建筑施工企業人才培養體系建設研究
——以H公司為例

朱健文 （安徽建工路港建設集團有限公司，安徽 合肥 230031）

0 引言

近二十年以來，我國建筑業迅猛發展，建筑施工技術不斷進步，項目管理水平不斷提升，對建筑施工企業管理和專業技術人才的要求也越來越高。除了從勞動力市場上招聘符合要求的人才外，施工企業應當建立起符合企業戰略發展需要的人才培養體系。但是受制于行業特性和企業機制等因素，施工企業人才培養仍然存在較多問題，人才培養體系無法支撐起企業發展戰略。必須探索出符合建筑施工企業實際的人才培養體系，以推動建筑施工企業的高質量發展。

1 H公司人力資源現狀

1.1 人力資源總體情況

目前H 公司員工總人數996 人，其中30 歲以下員工占比55%，35 歲以下員工占比77%，45 歲以下員工占比91%，員工平均年齡32 周歲。本科及以上學歷員工占比59%，專科學歷員工占比34%。擁有中高級職稱的員工占比27%，擁有各類職稱的員工占比57%。持有各類注冊、職業證書的員工占比達31%。H 公司員工整體偏年輕，且知識水平較高。

1.2 人才引進和流失情況

近十年期間，H 公司共招聘引進879 名人才，其中高校畢業生718 人、成熟人才161 人，年均招聘引進88 人。所引進的879 名人才中有205 人流失，其中高校畢業生157 人、成熟人才48 人，人才流失率為23%，人才流失現象較為嚴重。

1.3 骨干人才儲備情況

H 公司專職經營人員占比為3%，低于優秀企業5%的人數比例，市場經營人員較缺乏。在項目經理團隊中，35 歲以下人員占比達到60%，項目經理偏年輕化，整體經驗能力有待加強。項目部門負責人和后備骨干人員，平均每個項目部只有6 人，數量嚴重不足。整個公司關鍵人才、骨干人才儲備不足，人才梯隊尚未形成。

2 H公司人才培養存在的問題

2.1 高學歷人才招聘不足

近十年招收了35 名研究生，僅占招聘總量的4%，不僅數量少，而且占比低。在這35 名研究生中，在項目生產一線工作的僅9 名，占招聘總量的1%。高學歷人才的示范引領作用未有效發揮，無法帶動其他各類人才快速成長。

2.2 部分骨干人才流失

近十年間，所引進的879 名人才中有205 人流失，高校畢業生流失比例為22%，成熟人才流失比例為30%。在所流失的人才中，有項目總工4 人、項目副經理6 人、項目部門負責人39 人，優秀骨干人才占比達到24%，骨干人才流失現象也較為突出。

2.3 項目團隊經驗不足

項目經理平均年齡36 歲，項目總工、副經理平均年齡34 歲，項目部門負責人平均年齡32 歲，員級員工平均年齡26 歲，整個項目團隊員工平均年齡30歲，平均從業年限約8 年。可以看出，H公司項目團隊偏年輕化且經驗不足。

2.4 職業發展通道單一

H 公司員工職業發展通道單一，員工只有通過當“領導”才能實現職級晉升、薪酬提高，各崗位缺少分級分檔管理，晉升沒有形成整體的、嚴密的系統，缺乏科學的依據和標準，不同條線人員的晉升需求無法有效滿足。

3 原因分析

3.1 人才招聘方面

H 公司高學歷人才招聘不足的原因主要有以下兩點。一是實行差異化的人才招聘政策，對于崗位需求量大的項目員工的招聘以本科畢業生為主，輔之以建筑類重點專科畢業生；在機關人員招聘上，傾向于招聘研究生，但是這部分崗位的招聘數量有限。二是實行崗位工資制，員工工資水平高低主要取決于崗位級別，在學歷層次方面并沒有高低區分，這導致對高學歷人才吸引力不足。

3.2 人才流失方面

通過數據分析發現，有84%的離職員工認為野外施工、經常無休的工作環境是離職的主要因素，有71%的員工對企業認可度不高、認為項目員工工資水平偏低。H 公司項目人才流失的主要原因有以下三點。一是項目工作環境艱苦，項目為野外作業環境，工期緊，經常無法按期休息休假。二是薪酬競爭力不強，與同類型的交通基礎設施施工企業相比，員工整體工資水平較低。三是員工歸屬感較低，員工對企業的向心力、對公司的歸屬感不高。

3.3 團隊經驗不足方面

一是H 公司生產經營規模不斷擴大，在建項目個數實現倍數增長，規模的擴大造成項目各層級員工被“火速”提拔，從而造成員工和團隊缺乏經驗。二是公司未建立起有效的人才培養和培訓體系，人才培養和培訓機制的不健全無法給項目團隊和項目員工賦能，無法彌補項目團隊年輕化帶來的經驗缺乏的不足。

3.4 職業發展通道方面

H 公司近年來發展迅速，生產經營規模持續擴大，給各層級項目員工提供了良好的發展機遇和平臺，通過職務晉升的單一發展通道有效滿足了項目員工的進步需要，但隨著公司平穩有序的常態化發展，員工只有通過當“領導”才能實現晉升，則逐步成為限制員工職業發展的因素。

4 H公司人才培養體系建設計劃

4.1 實施差異化招聘

H 公司需要積極實施差異化人才招聘和高層次人才招聘專項激勵政策，以校園招聘方式為主、社會招聘為輔。針對不同崗位的實際情況，制定不同的招聘條件，分層分類實施人才招聘。總部機關引進重點院校的碩士研究生，子分公司機關引進重點本科學歷及以上畢業生，基層項目部一般崗位招聘普通本科畢業生，對于職業發展路徑短的安全、材料等崗位適量招聘建筑類重點專科的畢業生。在招聘方式上不斷創新，嘗試將校園招聘宣講會放到項目上開展，使招聘宣傳更加直觀，針對性更強。借助科研工作站和工程研究中心等平臺積極引入高學歷人才，并采取發放安家費和重點關注職業成長發展的相關措施進行積極培養。

4.2 實施拴心留人系列政策

4.2.1 增強員工歸屬感

構建四位一體的企業文化新模式。一是構建以形象、活動、儀式、建筑等為代表的物質文化；二是構建以員工行為規范、領導行為、員工行為禮儀等為代表的行為文化；三是構建以薪酬、考核、晉升、管理辦法等為代表的制度文化；四是構建以企業愿景、使命、戰略、核心價值觀等為代表的精神文化。H 公司還應根據員工實際，分階段、分層次實施人文關懷，提升企業凝聚力。

4.2.2 優化薪酬體系

結合市場、崗位、能力、業績四大因素，H 公司應建立科學合理的崗位工資薪酬體系，引入寬帶薪酬模式，設置薪級薪檔表，對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。員工薪酬根據不同職業發展序列、不同職級相應進行分級、分檔，并進行動態管理。

4.2.3 完善績效管理體系

H 公司要制定具有針對性的績效管理制度，包括考核內容、考核主體、考核周期、考核方法、結果應用等。要對績效考核結果進行科學合理地運用。一是將結果應用到各種人力資源決策中，如薪酬福利、人員調配、培訓開發等；二是通過對績效結果的分析，找出績效差距，分析原因，制定相應的績效改進計劃，提高工作績效。

4.3 加快人才開發

4.3.1 完善培訓體系

開展人才盤點，診斷出企業的人才培養需求，構建員工學習成長地圖，開發內部培訓課程，建立內訓師隊伍，構建立體化培訓體系。分層級實施企業內訓，做好培訓計劃制定和任務分解，組織并抓好各培訓項目的實施，打好“必修+選修”“管理+技能”“線上+線下”等人才培訓組合拳，保證員工培訓參與度和效果。

4.3.2 實施導師帶徒

對于新員工實行業務導師和思想導師雙導師引導成長制度，發揮關鍵人才杠桿。業務導師負責引導員工在專業技能、管理實踐等方面的成長成才，制定學習計劃，并根據實際不間斷指導和糾偏。思想導師負責關注員工的思想動向和心理狀態，發現和解決員工在思想上存在的問題。

4.3.3 建設人才梯隊

一是建立各崗位后備人才庫，選拔后備人才學習更上一層級課程，并在導師帶徒中引導后備人才拉高一個層級目標。二是做好“雛鷹”儲備計劃，通過校園招聘引入與企業匹配度較高的畢業生，奠定人才培養的基礎。

4.4 完善職業發展通道

4.4.1 設置多樣化職業發展通道

對崗位序列、職業等級進行重新規劃，明確管理、專業技術、工勤等各個領域的規劃原則，實施多通道機制，打通職業發展階梯。參考優秀建筑企業的經驗做法，H 公司員工職業發展通道序列設置為企業管理、項目管理、專業技術、市場經營、黨群政工、工勤等序列，同時在各通道之間設立轉換機制，滿足不同條線人員的職業發展需求。

4.4.2 明確各職級任職資格

一是明確學歷、專業、職稱、經驗等基本條件要求，二是通用能力、管理能力、專業能力等能力素質要求。在基本條件要求中，將學歷、專業、職稱、經驗作為硬性要求，不得隨意突破這些硬性要求。在能力素質要求中，要把如何衡量評價這些關鍵性的能力素質作為重點關注，引入能力素質模型作為評價工具，科學合理評價員工的能力素質水平。

5 結論與展望

本文通過對企業人才培養體系的研究，發現建筑施工企業存在著高學歷人才招聘不足、人才流失、員工經驗欠缺、骨干人才儲備缺失、員工職業發展受限等問題，結合H 公司實際，總結分析了企業在人才招聘、人才流失、員工經驗和職業發展通道四個方面的原因。基于此，提出了實施差異化招聘、實施拴心留人系列政策、加快人才開發和完善職業發展通道四個方面的人才培養體系建設計劃。

本文提出的人才培養體系建設計劃，具有一定的現實意義和應用價值。但本文研究的內容尚不全面，研究的方法還有待提高，且有關措施帶來的效果還未顯現，還需要結合企業實際變化進一步深入研究。