“全球第一CEO”的成色

吳捕快

評價公司治理的成效還是要從公司治理的目標談起，目標達成了，說明治理有效；沒有達成，至少和優秀無緣。目標確定后，必須設置清晰的時間表、路線圖，這樣才能在前進的道路上不陷入迷茫

春秋時期，孟子曾在齊國任職。當時他有一個齊國的學生，名叫公孫丑。一天，公孫丑問道：“先生如果在齊國當權，像管仲、晏子那樣的功業可以再度興起來嗎？”

孟子說：“你可真是個齊國人啊，只知道管仲、晏子。曾經有人問曾西：‘您和子路相比，哪個更有才能？曾西不安地說：‘子路可是我父親所敬畏的人啊，我怎么能和他相比呢？那人又問：‘那么您和管仲相比，哪個更有才能呢？曾西馬上不高興起來，說：‘你怎么拿管仲來和我相比呢？管仲受到齊桓公那樣信任不疑，行使國家政權那樣長久，而功績卻是那樣少，你怎么竟拿他來和我相比呢？”孟子接著說：“曾西都不愿做管仲那樣的人，你以為我愿意做那樣的人嗎？”

公孫丑說：“管仲輔佐桓公稱霸天下，晏子輔佐景公名揚天下。難道管仲、晏子還不值得相比嗎？”

孟子說：“以齊國的實力用王道來統一天下，易如反掌。”

管、晏二人的治理故事和治理能力為人熟知。管仲和晏嬰輔佐齊國國君實現了國家強盛，就連三國諸葛亮都自比管仲、樂毅，可見其對管仲的認可。公孫丑的想法估計和大多數人類似，非常想看到老師孟子在齊國取得當年管仲、晏嬰那樣的成就，所以才會有那樣的疑問。孟子沒有直接回答公孫丑的問題，而是用孔子學生曾參的兒子曾西的例子，間接說明孟子對二人的治理成果不認可。

筆者認為，孟子師徒二人觀點之所以不同，涉及治理目標與治理理念的差異，更深層次反映的則是如何衡量治理成效，或者說是衡量治理的標準是什么？治理理念不同，則衡量治理成功的標準不同。如同我們一直在討論如何成為優秀的董事會，卻往往忽視了衡量優秀董事會和良好公司治理的標準是什么。達成任期內的目標，還是夯實百年老店的基礎？為全體股東創造更大價值的同時適當兼顧內部人利益訴求，還是單純地把內部人實際控制權的私人收益降到最低？

通用傳奇杰克·韋爾奇2001年9月卸任首席執行官時，被譽為“全球第一CEO”，最偉大的管理大師。《商業周刊》曾經這樣評價：“韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。”然而，2008年金融危機爆發后，通用電氣陷入信貸危機，從2008年初到2009年初，公司股價下跌80%。韋爾奇繼任者杰夫·伊梅爾特大幅砍掉金融部門也難以挽救。2018年6月，作為初始成員的通用電氣被“踢出”道瓊斯工業平均指數，時任CEO弗蘭納里被迫辭職，由現任CEO卡爾普接任。2021年11月，美國通用電氣公司宣布，將拆分成三家上市公司，分別專注于航空、醫療和能源事業。

人們對于通用電氣衰落最容易的歸因，就是接任的領導人能力不行。的確，從時間上看，通用電氣走向衰落的拐點，就是其CEO換屆之時。杰克·韋爾奇擔任通用電氣CEO整整20年，他一手把通用電氣帶上巔峰。杰夫·伊梅爾特是韋爾奇從幾十個候選人中千挑萬選最后確定的接班人，被寄予厚望。沒想到，在伊梅爾特任上，通用電氣每況愈下，最終跌落神壇。

杰克·韋爾奇曾經回憶說，選擇繼任者讓他經歷了無數個不眠之夜，是他職業生涯中作出的最艱難的抉擇。多年以前，他并不清楚董事長雷吉·瓊斯為什么會選擇自己做接班人；多年以后，他同樣不清楚，自己為什么會選擇伊梅爾特做接班人。如果非要找一個理由，他只能說出三個字：憑直覺。因此有人認為，是韋爾奇看錯了人，伊梅爾特夸夸其談、徒有其表、難當大任。也有人持相反的觀點，認為禍根是韋爾奇時代埋下的。韋爾奇時代的一些做法讓通用電氣走入歧路、積重難返，伊梅爾特回天乏力，就算換了別的繼任者也不會改變這個結果。還有人認為，兩個人該各打五十大板。韋爾奇時代留下的隱患，伊梅爾特不但沒有拆除，反而進一步加劇，比如過于依賴金融業務、做大量無關的多元化并購等。

回顧通用電氣的沒落，再比照筆者上文的提問，對通用電氣董事會、對杰克·韋爾奇甚至對接班人杰夫·伊梅爾特的評價，自然和20年前大不相同。畢竟，良好的公司治理會受到環境的影響，并非管理者個人的德行和能力能夠單獨決定的。另外，良好的公司治理也并非體現在眼前的一時一事上，而需要從其對組織的整體、長遠和廣泛的影響來考量。

筆者認為，評價公司治理的成效還是要從公司治理的目標談起，目標達成了，說明治理有效；沒有達成，至少和優秀無緣。畢竟良好的公司治理只是手段，而不是目的。目標確定后，必須設置清晰的時間表、路線圖，這樣才能在前進的道路上不陷入迷茫。至于目標是否合理或者何時調整目標，則是董事會戰略層面的問題了。