天然氣場站生產安全人員配置優化研究

程新求，張春梅

(1.中石油昆侖燃氣有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510308；2.中石油昆侖燃氣有限公司都凱分公司，貴州 凱里 556000)

0 引言

為全面了解揭陽地區某公司(以下簡稱“該公司”)生產安全人員配置情況，2023年2月16日至2023年3月5日，對該公司開展了生產安全人員配置情況調研，通過查閱文件、詢問相關人員、與基層人員座談等方式了解現狀，在此基礎上，參照相關配置的標準和其他城燃企業配置情況，提出相應合理化建議。

1 生產安全人員配置存在的問題

該公司業務類型包括長輸管道、城鎮燃氣、直供管道等多種類型的燃氣設施建設和運營，涉及區域涵蓋揭陽市管轄的2區、2縣和1縣級市，目前管理揭陽天然氣管道和揭東管道兩條支線管道，揭陽天然氣管道工程包括1條干線、2條支線，管道全長146.8 km，管道壓力6.4 MPa，設普寧、大南海2座分輸站和6座閥室。揭東支線管道全長32.5 km，管道壓力4.0 MPa，設2座閥室。經過調研，發現該公司人員結構存在以下問題。

(1)生產安全人員配備不足。按照上級單位對該公司批復的基層站隊定員數，調控中心應配備14人，實際配備14人；運維檢中心應配備25人，實際配備19人，運維檢中心缺失6名人員，缺失人員主要為運維搶修等關鍵崗位人員。具體對比如表1和表2所示。

表1 該公司生產安全人員批復情況表

表2 該公司生產安全人員配置情況表

(2)專業技術人才不足。該公司生產安全部按批復的定員應設置4名人員，含部門經理1名、安全管理崗1名、生產運行崗1名及科技信息崗1名。目前生產安全部僅有部門經理1名、安全管理崗1名，生產運行崗和科技信息崗缺編。從各崗位人員在崗情況來看，技術人員配置基本按照“一崗一人”進行配置，缺少技術人員后備隊伍的建設規劃，一旦出現關鍵管理、技術崗位人員調整、離職等情況，難以在內部選拔出勝任的人員。從基層崗位結構分布來看，基本為2022年以后新招人員，熟練掌握天然氣管道業務的人員配備不足，難以適應該公司快速發展的業務實際。從工種分布情況來看，目前僅有7名人員取得初級工資格，沒有中級工和高級工等高技能人才，中控、維搶修等崗位人員熟練工較少。

(3)管道業務人員配備不合理。該公司2023年2月20日前，僅依靠11名員工開展150多千米管道的巡線工作，沒有配備屬地巡線工輔助開展巡線工作。巡線人員也反映揭陽地區管線主要沿山脈敷設，巡線工作很難做到全覆蓋，存在巡線工作量大、巡線質量不高等現象。大量管道隱患問題沒有被及時發現，例如管道存在31處防腐層破壞、多處水毀點以及水工保護破壞的情況，已經嚴重威脅到管道安全平穩運行。

(4)生產安全業務未有效分工。該公司生產安全業務安排還停留在具體繁雜的事務中，工作分配缺乏計劃性和有效性，大量工作均需要領導層督促和執行，中層人員的執行力不夠且對基層單位缺乏有效工作指導，基層人員崗位也沒有完全固定，個別崗位既負責巡線，又負責維修工作。這些導致工作推進不順暢，需要盡快處理的一些安全隱患遲遲得不到有效治理和整改。

(5)部分員工責任心不強。從督導一個月的情況來看，該公司部分員工工作責任心不強、積極性不高。在調研當中，一些員工存在很大的抵觸和畏難情緒，在職責范圍內的工作不落實，工作之間相互推諉，工作態度馬虎、拖拉，工作效率不高，推進緩慢。

(6)員工隊伍不穩定。2022年，該公司辭職人員4人，其中1名為安全生產管理人員，辭職比例較大一定程度上反映出該公司難以留住優秀人才。基層員工反映工作強度高、工作壓力較大，員工情緒波動大。

2 生產安全人員配置問題的原因分析

(1)思想觀念沒有轉變。該公司于2022年2月28日轉入試運行階段，但是從機關管理崗位到基層崗位均沒有充分的思想準備，認為項目仍處于施工建設階段，沒有按照項目正常運行的特點合理安排部門、崗位和在崗人員，很多應該提前開展的人員選拔、聘用和培訓等工作遲遲沒有開展，給后期生產運行埋下了隱患。同時過分依賴技術手段，認為可以通過科技手段，如無人值守場站及無人機巡線減少人員配置，導致巡線、調控等崗位人員遲遲沒有配齊。

(2)缺乏系統的人力資源規劃。該公司人力資源部門缺乏系統規劃，在崗位人員缺少時才開始臨時進行人力資源配置，配置工作沒有程序化、依賴短期安排。這樣既影響了該公司的正常運轉，也增加了人力資源管理部門的工作量，大大降低了工作效率[1]。另外，該公司的人力資源配置計劃和人力資源配置不能與其生產經營實際有效結合起來，無法使人力資源配置服務于公司生產經營目標。總的來說，缺少科學的人力資源配置計劃，使該公司出現了人員結構與崗位需求不匹配的問題，降低了配置效率[2]。

(3)部門職責權限沒有理順。該公司生產安全業務目前主要由生產安全部門及其管理的調控中心和運維檢中心進行，但從該公司組織機構圖來看，生產安全業務存在多重管理和交叉管理。例如：各營業廳班組既歸運維檢中心管理，也歸公司領導直接管理，但管理界面沒有明確；管道巡線業務既歸運維檢中心管理，又歸各營業廳班組管理，沒有形成統一的管道歸口管理基層單位。部門職責權限沒有完全理順，既影響了部門間工作的銜接性，也影響了工作效率和質量。

(4)培訓工作重視程度不足。該公司缺乏長期的、與公司發展相適應的員工培訓計劃，缺少對員工的定期培訓和教育。同時，員工培訓較隨意，培訓周期短，培訓內容針對性不強，沒有結合工作實際，導致員工技能提升不明顯，無法滿足當下使用和后續進步、成長的需要。

(5)績效考核機制作用不完善。該公司的績效考核制度不完善，沒有科學合理的績效考核體系，領導主觀考核的作用較大，無法保證內外部的公平公正，激勵作用不明顯，長期以來必然導致員工缺乏工作熱情，降低員工的工作積極性。

3 生產安全人員配置問題造成的影響

該公司生產安全人員配備不足、專業人才缺乏導致兩起斷供事件，給公司生產經營和企業信譽帶來了不利影響。

2022年12月15日15時，該公司大南海分輸站市電供電中斷，大南海分輸站柴油應急發電機自動啟動供電，3 min后市電恢復供應，柴油發電機停止運行，但因外電進線開關處在關閉狀態無人工復位造成市電未能正常供電。UPS持續供電，直至UPS應急供電約34 h，至12月16日23時53分，UPS電量耗盡造成場站斷電，引發廣東石化支線安全切斷閥關閉，造成廣東石化支線壓力下降至0.5 MPa，無法滿足下游用氣需求，事件持續84 min。

2022年12月28日18時，該公司調控中心值班人員發現大南海分輸站至廣東石化支線出站壓力和瞬時流量頻繁、劇烈波動，瞬時流量波動范圍為8萬～20萬m3/h，導致出站壓力從3.31 MPa迅速下降，事件整個過程歷時42 min。

4 生產安全人員配置處置措施

(1)調整現有結構。該公司根據現有業務情況，對生產安全業務管理權責進行了調整，強化了場站管理，生產安全部歸口管理調控中心和運維檢中心生產安全業務，抽調公司技術骨干擔任運維檢中心主任。調控中心下設普寧站運行班組和大南海站運行班組，安排專業人員擔任班組長，其中普寧站運行班組負責普寧分輸站生產、設備和人員管理，兼管調度業務；大南海站運行班組負責大南海分輸站(調整為有人值守)生產、設備和人員管理，每天安排2名基層崗位人員24小時現場值班，維搶修人員24小時就近待命，確保異常情況快速有效處置。

(2)充實技術人才。梳理了公司關鍵技術人才短缺情況，招聘了一批巡檢、維搶修和運行人員共計12人，從結果來看，這些人員責任心較強、業務素質較高，促進了公司安全生產業務的良好開展。

(3)招聘屬地巡線工。該公司從揭陽本地招聘了24名屬地巡線工，已完成相關入職培訓工作，并已參加線路巡線工作，基本滿足該公司管道巡線工作。

(4)開展培訓練兵。2023年2月28日，在經過一周專題培訓的基礎上，指導開展了揭潮地區技能比武競賽，從理論和實操兩個方面檢驗員工隊伍能力素質，選拔了一批業務能力較為過硬的人員形成了“比、學、趕、幫、超”的良好學習氛圍。

(5)提升無人值守生產運行人員能力素質。調度人員熟練掌握SCADA系統、生產管理系統、可燃氣體報警系統、視頻監控系統、ESD緊急切斷系統、爆管監測系統等17項在用系統的使用，熟練掌握調度運行、報警信息分析判斷、故障類型識別、應急響應、應急處置等崗位專業知識；運檢維人員做好場站、閥室、管線設備設施維保、維修、搶修基本功鍛煉，強化動手操作能力、設備維保和維修能力素質提升，充分運用試運投產保駕、防雷、防靜電、防爆、防腐層檢測等第三方檢測的學習契機，跟班向設備廠家、技術專家、檢測專家等請教學習專業技術，掌握設備設施故障判斷、維修、調試技巧，以及設備設施報警信息分析判斷能力，確保日常小維修、小保養能夠依托自身力量處理、專業維修維保能夠提供支持，以鍛煉突發事件中搶維修隊伍應急響應速度和處置能力。

5 生產安全人員配置建議措施

(1)完善人事管理制度。該公司人事部門要梳理完善招聘與選拔、人員配置與使用、員工培訓、薪酬激勵、業績考核、員工發展等制度，做好生產安全人員配備的系統規劃。制定并嚴格執行公平、科學的績效考核體系，確保人員能上能下，調動員工積極性和凝聚力。

(2)優化補齊關鍵崗位人員。該公司人力資源部門要抓住重點，明白關鍵崗位對促進公司安全生產業務發展的意義，以高標準、高要求選拔、招聘一批安全生產管理人員、技術人員，配備專職調控中心主任，補齊或培養調控中心和運維檢中心安全員和技術員，充實維搶修班組以及電氣、儀表工等專業技術人員。通過關鍵崗位人員梯隊建設，發揮關鍵崗位人員作用，提升公司管理水平。同時結合公司實際，探索運維檢、調控中心等業務外包的可能性，借助專業力量提升公司安全生產水平。

(3)強化人員業務培訓。培訓是員工素質和技能提高的一種重要途徑。針對不同層次人員開展管理和技術知識的培訓，發展“老帶新、高帶低”的員工培養機制，培養一批后備力量，特別是運行、調控、儀表及維修等重點崗位，提升整體員工隊伍各方面素質。另外，摒棄過去填鴨式和走過場的培訓模式，把基層崗位培訓的重點放在風險管控、規范操作和應急處置上來，真正讓員工清楚現場風險點位置以及怎樣有效管控，真正讓員工明白設備性能、操作方法及異常情況的處置措施。

(4)明確各部門及崗位職責。該公司根據自身實際情況，進一步明確調控中心和運維檢中心的管理界面，依托兩個中心實現基層生產安全業務管理流程化、科學化和標準化，暢通部門與部門之間、部門與基層單位的溝通渠道，確保各項工作能夠整體推進、有效實施。針對不同的崗位，制定完善的崗位說明書、安全生產責任制和安全生產責任制清單，建立“橫向到邊、縱向到底”的責任體系，讓全員清楚自身責任，形成“事事有人管、事事能落實、事事有反饋”的責任鏈條體系，實現全員履職盡責。

(5)重視管道保護業務專業人員的使用工作。該公司在前期已招聘24名屬地巡線工的基礎上，繼續優化管道保護的組織機構和人員，理清公司管道巡檢員和屬地巡線工之間的工作界面和工作職責，做到屬地巡線工日檢、運維檢中心管道管理員周檢、專業機構定期檢查相結合，確保管道運行安全。

(6)做好員工關心關愛。根據公司業務實際，合理安排員工工作任務和值班值守，把員工引領到公司的實際工作中來，充分聽取并采納員工的合理化建議，暢通員工職業規劃，尊重員工、相信員工、依靠員工，穩定員工隊伍。

6 結語

本文通過對某天然氣公司生產安全人員配置存在的人事制度不健全、執行不嚴格、關鍵崗位人員缺失、調控及維搶修力量不足等問題的分析，提出了具體的優化措施，并對下一步運行提出了相關建議，對優化天然氣場站人員配置起到了指導作用。