煤炭企業精細化財務管理中劃小核算單元的對策研究

高恩民

摘要：劃小核算單元主要是指將更多的小單位作為具體的管理對象，在確定每一個小單元在成本管控方面所承載責任的基礎上，實施相應的基礎核算及成本管控。通過大量的調查和研究不難發現，煤炭企業在推進精細化財務管理的過程中，不僅需要核算標準及管理模式的統一化，還要盡可能地劃小核算單位，如此才有可能推動企業更好地發展，減少資源浪費和企業內部損失。基于此，文章以“煤炭企業精細化財務管理中劃小核算單元的對策”為研究對象，從多個角度對這一問題進行論述，以期相關研究內容能夠為廣大工作人員帶去啟示、提供參考。

關鍵詞：煤炭企業；精細化財務管理；劃小核算

一、引言

通常情況下，如果企業內部的交易比較頻繁，那么一旦過程中某一項交易出現虧損，很有可能對其他交易產生連帶性的負面影響，為了規避這樣一種情況，或者盡可能地將負面影響降至最低，劃小核算單元，成為一種新興的財務管理模式。對于廣大煤炭企業而言，由于其在國民經濟發展中的地位越來越突出、重要性越來越鮮明，隨著時間的推移，其發展規模也越來越大，在這樣一種情況下，推進精細化管理，強調劃小核算單元，顯然存在必要性。

二、煤炭企業精細化財務管理，劃小核算單元的原因剖析

對于煤炭企業而言，其之所以需要實施精細化的財務管理，盡可能地劃小核算單元，主要是這樣幾方面原因所致。

1.日漸細分的市場，需要煤炭企業精細化財務管理，劃小核算單元。現如今，國內很多煤炭企業已經具備一定的規模，并且經歷了大致相同的發展模式：首先，積極發展和煤炭企業具有協同優勢的項目，并將其培育成自身的支柱性產業，充分發揮兩大產業集合的優勢；其次，基于集合的優勢，圍繞產品開發和市場渠道拓展，讓兩大產業能夠同時實現升級，確保煤炭企業也能夠實現多元化發展。這里所謂的多元化發展主要是指技術和生產、市場開發的多元化發展。之所以要強調核算單元的最小化，是因為如今的市場越來越細化，企業管理與基礎核算工作也就由此產生了更為復雜的應用背景以及更多的職責。

2.實施更為科學的績效管理與考評機制，需要劃小核算單元，實施財務精細化管理。煤炭企業要想制定更加合理的獎懲制度，也需要基于企業發展建設的客觀訴求，此時企業不僅需要整體統一，更需要盡可能地劃小核算單位，如此煤炭企業才有可能實現精細化管理，確保每一個工作細節都能得到及時的反饋與評價，幫助企業及時管控成本，不斷減少內部損失。

3.優化煤炭企業的成本管理，不斷擴大企業的收益空間，需要劃小核算單元，實施財務精細化管理。煤炭企業需要結合自身的業務以及產業鏈，對產品、市場以及渠道進行深入的分析，在利潤中心構建最小核算單元，讓企業的成本管理措施更為系統、更加科學，也讓企業自身成本管控有序進行，不斷擴大自身的收益空間。

三、煤炭企業精細化財務管理的實現策略

精細化財務管理需要以“細”為切入點，盡可能地做到細致入微，要針對每一個環節、每一個崗位、每一項業務出具具體的工作流程以及業務規范，堅持將財務管理延展至企業運營管理的所有領域，讓財務管理可以零死角，讓大財務計劃可以最終實現。強調精細化財務管理，也是在幫助企業實現保值增值的基礎上，實現經濟效益的最大化。從這一概念和要求出發，筆者認為煤炭企業要想實現精細化財務管理，需要從這樣幾個關鍵點切入。

（一）強調煤炭企業財務工作的全面管理

煤炭企業要想啟動精細化財務管理，意味著有關財務工作的每一個環節都要進行深度管理，企業內部的每一個工作人員更要參與其中。首先，精細化財務管理必須滲透到煤炭企業運營管理的方方面面，無論是管理部門、業務部門還是開發部門、財務部門，都需要參與其中；其次，精細化財務管理需要煤炭企業內的各個部門、崗位彼此之間互相監督、通力合作，創造性地將精細管理以及整合管理完全應用于企業整個系統當中，實現對各類資源的最優化配置；最后，煤炭企業需要嚴格落實“層層到崗、責任到人”的基本原則，將企業的計劃進行必要的分解和細化，確保其能夠嚴格落實到所有業務活動的每一個細節、每一個節點上，做到事事有人找、事事有人管。

（二）真正意義上做到以人為本

精細化財務管理的實現，需要以真正意義上的“以人為本”為前提，其不僅需要充分發揮企業基層工作人員的作用，更要引導管理者、領導層在決策方面和戰略指導方面的作用。一方面，煤炭企業內部的每一位工作人員都是精細化財務管理的實施者以及主體，也是精細化管理的最終執行因素； 另一方面，由于個體知識以及能力方面存在的差異，所謂“人才”在接受全新的管理理念和對其進行貫徹落實時，較之其他普通工作人員必然會有所不同。其不僅善于接受新思想、總結新觀念，而且能夠在企業發展的過程中為其建言獻策，推動各項政策和措施的順利落地和有效實施。因此，人才在推進企業財務管理過程中發揮著主力軍的作用，需要企業對其高度的關注和重視。除此之外，企業必須高度關注人才和群體之間的聯動作用，確保其彼此之間可以形成助力企業精細化財務管理實現的“合力”。

（三）重視考核工作的開展

煤炭企業在推進財務管理的過程中，必須高度重視內部考核工作的開展和實施，主要包括這樣兩個要點：一方面，煤炭企業必須針對財務管理工作建立嚴格且精細的考核程序，確保考核程序執行過程的嚴謹性。在明確考核對象的情況下，通過必要的內部管理和普及，提高工作人員對考核工作的重視程度；另一方面，通過對各個職能部門、生產單位執行能力進行標準和量化，促使每一位工作人員都能在崗位上明確各自的工作任務、要求以及目標，來不斷提高他們的責任感和事業心，在忠于職守、恪守崗位的過程中，養成良好的工作自覺性。

（四）對企業資金進行精細化管理

對于任何企業而言，資金管理都是非常重要的一環。資金管理不僅包括對企業現有的儲備資金進行管理，也包括關聯的投融資管理和資產安全管理等內容。因此，煤炭企業需要對現有資金實施精細化管理，保障資金安全，確保其效益能夠得到最大化實現，具體包括這樣幾個要點：首先，煤炭企業可以結合自身的實際情況，從安全評估的角度出發豐富融資渠道，統籌利用內源性融資和債務性融資；其次，對于煤炭企業的所有經濟業務，都需要嚴格按照合同說明進行結算辦理，同時要做到及時掛賬，對企業的資金情況進行動態監控；再次，對煤炭企業的各項收支進行合理安排和控制，確保企業的各項業務收入可以用于支付各類費息和財務費用，確保對企業良好信譽的維護，避免因為口碑受損而導致的其他方面支出；第四，就融資屬性來看，內源性融資主要來源于企業的留存收益，但是外部借款則包括各種金融機構的借款或信用押匯等，需要企業長期和金融機構保持良好的合作關系，才有可能獲取。在此過程中，企業需要盡可能選擇成本較低的資本籌集方式，在優化內部財務和資金結構的基礎上，解決企業短期資金需求以及長期資金規劃之間的矛盾；最后，煤炭企業在進行項目開發和資源勘探的過程中，必須制定更加細致與合理的資金計劃。畢竟如果企業長期通過舉債的方式來獲取資金，那么會給自身造成巨大的財務負擔，而且隨著時間的推移，自身所承載的負擔會越來越大，久而久之也會增加企業的財務風險和壓力。為了徹底解決這一問題、負擔和矛盾，煤炭企業需要制定更加清晰的資金計劃，及時總結上一周期的資金預算執行情況，適度調整資金計劃，確保項目推進過程不會因為資金受到影響。

（五）成本管控的精細化實現

精細化財務管理對于煤炭企業而言，也意味著精細化成本控制的最終實現。對于煤炭企業這樣需要重資產運行的企業而言，成本管控的重要性不言而喻，其也是財務管理的關鍵組成部分，在某種意義上為財務管理的精細化實現提供了思路和發展方向。

1. 從財務視角增強成本管理和控制意識

煤炭企業需要從財務視角出發，增強成本管理與控制意識，尤其需要提高財務工作者對成本管控工作的重視程度。一方面，煤炭企業需要加強過程管理控制，盡可能將費用指標完全控制在預算之內；另一方面，需要不斷提高煤炭企業廣大職工對成本管控工作重要性的認知，在強化成本管控理念、高度貫徹技術經濟相結合、生產管理相并重原則的基礎上，確保責任能夠層層落實。

2. 對可控成本進行細化

煤炭企業需要對可控成本實施進一步的細化，這里所謂的可控成本是指企業在沒有實施精細化財務管理的過程中，就已經存在的成本管控項目，只不過其需要相對以往進行深度的細化和分類，具體而言，其包括三個方面：首先，各個部門或分支機構每個月的辦公費用需要被嚴格規定，并由管理層著手在指定時間進行考核。條件允許的情況下，需要細化辦公費用考核的周期以及考核對象；其次，在具體應用和實踐的過程中，需要按照“總量控制，重點突出、分解到項”的基本控制思想，將各項成本進行全方位的分解。煤炭企業細化后的分支機構，可以將成本費用細解到各個分項單元；最后，在總量控制方面，煤炭企業需要先結合各部門的具體工作內容以及成本控制要求，出具整體管控目標，然后以此為基礎，將各類成本考核指標進行分解，嚴格落實到具體的工作崗位或部門，尤其需要對相關負責人實施考核。

3. 結合企業的實際情況，實施精細化的材料管理

隨著我國能源產業的不斷發展以及各種煤礦資源的持續開發，煤炭企業運營管理過程中對于各類原材料的損耗也越來越突出，所以結合企業的實際情況，實施精細化的材料管理，對其進行必要的成本管控非常關鍵。要想達成這一目標，煤炭企業必須在原料采購、計劃以及回收方面都要盡可能地做到精細化。首先，煤炭企業在原料損耗比較大的情況下，可以將月度報表調整為周報或者旬報進行信息匯總；其次，企業需要根據生產任務的安排和需要，根據材料的需求來嚴格制定材料損耗計劃，堅持從源頭著手進行原料成本的控制；再次，煤炭企業需要設置專崗專人負責材料的基礎采購和驗收工作，財務部門在此過程中則需要負責采購的價錢以及相關成本的投入是否合理；倉儲管理人員需要負責材料入庫前后的日常管理與核算工作，與財務工作彼此之間相互影響、互為促進、彼此監督，這也是確保企業能夠從供應源的角度合理管控成本的有力舉措；最后，做好材料回收工作，堅持以舊換新。對于煤炭企業而言，加強并不斷提高對材料的重復利用本領，明確材料能夠實現以舊換新的范圍、獎勵措施以及最低回收率標準，十分關鍵。在場地資源允許的情況下，企業可以考慮建設專屬的廢舊物資回收倉庫，出具有關舊物回收、修復、二次銷售、重復利用等的明細臺賬，將其作為煤炭企業尤其是煤礦項目推進過程中，節約原料成本的關鍵性策略和手段。

四、煤炭企業劃小核算單元的實現策略

劃小核算單元進一步提高了煤炭企業預算管理的科學性，其以科學管理為媒介、以績效管理為導向，更涉及企業的組織變革、資源整合以及人力資源調整等多項內容。結合目前很多煤炭企業的實際情況來看，劃小核算單元，實現精細化財務管理，包括這樣幾個要點。

（一）重新調整和設計企業的組織結構，推動自身的市場化改革

劃小核算單元對于煤炭企業而言，意味著將企業劃分為基本經營單元與基本管理單元，自上而下，層層分解運營管理的指標，重新分化和細化基本操作單元。在這種情況下，企業的組織結構會被重塑，企業將以促進市場拓展為出發點，充分調動企業基層工作人員的積極性、主動性，重新規劃權責義務的對應關系，提高企業的發展活力。首先，煤炭企業需要重新估量和分析基礎管理單元的構成，將重點放在那些投資比較小的工作上，如此可以推動企業以精細化財務管理為出發點，提高對各項基礎資源的合理使用，不斷加強和提升企業的資源效益意識，提高其利用率；其次，企業的技術部門、市場營銷部門、財務部門、生產管理部門、資源開發部門也需要進行功能上的調整和優化，及時去除不適應戰略質量管理的部門和崗位，堅持將客服、設備動力、業務等部門進行功能細化，確保核算單元能夠實現真正意義上的最小化；最后，煤炭企業可以根據不同的項目成立專屬的項目公司，也可以進行獨立核算，但相應地需要對項目內的各個崗位和職責劃分進行必要的調整。在項目公司的管理系統設置方面，可以嚴格恪守資產控制職責，明確崗位職責和需要，構建相應的獎勵機制，進而提高企業對市場變化的響應能力。

（二）提高煤炭企業預算管理的導向性以及科學性

煤炭企業劃小核算單元進行核算，還需要進一步提高預算管理的科學性以及導向性，主要包括這樣兩個要點。

一方面，煤炭企業實施劃小核算單元進行管理，必須嚴格恪守“以財務管理”為中心的基本原則，加強過程監督、明確財務指標，使用有形的評估指標來對企業整體的運作活動進行指導；另一方面，對于煤炭企業而言，只要各個部門工作人員的數量有所改變、工作效率和質量必然會發生變化，后續的利益分配結果也會有所不同。如此可以更直接地幫助企業激發和尋找人才，提高企業運營管理的活力，提高企業的經濟效益，所以企業在崗位設置上必須啟動良性的競爭機制。

（三）劃小核算單元，實現全成本考核

煤炭企業劃小核算單元，本質上就是對企業整體成本的評估和管控，不僅對企業發展具有十分重要的意義，而且有助于深化企業的內部管理。在這樣一種背景下，煤炭企業需要正視自身的實際需要，實現全成本考核。即將成本管理與考核的項目相對以往做出必要的細化調整。首先，讓煤炭企業的生產建設更加精細化，啟動誰受益誰承擔成本的基本核算方式，對責任成本的承擔情況進行全過程的監督；其次，劃小核算單元，實現對整體成本進行評價，主要目的在于能夠讓每一個被劃小的核算單元都能夠承擔相應的會計責任，通過嚴格貫徹落實相應的步驟，提高廣大工作人員的責任和成本意識，最終實現對煤炭企業資本的全方位增值；最后，劃小核算單元不僅保證了煤炭企業呈現統一的經濟活動，充分調動了不同核算單元業務實施的主動性和積極性，也調動了廣大工作人員參與生產管理的積極性和熱情。但從宏觀角度來剖析，企業必須仍然是一個整體，依然執行分類管理的權責發生制。

（四）確保獨立核算單位擁有獨立的運行和管理權

煤炭企業需要讓劃小的單位在統一管理的前提下，行使絕對的管理權，同時承擔相應的責任。在統一管理、統一進行資金申請的情況下，由企業著手，賦予每一個獨立核算的單位相應的權利。

首先，擁有獨立的生產經營權。嚴格意義來說，擁有獨立運營權的小核算單位，類似于事業部經營體系，條件允許的情況下，煤炭企業可以考慮對現有的運營管理模式進行一定程度的突破和調整；其次，除去組織修復、技術合作類的服務定價外，還可以核算單元視作一個獨立的單位，進行自主定價；最后，可以自主協商和選擇供應商，既可由企業統一進行采購，也可以另行簽訂供貨合同。可以獨立使用自己的資金、借入資金以及專項資金。可以獨立進行薪資和獎金的分布，只不過要嚴格恪守企業的經濟效益原則。可以在經由企業統一任命的基礎上，單獨任命本單元的管理者、負責人。可以通過公開招聘的方式擇優選拔人才，也可以根據企業建設和業務發展的實際需要，單獨設置相應的管理機構和部門。

（五）分階段地推進煤炭企業的項目

由于劃小核算單元本質上是一項全新的操作，涉及較大的任務量，所以對于煤炭企業而言，為了確保相關工作可以順利推進，有效實施，可以分階段推進項目。概括而言，煤炭企業在推進項目的過程中，可以將其劃分為準備階段、前期勘探階段以及后續的正式實施階段。

1. 煤炭項目的準備階段

對于煤炭企業所開發的項目而言，這一階段的工作內容包括明確項目開發目標、確定產權，完善相應的監督和評估辦法，做好經濟核算以及基礎建設的相關準備。

2.煤炭項目勘探階段

在煤炭項目的勘探階段，煤炭企業的分支機構需要獨立進行核算、既包括對利潤的核算，也包括對損失的計算；與此同時，在這一階段，煤炭企業需要讓各個責任單位引起重視的問題，需要解決的問題，需要及時通過調整組織機構和完善核算評價方法的手段來予以實現。

3. 項目正式實施階段

煤炭企業進入到項目的正式實施階段，就要實現獨立核算、獨立考核以及獨立獎懲。

五、結語

面對不斷調整和變化的市場，煤炭企業也需要進行全面的優化和整合，才能不斷提高企業的經營管理效率，實現現有資產的保值和增值，進而在激烈的市場競爭中保持發展態勢。精細化財務管理，劃小核算單元，對于煤炭企業而言，需要建立在真正有效的財務評估以及激勵、約束機制之上，能夠使煤炭企業的相關工作開展發生根本性的變化，也為下一階段擴大企業規模、實現可持續發展奠定堅實的基礎。宏觀意義來說，煤炭企業如此操作也是為了應對更為復雜的經營模式和不斷變化的市場需要，產品多樣化需要煤炭企業實施精細化財務管理，劃小核算單元，這也源自不同的產品及服務，需要不同的標準來衡量其業績水平；日漸細分的市場，更需要煤炭企業啟動更為細致的計算方式，來判斷不同產品和市場銷售的表現，為下一階段的產出及成本投入、資源分配提供參考；煤炭企業在國民經濟發展中的重要性，促使很多企業隨著時間的推移不斷擴大自身的發展規模，面臨不斷增多的分支機構，必須啟動精細化的財務管理和盡可能地劃小核算單元；科學合理的獎懲激勵機制，需要建立在精確的核算標準及結果的基礎上，這也為劃小核算單元、實施精細化的財務管理提供了存在的依據。

參考文獻：

[1]王士忠.A公司劃小核算行業經營單元績效評價體系研究[D].武漢：華中農業大學，2022.

[2]景文博.供應鏈管理企業劃小核算單元的實證分析[J].財務管理研究，2020（03）：77-80.

[3]池素珍.小型勘察設計院劃小核算單元方法初探[J].財會學習，2020（09）：131-132.

[4]呂延濤.對“劃小核算單元”工作的幾點見解[J].財會學習，2019（11）：59-60.

[5]蒲玉群.劃小核算單元 提升客戶價值貢獻[J].現代營銷（信息版），2019（01）：133.

[6]葉濤.混改背景下國有企業財務管理體制的轉型和創新[J].會計師，2018（02）：2.

[7]李彥槐.混改背景下國有企業財務管理體制的轉型和創新研究[J].市場觀察，2020，791（03）：68.

（作者單位：中鋁寧夏能源集團有限公司）