EPC總承包項目設計、采購及施工融合管理的探討

黃蓉 唐劍宇 李輝

1. 廣西旅游發展集團有限公司 廣西 南寧 530023；

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1 EPC總承包模式概述

EPC總承包模式是設計-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）一體化的承包模式，包括了設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。其首先由建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購和施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程的承發包模式[1]。EPC項目的資源準備包括人工、設備、材料、資金、技術等資源的投入。總承包單位有公司自身的內部資源，也有通過采購或其他方式從社會和市場獲得的資源。在EPC模式下，建設單位給予總承包單位更大的裁量權和自由度，建設單位無須審查大部分施工圖紙，也不檢查每一個施工過程。建設單位僅需要了解項目施工進度，工程質量是否符合合同要求，施工成果最終能否達到合同規定的建設工程功能標準。

EPC項目工作內容和責任界限較為清晰，工程建設時期的風險和職責可以最大限度地轉移到總承包單位處，總承包單位負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包單位身份建設項目，有利于解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾；另外，總承包單位也能夠最大限度地發揮在工程項目管理方面的優勢和專長，最終將業主從繁雜的項目管理事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，也有利于工程費用和進度控制，最終確保項目的順利建成。

然而，近年來EPC總承包模式在推廣過程中，也出現了一些問題，影響著工程項目的建設進度和實施效果。

首先，建設單位通過簽訂的EPC協議對EPC承包單位進行項目監管，對工程實施過程參與程度不高，整體把控力度較差；其次，業主將項目建設風險轉移給EPC承包商，因此對承包單位的選擇至關重要，一旦承包單位的管理或財務出現重大問題，項目也將面臨巨大風險，面臨“爛尾”的尷尬局面[2]；再次，與傳統的工程建設模式區別較大，傳統行業的業主比較難以理解和配合項目承包單位的工作；此外，總承包單位在承接總包工程時會充分考慮成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程概算和造價一般偏高[3]；最后，EPC模式在實際操作中，基本上采用聯合體招標方式，仍然是設計、采購和施工相互獨立、層層分包、轉包的方式；相互之間的協同性不強，各自為重，互不融合，設計與施工“兩張皮”，沒有統一的目標和行動。

2 當前EPC工程管理存在的問題分析

2.1 三者之間的融合和矛盾

在EPC管理模式下，設計、采購和施工3個環節是相互融合，互為關聯的。其中在設計時，經常要根據施工當地的材料供應狀況、市場價格、供貨情況進行設計和采購，除此外還要重點考察項目所在地的水文地質條件，還有電力供應情況和相關道路運輸狀況等。在設計時，總承包單位設計人員需要通盤考慮以上問題，方可確保工程項目能夠順利開展。然而，設計人員往往對招標文件未進行充分解讀，僅了解招標文件的基本要求，并未對其中關鍵信息進行匯總和分析，加之和建設單位溝通不到位，未基于整個項目的設計標準和建設目標進行設計和規劃[4]，未開展充分、全面的市場材料調研、工程建設難易研判，在進行成本控制時，雖引入限額設計理念，意圖將成本控制在合理區間，然而往往沒有合理估算到整個材料的市場價格波動。特別是對于難以明確的項目或者隱蔽工程，在預算規劃時，往往做不到價格區間的合理設置，無法確保預算編制的準確性和合理性。

最后，施工環節能夠準確地體現出設計中的各項內容，也能直觀地體現購置的建筑材料，并最終準確地將設計作品真實地反映出來。施工的基礎是設計的優劣和所用材料的好壞，所以能夠看出來這三者之間存在相互依存的關系。如果工程管理時無法處理好這三者間的關系，就會影響到整個工程建設的進度及質量，最終影響到工程的費用投入和效益。

2.2 EPC模式的優勢沒有充分發揮

EPC模式融設計、采購和施工于一體，意圖是利于施工各階段服務主體的深度融合和銜接，各方能各施所長，有效地推進工程建設進度、成本控制和質量控制。但目前我國EPC模式在實際操作中，基本上采用聯合體招標方式，仍然是設計、采購和施工相互獨立、層層分包、轉包的方式；相互之間的協同性不強，各自為重，設計與施工“兩張皮”，沒有統一的目標和行動。EPC模式的優勢得不到充分發揮[5]。

此外，EPC項目通過招標后采用總價承包的方式，總承包單位通過優化設計來控制造價。但目前許多總承包單位不是為控制投資進行深化設計、優化設計，而是為追求利益最大化，不斷突破造價或壓減建筑功能，總承包單位“抽頭”收取高額管理費的問題嚴重，造成不少項目要么工程成本難以控制，要么工程使用功能大打折扣[6]。

3 提升EPC總承包項目管理水平的思路

根據目前EPC模式在推廣過程中遇到的問題，建議從以下幾方面提升EPC管理水平。

3.1 根據項目類別提前判斷是否適宜采用EPC模式

3.1.1 建設范圍、建設規模不明確的項目。該類項目無法在招標時確定明確的造價，在施工管理過程中變更簽證較多，工程結算中容易扯皮。

3.1.2 建設標準、功能需求不明確的項目，如常見的裝修、改造工程。

3.2 建議不采用聯合體招標的模式確定總承包單位

目前的EPC項目基本上是施工企業與設計單位為了中標需要而臨時組建聯合體競標團隊，在實際施工管理過程，仍然是各自利益為重，相互之間沒能做到深度融合，經常會出現推諉扯皮的現象，沒能真正發揮EPC模式一體化管理的優勢[7]。

3.3 加強EPC模式的程序化管理

3.3.1 EPC項目必須在初步設計完成以后招標，對比較復雜的項目建議在完成擴初設計后再進行招標。

3.3.2 提高概算編制質量。首先要選擇技術力量強、經驗豐富、信譽好的造價編制單位[8]。其次要保證概算編制時間。目前有的EPC項目，由于各種原因急于上馬，概算編制時間緊，概算相對比較粗糙，需要進一步提升編制質量。另外，在工程建設期間，設計人員還應參考合同的內容，并根據合同規定的最高金額編制詳細的預算報告，以控制項目成本。

3.3.3 著力推進全過程工程咨詢模式。全過程工程咨詢是采用多種服務方式組合，為項目決策、實施和運營持續提供局部或整體解決方案以及管理服務的工程咨詢服務。建設單位在固定資產投資項目決策、工程建設、項目運營過程中，對綜合性、跨階段、一體化的咨詢服務需求日益增強，但傳統建設模式下因建設階段的割裂，一直處于碎片化、階段化的發展階段，不能滿足社會對建設領域高質量發展的需求。全過程工程咨詢可以有效解決建設單位缺少專業技術人員，解決信息分割、缺乏總體把控能力導致的工期長、投資超概問題，避免建設程序違規的發生，提升工程技術質量安全、組織效率、社會和經濟效益，實現建設單位的建設目標和意圖。全過程工程咨詢能有效解決EPC項目管理中存在的問題[9]。

3.4 需進一步提升建設單位工程管理能力

3.4.1 引進培養專業的人才隊伍。無論是設計、采購還是施工都會涉及較多專業的內容，但是傳統的建設單位管理人員本身不具備多領域、多專業的項目管理能力和水平，對一些技術性比較強的內容無法進一步理解，所以導致在實際的工作過程中，難以順利完成高效的管理工作和監督任務。一般設計方案都是專業的技術人員定制成套的方案和圖紙，再加上施工本身會關系到工程的質量及施工規范等，這些都需要建設單位管理人員具備相當的專業知識，不然在項目管理中，出現分歧無法及時進行解決和判斷。另外，管理人員還應有高超的協調能力以及豐富的管理經驗，只有這樣，才能夠保證在管理工作中處理好設計方、材料方和施工單位之間的關系，確保施工順利進行。

3.4.2 引進設計優化單位。設計環節是投資控制最重要的環節，EPC總承包單位為追求高額利潤，往往在設計中做文章。建議建設單位在EPC項目實施過程中引進設計優化單位，建立節約獎勵機制，同時對EPC總承包單位的過度設計建立處罰機制和誠信評價機制[10]。

3.4.3 進一步完善管理體系制度。建設單位作為發包方，自身應建立完善的管理制度，參與工程的管理人員應明確自身的職責，讓不同職務的人員遵守各項管理制度。另外，管理制度就是要確保設計單位、材料商以及施工單位建立起完善的溝通對接制度，做到賞罰分明，推動項目管理能力的提升，最終確保項目順利竣工。

4 結束語

在EPC項目管理中，設計、采購和施工三個環節環環相扣，三者缺一不可，在從前的工程項目管理中很容易顧此失彼。而EPC模式在設計、采購與施工方面的融合，很好地將三者緊密地整合到一起，使工程實施中三項工作可以同時進行，互相促進，互相協調，有效地避免了溝通不到位造成的工程建設過程中可能出現的障礙，另外，通過提升建設單位的專業管理能力以及概算的編制質量，合理控制成本，提高建設單位行使項目監督的權利和能力，使得工程建設效率大大提升。