“沖浪者”茅臺

“預計將順利完成年初既定目標，保持營收、利潤保持兩位數增長。”12月25日在貴陽召開的貴州茅臺酒2025年經銷商聯誼會上，貴州茅臺釋放利好。

背景是“持續ING”的行業調整，茅臺的判斷是：白酒行業正從高速發展后的“下行期”，進入消化積累問題的“熵減”轉化階段。

壓力下的白酒酒商，并不是第一次經歷市場大潮的起落，還是一如既往地從茅臺的篤定中，判斷自己的方向。

2024年度的收官節點，古老的白酒行業，隱隱醞釀新的改變，而茅臺踩在自己的“板”上，矯健無比，穿過筒狀巨浪。

相隔24年遇見自己

對于“渠道為王”的白酒行業，一年一度的茅臺酒經銷商聯誼會，分量毋庸多說。

以酒為商聲名顯著者，多在于此。

24年前的同一天，也是貴陽，茅臺首次舉辦年度經銷商聯誼會。

仿佛穿越時空的約會。

2000年到2024年，無論是對當年的茅臺一線營銷員，又或者彼時啟航的茅臺經銷商，都是大寫意的人間歲月。

2024年并不容易。前三季度上市酒企呈現集體降速的態勢，行業周期壓力不容忽視，茅臺直言“集中于需求側的挑戰比以往調整期更為復雜”。

“以往調整期”，簡單的五個字，囊括了1988年、1993年、1998年、2008年、2013年的“茅臺逆行”。

茅臺的“日記”里記錄著，1979年之前，企業基本上不直接參與市場經銷活動，至1987年，方才開始嘗試自銷。

1988年，茅臺遇到超出想象的困難，囊中羞澀到拿不出原輔材料的購買資金。

1998年，寒潮又至，春節銷售只完成計劃指標的20%，前7個月銷售不到700噸，于是有了第一批營銷員從全公司范圍內選聘上崗，分赴八方；再到2000年2月，貴州茅臺酒銷售有限公司正式設立，當年年底，首個年度經銷商聯誼會召開，名為“市場”的廣闊海洋，開始注意一個叫作茅臺的年輕身影。

2000年歲尾，財經作家吳曉波在其著作《大敗局》的初版序言中寫下：“如果我們要判斷一家企業是否是一個穩定和成熟的企業，首先要觀察的是，它在過去的兩到三次經濟危機、行業危機中的表現如何，它是怎樣度過成長期中必定會遭遇到的陷阱和危機的?！?/p>

還是2000年，茅臺制酒二車間新任命的主任，是28歲的張德芹。

24年后的12月25日，貴州茅臺酒2025年經銷商聯誼會現場，茅臺集團黨委書記、董事長張德芹通過現場大屏展示了自己在1996年、1998年、2001年筆記本里的三張表，分別是他記錄的茅臺營收及行業排名。

——1996年，行業排名第17名；

——1998年，行業排名第8名；

——2001年，行業排名第2名……

時至今日，茅臺的篤定，是白酒行業的底氣。

“悅飲”時代的茅臺方法論

總結2024年，茅臺開口說出的第一個關鍵詞是“挑戰”。

展望2025年，茅臺認定的“主旋律”，依然是“挑戰”。

所謂周期，其實暗藏著企業利益和消費者利益的不重合。

24年間茅臺如“沖浪者”般，遇周期越戰越勇，唯一的秘密，是每次都無比堅定地選擇了消費者立場。

2024年前三季度，貴州茅臺實現營業總收入1231.23億元，同比增長16.91%，為實現全年15%的增長目標打下堅實基礎。

作為核心大單品的茅臺酒，首次實現前三季度收入超千億的歷史性突破。

離消費者近些、再近些，是茅臺一以貫之的方法論。

產品端，不斷豐富產品矩陣，提升品牌價值；

渠道端，形成“自營”和“社會”兩大體系，圍繞“時間、產品、渠道、區域（國內）、空間（國際）”五個量比關系調節產品投放；

品牌端，IP級活動層出不窮，可圈可點；

服務端，持續完善品牌形象店、文化體驗館、專賣店（智慧門店）終端服務設施；依托i茅臺為消費者提供配送服務，物流配送效率、客戶服務水平顯著提升。

收得下過去，給得了未來。

有心者已經注意到，茅臺在2024年尾的多個重要會議，提出要全面強化產品的“觸達力”。

在茅臺看來，“供需不適配”是必須直面的最大挑戰，包括營銷策略與客群變化不適配，產品投放與市場需求的不適配，服務水平與消費者需求的不適配，渠道協同度與消費者觸達不適配。

茅臺的解題思路，包括客群轉型、場景轉型和服務轉型。

客群轉型，既聚焦“新商務”人群，推動客群組成和結構轉型，包括積極轉型升級的傳統產業，以新能源、生物科技和數字科技為代表的新興產業，以及包含未來制造、未來信息、未來能源等行業的未來產業。

場景轉型，既在持續鞏固好傳統聚會的基礎上，圍繞“新商務”人群，打造符合所在行業、產業特點和人群偏好的宴飲場景；鼓勵、指導和支持具備優勢資源的經銷商、渠道商打造茅臺酒餐飲消費場景，探索開發酒、餐、茶搭配等新品飲消費場景。

服務轉型，既推動“賣酒”向“賣生活方式”轉變，滿足消費者多樣化、個性化消費需求；讓飲酒轉變為“悅己”的社交活動，提供既能“悅自己”，也能“悅知己”的情緒價值。

“消費者在哪里，我們的渠道就要到哪里。”茅臺管理層如是說。

從率先抓住市場經濟改革熱潮紅利，奠定白酒價格標桿優勢；到組建營銷隊伍，逐漸形成了“總經銷商+區域經銷商+特約經銷商+專賣店”的渠道體系，為白酒行業貢獻經典營銷范式；再到高效推進轉型，成功對接商務消費、個人消費需求……茅臺一次又一次證明，市場的洋面上，能夠穿越風暴的，唯有對消費者的敬畏。

邁向全球一流品牌的道路上，清晰且完整地知曉自己的消費群體，并提供最貼切的服務，是必須高分通過的挑戰。茅臺的答卷，當然是未來白酒行業更上層樓的有益借鑒。