一汽-大眾因何成為車企數字化轉型新藍本？

汽車產業(yè)作為國民經濟支柱，其產業(yè)鏈覆蓋之廣、上下游協作之緊密，是其他行業(yè)是遠遠不及的，因此每當提到車企數字化轉型的時候，一般人很難真實體會到其中巨大的難度與挑戰(zhàn)，因為這并非簡單一企一廠的變化，而是涉及業(yè)務梳理、內外部協同，以及整個產業(yè)生態(tài)鏈條的重塑。放眼國內，除了先天具備互聯網基因的新勢力車企，在既肇始于傳統汽車工業(yè)，又積極運用數字化來創(chuàng)新求變的企業(yè)當中，一汽- 大眾是很好的一個典型。前不久，《中國汽車市場》雜志走訪了位于長春的一汽- 大眾總部，與操盤整個一汽- 大眾數字化變革的幕后團隊—— 管理服務部展開一場深刻研討。

“把數字化轉型的地基做好”

車企數字化轉型是一個復雜而深刻的過程，需要全面考慮技術、數據、人才和組織等方面的因素，尤其對于一汽- 大眾這樣一家歷經三十余年發(fā)展，累計產銷超過2 800 多萬的巨無霸企業(yè)，流程繁雜，部門眾多，要進行數字化革新，業(yè)內并沒有可供參考的范本，用他們自己的話說，一切都得在黑暗中摸索，“因為自己已經是走在了前列”。

一汽- 大眾在2021 年全面啟動全體系向數字化、智能化轉型之后，一直到2024 年的這三年時間，管理服務部內部稱其為數字化轉型的“初創(chuàng)時代”。這一時期，一汽- 大眾在數字化領域完成了多項從0 到1 的突破，構成了當前數字化核心能力的版圖，做好了數字化轉型的“地基”。作為一汽- 大眾數字化轉型的牽頭部門，管理服務部是整場戰(zhàn)役中的參謀團，他們在最初就建立了“數字化來源于業(yè)務，并要服務于業(yè)務”的深刻認知，通過流程重塑引導業(yè)務變革與轉型，構建安全、高效的數字化平臺底座，推動覆蓋產品、生產、物流、銷售、用戶運營等全鏈路的數智化變革轉型。

在一汽- 大眾看來，數字化轉型一定要結合企業(yè)自身特點，要因地制宜，基于現實，錨定業(yè)務，并且以“我”為主，因此始終強調的是自身研發(fā)能力。“第三方公司都有自己對IT 與業(yè)務的獨特理解，采用自己所熟悉的技術棧，所以互相兼容性并不好，數據相互不可能連通，也相互不可能調用。”管理服務部總監(jiān)竇恒言解釋道：“如果把開發(fā)權完全交給第三方，很難用自身的力量去整合，所以我們必須向阿里、騰訊這樣優(yōu)秀的企業(yè)去學習，結合一汽-大眾的業(yè)務實踐，建立我們自己的研發(fā)能力。”

在2024 年7 月25 日，一汽- 大眾自研的“研發(fā)效能平臺”和“一體化運維平臺”兩個項目，分別順利通過中國信通院開展的ITU DevOps 國際標準評估、以及DevOps 國內標準系統和工具標準發(fā)布管理模塊、自動化作業(yè)平臺模塊優(yōu)秀級評估，代表一汽- 大眾的相關能力達到國內領先水平。

“數字化轉型是一把手工程”

傳統的大型企業(yè)組織架構經過長時間的運行和發(fā)展，非常容易形成部門間各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，即部門中的每一個人只為部門單元負責，并不關心整體最終導向的結果，這種狀態(tài)很難適應當前市場競爭對企業(yè)高效運行的要求。

對此一汽- 大眾充分借鑒“端到端”理念，利用“流程管理”去改變傳統的“部門管理”，去打破“部門墻”，讓流程把組織里的不同部門連接起來，讓業(yè)務流程沿著組織結構既縱向運行、又跨部門橫向運行。一汽- 大眾基于APQC 流程架構分類設計，最終形成17 個流程域，將30 個部門串聯起來，保證17 個流程域共同為一個業(yè)務結果努力。

數字化是一場深度變革，既然是變革，就必須有犧牲與淘汰，必須有刀刃向內的魄力與勇氣。“一汽- 大眾30 個部門，在流程管理運行起來后，只有17 條端到端的流程，每條流程都有第一負責人，所以你就要放棄原來部門老大的想法，要眼望客戶，心想客戶，才能把事做好。”竇恒言坦言數字化轉型是“一把手工程”。“在一汽- 大眾經管會的支持下，我們17 條流程域從規(guī)劃到審批只用了6 個月的時間，領導們的決心很大，給了我很強的信心。”他說。在一汽- 大眾，數字化轉型工作一直是經管會成員、黨委成員親自來部署并且落實，并要求業(yè)務部門一把手親自帶領團隊完成端到端的業(yè)務規(guī)劃。也正是在“一把手工程”的強調推動下，一汽- 大眾才能更積極、更務實、更穩(wěn)妥、更有決心地推進各項數字化工作，打好這場持久戰(zhàn)與攻堅戰(zhàn)。

時代在變，用戶在變，作為非原生數字化企業(yè)的一汽- 大眾，能大膽卸下歷史包袱，創(chuàng)新應變，彰顯了合資領軍者的遠見、決心與行動力，也給汽車新四化浪潮中的轉型車企提供了極具參考價值的藍本。