫院中，業務部門與財務部門之間的優勢存在顯著差異，通過優勢互補，實現相輔相成，以免出現功能重疊，促進基層醫院戰略目標的達成。一方面，由于部門之間的職能差異，各部門之間都有自身獨特的管理方法與管理經驗，現有的管理數據類型差異較大，導致不同部門在資源優勢上存在一定的差異。另一方面，基于經營決策的復雜性，大多數時候，部門本身所具有的核心資源優勢難以充分發揮，此時便需要其他部門的資源進行互補，協同調用，以提高基層醫院的資源配置效率。例如，業務部門加強對高值耗材的功效分析，財務部門則加強經濟分析，以加強醫院高值耗材的科學管理。

（二）價值鏈理論視角

1985 年，美國著名教授邁克爾·波特（Michael Porter）提出了價值鏈理論（VCA）。該理論認為，企業內部價值鏈由基本活動、輔助活動構成，是識別組織資源、能力和競爭力的關鍵。在此基礎上，分析企業創造價值的關鍵環節，重塑企業核心競爭力，優化工作程序，規范作業流程，進而提高組織的運行效率。

而在基層醫院的基本活動中，通過業財融合，確保醫院創造價值的作用充分發揮。一方面，在傳統的財務管理中，管理會計工具未得到合理運用，財務核算與監督體系尚未形成。因此，要對財務管理目標進行重塑，對財務管理方法進行改進，對財務管理流程進行改善，才能不斷提高財務管理的價值創造水平，整合醫院內部信息，為管理層決策提供支持，提高財務監督審核力度[3]。另一方面，在傳統的流程管理中，業務部門的審核流程慢、審批超時，財務部門參與到醫院經營決策中的程度不高，對醫院業務運作不理解，導致決策科學性大大降低。因此，財務部門必須參與業務決策，對價值活動進行分解，對業務和管理流程進行再造，以對基層醫院的價值鏈進行優化，不斷提升基層醫院的運行效率，提高業務決策的質量。

三、新形勢下基層醫院業財融合面臨的挑戰

（一）未全面認識到業財融合的重要性

在信息化時代背景下，基層醫院要實現財務管理的轉型發展，業財融合是必經之路。然而，在實際操作中，一些基層醫院對業財融合的認識還不夠充分，導致財務管理工作的重心過于偏向事后監管，而忽視了必要的事前預防和事中控制。財務部門與業務部門之間的溝通明顯不足，信息壁壘依然存在，導致財務部門獲取的業務數據存在明顯的滯后性。如果財務部門使用這些滯后的業務數據來編制財務報表和分析報告，就無法真實反映醫院現階段的經營現狀，提出的管理建議也缺乏科學性，從而制約了財務管理職能優勢的發揮。此外，部分基層醫院還存在著重業務、輕財務的錯誤觀念，過分關注醫院的業務活動，而忽視了財務工作的重要性。

（二）業財融合流程有待優化

在基層醫院的業財融合過程中，普遍存在的一個問題是缺乏有效的業財溝通校正機制。這導致財務部門無法及時了解業務部門的工作進展情況，從而在優化和調整財務預算方案時缺乏充分的數據支持。這進一步降低了財務預算方案的適用性。此外，現有的業財融合流程也亟待完善和優化。不完善的流程使得財務部門難以對醫療服務部門的行為活動進行有效的監督，導致事前控制缺失。這不僅影響了醫院的經營管理，還引發了各種問題，如醫療耗材的浪費、資產盤點不到位及資產超負荷等。同時，在業財融合的執行評價方面，許多基層醫院尚未建立完善的評價指標體系。這使得我們無法對業財融合工作的成果進行激勵，導致員工積極性下降，不利于業財融合的深入推進。

（三）信息溝通平臺需加強建設

為了實現業財融合，基層醫院需要充分利用現代信息技術，搭建信息交流平臺，打破“信息孤島”[4]。盡管目前大部分基層醫院已經采取措施引進信息技術，但信息技術的使用率仍然較低，未能充分發揮其作用。這導致了醫院內部溝通壁壘的存在，限制了信息資源的共享，影響了科室的工作質量和水平。

（四）業財融合人員綜合素質能力有待提高

在新形勢下，業財融合對工作人員提出了更高的要求。他們不僅需要掌握專業的業財知識，還需要熟練運用各種計算機信息技術，并深入了解醫院各項業務活動。因此，在業財融合的推進過程中，建設一支專業的融合人才隊伍顯得尤為重要。然而，通過分析基層醫院業財融合人員的綜合素質，我們發現部分財務人員對醫院業務流程的了解不足，難以準確判斷醫院的業務運行狀況。雖然他們具備專業的理論知識，但在信息技術的操作上還存在一定的短板。

四、新形勢下加強基層醫院業財融合的有效對策

（一）樹立全面的業財融合意識

要成功實施業財融合，正確的認知是至關重要的基石。基層醫院的管理層必須深刻認識到業財融合的重要性，明確其對本單位發展的積極意義。為此，管理層需要加強學習，轉變傳統的財務管理觀念，不斷深入了解和學習業財融合的管理方法，為業財融合奠定堅實的思想基礎。在醫院內部，需要加大宣傳力度，引導全體員工樹立正確的業財融合意識。制定相應的獎懲機制，也是調動全體員工積極性的關鍵措施。

（二）優化業財融合流程

首先，基層醫院需要對業財融合流程進行精心設計，以避免耗材浪費和資產盤點不到位的問題。基于各科室的內部流程，制定相應的監督機制，并及時反饋。其次，基層醫院需要建立健全的業財溝通校正機制。為了保障業務部門與財務部門之間的有效溝通，醫院需要在內部制定完善的信息轉化機制。這將為醫院管理層調整財務預算方案、優化診療流程提供必要的數據支持，從而確保業財融合的有序進行。最后，基層醫院還需要制定一套完善的評價指標體系。針對耗材領用、資產盤點等關鍵環節，設置科學的激勵評價指標，并與員工的薪酬掛鉤，進而保障業財融合的全員參與。

（三）加強信息化溝通平臺建設

在業財融合的過程中，基層醫院應充分利用現代信息技術，加強信息化溝通平臺的建設，以打破信息壁壘，并全面整合醫院信息數據。在此基礎上，醫院還應建立醫療資源管理信息平臺，實現資源共享，為醫院的財務轉型奠定堅實基礎。通過完善的信息共享平臺，醫院管理層能夠獲得更為準確的數據支持，從而提高決策的科學性[5]。引入大數據和人工智能等先進信息技術，可以進一步提高收費系統的透明度，實現設備管理的智能化，并推動全面預算管理的實施。此外，醫院還可以借助這些信息技術，采用財務工作中心模式，搭建共享中心，加強各部門、各科室之間的有效溝通，提高醫院信息數據的使用率。

（四）提高業財融合人員綜合素質能力

為了確保業財融合在基層醫院的順利實施，必須高度重視專業人才的培養和隊伍建設。為此，需要充分挖掘人才的潛力，全面提升全職職工的綜合素養，為業財融合工作提供堅實的智力保障。一方面，基層醫院需要加強對現有員工的繼續教育。通過專題培訓，不斷提升業財融合人員的專業能力和計算機操作技能。同時，落實輪崗制度，定期委派財務人員參與業務活動，鼓勵他們深入業務一線，全面了解醫院的業務活動和相關知識。除了加強對財務人員的培訓，還應組織業務人員學習基本的財務知識，使他們掌握財務管理辦法和流程。這樣能夠促使業務人員更加積極地參與醫院的財務管理，提高財務分析工作的效率。另一方面，基層醫院需要認識到業財融合未來的發展趨勢，明確人才需求，并結合醫院的實際情況，制訂人才引進計劃。通過吸收更多專業、經驗豐富的人才，可以為醫院的業財融合工作注入新的活力。制定相應的激勵制度，給予優秀員工以晉升、評優、獎金等獎勵，以調動職工的積極性。

（五）完善相關管理制度

管理的制度化、流程化和標準化是現代醫院必須達到的基本要求。基層醫院應以自身發展現狀為基礎，結合對未來發展需求和外部市場環境的考量，建立完善的內部控制制度。確保制度得到有效執行，以制度約束實際工作，合理、明確地劃分各部門職責，從而從根本上提高醫院職工參與業財融合的積極性和主觀能動性。同時，醫院還應加強對業務流程的梳理和標準化，確保各項業務活動按照既定流程進行。在標準化流程的基礎上，應預留足夠的調整空間，以便實現業財融合的靈活調整。

結 語

總而言之，業財融合通過將醫院的業務活動與財務活動進行有機結合，有利于打破部門間的溝通障礙，充分發揮財務管理的作用，實現醫院經濟和社會的雙收益。在新醫改背景下，基層醫院必須積極探索，找到實現財務管理轉型的新途徑，以滿足醫院的發展需要。業財融合作為一種全新的財務管理模式，是新形勢下基層醫院財務管理轉型的有效途徑，有助于醫院從財務會計向管理會計轉變。目前，就我國基層醫院業財融合發展現狀而言，其中仍存在一定的問題，例如業財融合意識薄弱、業財融合流程有待優化、信息溝通平臺需加強建設、業財融合人員綜合素質能力有待提高等。針對上述問題，基層醫院需要樹立正確的業財融合理念，加強宣傳教育，在醫院內部營造良好的業財融合氛圍，完善現有的業財融合流程，加強對業財融合人員的培訓，積極引進人才，建設信息化溝通平臺，完善相關的規章制度，提高全體職工的積極性，以為業財融合的進一步落實提供助力。