國外KPI績效管理理論最新發(fā)展的文獻綜述

張軍 鄧浩宇 丁夢偉

摘? ?要：關鍵績效指標KPI是企業(yè)績效管理的重要工具，是一種將員工的個人績效與關鍵指標進行對比的評估工具，以此來保證個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標能夠緊密結(jié)合，從而提高企業(yè)管理運行效率。按照KPI的基本概念、設計原則、設計思路、KPI的最新應用以及KPI應用的困難性的順序，系統(tǒng)地整理近年來國外著名學者提出的關于KPI績效管理的最新理論，以期為國內(nèi)企業(yè)實施績效管理提供參考。

關鍵詞：KPI；績效管理；績效評價；理論綜述

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2024）01-0110-04

一、KPI績效管理的基本概念

KPI（Key Performance Indicators）即關鍵績效指標，是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)評估體系，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是指標，不是目標，但是我們能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標[1]。

KPI績效管理所依據(jù)的核心原理是“帕累托法則”，即“二八定律”。早在19世紀末，經(jīng)濟家帕累托發(fā)現(xiàn)：80%的社會財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是“帕累托法則”。帕累托法則反應的不平衡性廣泛地分布在社會的各個領域中，工程師朱倫曾將“二八定律”推廣到日本傳統(tǒng)制造企業(yè)車間工人的管理工作中，反響較好，對日本戰(zhàn)后經(jīng)濟復蘇起到重要作用。由此，KPI理念伴隨著“二八定律”逐漸被業(yè)界重視，在世界范圍內(nèi)被廣泛運用[2-3]。

KPI有助于企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)集成化， 提高企業(yè)的效率， 精簡不必要的機構(gòu)、流程及系統(tǒng)，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況；能有效反映關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度， 使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；對關鍵、重點經(jīng)營行為的反應，使管理者集中精力對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面；由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎[4]。

二、KPI的設計原則

建立KPI系統(tǒng)一般遵循SMART原則，即明確性、衡量性、可實現(xiàn)性、相關性和時限性。相比最常用的SMART原則，由韋恩·埃克森（Wayne Eckerson）設計的具有12種復雜功能的KPI績效指標設立原則對企業(yè)環(huán)境的適用性更強。

第一，戰(zhàn)略一致性。KPI指標要與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。KPI指標的設立就是為了能夠?qū)夹g人員在內(nèi)的每一位員工的工作內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略或目標緊密地銜接在一起。對于企業(yè)來說，明晰企業(yè)盈利增長或快速發(fā)展的關鍵內(nèi)容，一方面能夠更合理地為員工安排工作內(nèi)容，另一方面也可以使企業(yè)運營決策穩(wěn)定在戰(zhàn)略上，降低企業(yè)運營出錯的可能性。對于全體員工而言，不僅可以清楚看到自己工作的奮斗方向，而且還能感覺到自己對于整個企業(yè)的發(fā)展價值，從而獲得成就感。技術人員了解工作內(nèi)容的關鍵點和企業(yè)對他們所給予的期望，能夠主動配合績效實施過程和績效反饋，也能夠客觀看待績效評估的結(jié)果。這樣可以避免人力資源管理者將精力投入到諸如完成企業(yè)關鍵績效等更有意義的工作上。

第二，歸屬性。每一項KPI指標必須由組織內(nèi)的個人或團體對其結(jié)果負責。企業(yè)之中常常發(fā)生業(yè)務相互關聯(lián)的部門之間推卸責任的情況，所以責任劃分顯得尤為重要。在KPI系統(tǒng)中，大到一個關鍵業(yè)務視角，小到某項關鍵績效指標下的工作內(nèi)容都應該由固定的員工或部門負責。這樣不但可以減少推諉責任的現(xiàn)象，再配合獎懲制度或激勵制度使用，還可以有效提高員工工作積極性。

第三，前瞻性。KPI系統(tǒng)作為衡量企業(yè)價值的驅(qū)動因素，它們也需要對企業(yè)未來一段時間發(fā)展趨勢的預測指標。KPI系統(tǒng)旨在提高企業(yè)經(jīng)營效率，實現(xiàn)組織目標，因此，檢驗KPI系統(tǒng)是否好用的最終途徑是看其實際效果。

第四，靈活性。能夠?qū)PI系統(tǒng)進行定期監(jiān)測，以便在必要時能夠進行干預。關鍵績效指標體系中的關鍵就在于不同指標權(quán)重不一，從而突出對企業(yè)具有深遠影響的關鍵業(yè)務。隨著企業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，所謂的關鍵業(yè)務內(nèi)容或關鍵指標權(quán)重已經(jīng)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略走向，此時就需要及時介入修正KPI系統(tǒng)。一般來說，當內(nèi)部因素如企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務擴展等導致KPI系統(tǒng)不適用時，人力資源部可以重新組織設計KPI指標。在面對外部經(jīng)濟環(huán)境或行業(yè)環(huán)境的突變時，KPI系統(tǒng)的定期監(jiān)測必須起作用；同時需要保留KPI系統(tǒng)的原始形式和每次修改的檔案記錄，以確保能迅速設計出更適合當前環(huán)境的KPI系統(tǒng)。

第五，可數(shù)性。KPI系統(tǒng)應該把員工的注意力集中在一些高價值的任務上，因此KPI指標必須是具體的某幾個指標。KPI系統(tǒng)能夠反映企業(yè)關鍵業(yè)務模塊或核心增長點，同時，KPI系統(tǒng)還需要確保這些指標體系對員工績效水平的評估結(jié)果是合理有效的，并能準確反映每個員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻。所以，在KPI系統(tǒng)的構(gòu)建中，需要基層員工就具體指標的衡量自身績效的合理性發(fā)表意見，才能真正從現(xiàn)實層面保障績效指標的適用性。而人力資源管理者則必須保證最終使用的指標體系所評估的結(jié)果，能通過部門員工的績效水平反映整個部門的整體績效水平，也能通過每個部門的績效水平反映整個企業(yè)的績效水平。

第六，易理解性。KPI指標必須直截了當，易于理解，不能包含難以識別的復雜指標。為確保KPI系統(tǒng)的實用性和可操作性，KPI指標避免使用模棱兩可的詞匯，保證員工使用時便利；同時應以定量指標為主，定性指標為輔，防止因評估結(jié)果中主觀因素太多而導致不公正現(xiàn)象發(fā)生。

第七，平衡性。KPI指標應該相互平衡并彼此加強。

第八，聯(lián)動性。KPI系統(tǒng)是一個有機的系統(tǒng)，每一個KPI指標之間是直接或間接關聯(lián)的。

第九，標準化。KPI指標以標準化定義和數(shù)學公式為基礎，以便嵌入信息管理系統(tǒng)。隨著現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)的廣泛應用和信息化技術的不斷進步，對于KPI系統(tǒng)的要求已經(jīng)不僅僅是簡單直接和易于理解了。通過信息化管理系統(tǒng)的應用，有助于人力資源管理者將注意力輔助技術人員創(chuàng)造業(yè)績等更有意義的工作中，因此KPI指標的標準化就顯得尤為重要。在KPI系統(tǒng)的設計中，必須考慮其概念、規(guī)則、公式等內(nèi)容與信息管理系統(tǒng)的兼容性，甚至可以為了提高標準化而增加復雜性。

第十，時限性。KPI指標能夠在必要時進行更新，提高對環(huán)境的適用性。時限性是與靈活性相配合的一項原則，靈活性強調(diào)KPI指標修正的必要，時限性則強調(diào)KPI指標修正的時效。針對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，人力資源部門應及時對KPI指標進行調(diào)整，以應對變化，使績效管理始終與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，確保員工的工作始終通過KPI績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

第十一，激勵性。組織可以通過附加補償或激勵來擴大KPI的影響，并只對被充分理解和穩(wěn)定的KPI采取激勵措施。

第十二，相關性。隨著時間的推移，KPI指標逐漸失去影響力，因此必須定期對它們進行審查和更新。在進行崗位變動或人員調(diào)任后，應重新核對與員工相關的績效指標和不同指標的優(yōu)劣是否仍然適用，確保特定崗位的員工與他們的崗位描述、崗位職責、勝任能力模型以及相關的關鍵績效指標相匹配[5]。

三、KPI的設計思路

（一）利用企業(yè)分析模型（EAM）來確定KPI指標

企業(yè)分析模型（EAM）能夠發(fā)現(xiàn)并理解企業(yè)的關鍵點，一般包括收集關于企業(yè)的基本信息，基于問題調(diào)查的答案發(fā)現(xiàn)企業(yè)的關鍵節(jié)點，根據(jù)在關鍵節(jié)點收集的數(shù)據(jù)來對比分析選擇KPI指標。這種方法的KPI指標選擇模型是建立在EAM對問題的分析結(jié)果上，能夠有效區(qū)分層次分析法或模糊層次分析法的主要缺點。

根據(jù)EAM問卷所需的共同性問題，可以按照問題與KPI指標的對應關系將KPI指標分為直接性KPI指標（與問題明確相關的指標）、間接性KPI指標（與多個問題相關的指標）和建議性KPI指標（問題用來供管理層進一步研究所對應的指標）。

利用企業(yè)分析模型（EAM）來確定KPI指標分為三個步驟：

1.設計初始問卷。首先，在文獻資料基礎上，結(jié)合專家撰寫初步問卷，并設計初始KPI指標。其次，識別組織結(jié)構(gòu)和問卷問題之間的聯(lián)系，從而確定問卷問題與KPI指標之間的聯(lián)系。最后，要對KPI指標進行分類（直接性、間接性、建議性）。

2.專家組刪減問題和KPI指標。首先要刪除的是與KPI指標無關或弱相關的問題和對企業(yè)運營沒有或影響不大的問題和KPI指標。再對問題排序賦值，使用剔除離群點的方法刪減問題和KPI指標。選擇剔除離群點的方法有標準差檢驗法、Z值檢驗法、T值檢驗法、偏態(tài)分布的異常檢測法等。最后根據(jù)檢測的結(jié)果剔除離群值[6]。

3.評估最終的KPI指標和問題。利用企業(yè)分析模型（EAM）確定KPI指標就必須利用數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析來實現(xiàn)。EAM問卷收集的數(shù)據(jù)不能僅限于企業(yè)的一般信息，還能夠囊括企業(yè)管理所面臨的問題和存在的薄弱點。數(shù)據(jù)收集一般采用網(wǎng)絡問卷的方法，問卷內(nèi)容以公司KPI指標的選擇為主，并且根據(jù)員工在公司的各種職位設計與之相對應的問卷。數(shù)據(jù)收集后進行排序分組并添加權(quán)重（選項采用6分表排列，“1”表示答案是關鍵的，“6”表示問題中描述的情況對公司不重要）。專家組刪減問題和KPI指標一般可以采用SMARTER原則和模糊層次分析法（FAHP）[7]。

（二）利用商業(yè)智能系統(tǒng)（BI）收集KPI系統(tǒng)所需的數(shù)據(jù)

商業(yè)智能系統(tǒng)（BI）：一種收集和分析特定組織的信息以改善商業(yè)決策的技術。商業(yè)智能系統(tǒng)能夠為企業(yè)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)提供技術基礎，也能夠通過與組織其他部分的密切相關來開發(fā)企業(yè)關鍵績效指標。

BI應用程序側(cè)重于軟件的實現(xiàn)、數(shù)據(jù)提取和結(jié)構(gòu)化、項目的計劃和執(zhí)行，這些都符合組織的目標和資源分配利用。但在開發(fā)BI應用程序時，沒有機制來保證所建立的KPI將與組織的戰(zhàn)略相匹配，也沒機制來驗證所建立的KPI是否能對組織目標的實現(xiàn)起到促進作用。因此BI程序和KPI系統(tǒng)的構(gòu)建一定要是相互關聯(lián)的過程，它們運營的過程也許是并行的。否則，BI系統(tǒng)的性能和KPI系統(tǒng)的質(zhì)量可能都會下降。

因此，A. Tolonen等人試圖建立一個集成模型來設計和構(gòu)建涵蓋KPI整個生命周期的關鍵績效指標體系，也就是說，把BI系統(tǒng)開發(fā)的相關步驟與KPI識別并應用的過程結(jié)合起來，采用迭代實現(xiàn)的方式將開發(fā)周期中各個階段串聯(lián)起來，區(qū)別于傳統(tǒng)方法順序?qū)崿F(xiàn)方式，這種迭代實現(xiàn)允許在開發(fā)系統(tǒng)的過程中有更大的靈活性，從而確保能更完美地匹配組織需求。這種集成模型有助于快速有效地建立一個高效關鍵績效指標體系，能夠協(xié)調(diào)BI程序和關鍵績效指標體系一致性，也能夠根據(jù)組織戰(zhàn)略目標靈活調(diào)整KPI。涵蓋KPI整個生命周期的集成模型包括：關鍵績效指標啟動和規(guī)劃階段、開發(fā)周期階段（分析—設計—構(gòu)建—測試—部署）和評估維護階段[8]。

關鍵績效指標啟動和規(guī)劃階段分為啟動階段和規(guī)劃階段共八個步驟，是一些常規(guī)的準備工作。評估維護階段是商業(yè)智能系統(tǒng)開發(fā)的最后階段，包括發(fā)布評估和關鍵績效指標的維護和改進，主要為了對結(jié)果進行評估，并確定系統(tǒng)未來發(fā)展方向。重點在于開發(fā)周期階段的迭代實現(xiàn)。開發(fā)周期階段具有較高的靈活性，要求分析、設計、構(gòu)建、測試和部署活動都以迭代的方式進行，正在開發(fā)的系統(tǒng)的性能將在每次迭代中得到提高和改善。

一是分析。根據(jù)組織的戰(zhàn)略所分析的關鍵的成功因素來建立關鍵績效指標。二是設計。以迭代的方式擴展、修正各級管理層的關鍵績效指標、關鍵指標系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。三是構(gòu)建。根據(jù)KPI績效管理體系和BI系統(tǒng)的主要需求建立用戶進行數(shù)據(jù)輸入、轉(zhuǎn)換、儲存及分析的操作軟件。四是測試。對整個系統(tǒng)的運行效率、操作流暢程度及與企業(yè)需求或目標的匹配程度。五是部署：所有員工試運行KPI績效管理系統(tǒng)和商業(yè)智能系統(tǒng)，在一次次系統(tǒng)迭代中集成系統(tǒng)將逐步完善。

在這種集成模型中，有機地結(jié)合了BI系統(tǒng)和KPI系統(tǒng)。BI系統(tǒng)數(shù)據(jù)被用于發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中關鍵成功因素，分析KPI指標的有效性和KPI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集；KPI系統(tǒng)能夠完善BI系統(tǒng)后端使用和BI系統(tǒng)大量數(shù)據(jù)的有效利用。在這一集成模型中兩者有機結(jié)合并不是一次性的，迭代方式使BI系統(tǒng)和KPI系統(tǒng)在并行運營過程中不斷擴展修正。對于BI系統(tǒng)來說，能夠根據(jù)KPI績效分析結(jié)果調(diào)整對企業(yè)運營數(shù)據(jù)的搜集，更加專注于收集有效數(shù)據(jù)，提高運營效率。對于KPI系統(tǒng)來說，BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)能夠清晰地發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中的關鍵成功因素，從而不斷調(diào)整KPI指標，增加KPI績效考核的有效性。

四、KPI的應用

（一）KPI績效管理在工業(yè)4.0實施框架中的作用和重要性

數(shù)字化和工業(yè)4.0的發(fā)展間接地迫使企業(yè)使用KPI績效管理。全面數(shù)字化網(wǎng)絡系統(tǒng)使能夠檢測的指標不斷擴大，需要整合的零碎數(shù)據(jù)也不斷增加，同時需要確保各組織或不同數(shù)據(jù)庫中之間數(shù)據(jù)兼容性。KPI績效管理在工業(yè)4.0下組織實際運營中的重要地位，一方面源于KPI系統(tǒng)是全面數(shù)字化網(wǎng)絡系統(tǒng)得以發(fā)揮作用所必須的數(shù)據(jù)輸入；另一方面，識別KPI指標的過程也是確定數(shù)字化核心框架的過程。

arotar? ?izek S.等人通過分析第四次工業(yè)革命和工業(yè)4.0生產(chǎn)企業(yè)的特點，認為應該使用Zorzut的8步迭代模型（2009年）來編制工業(yè)4.0中的KPI系統(tǒng)。他們提倡將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步分解為項目計劃和具體的業(yè)務計劃；并匹配不同級別的KPI指標；最后對應KPI指標從高到低的級別，依次使用生產(chǎn)計劃系統(tǒng)（ERP）、生產(chǎn)實施系統(tǒng)（MES）和生產(chǎn)控制系統(tǒng)（SCADA、PLC）進行監(jiān)測[9]。

（二）大數(shù)據(jù)廣泛應用對KPI績效管理的完善

大數(shù)據(jù)在企業(yè)環(huán)境中發(fā)展最終必須展現(xiàn)其實用價值，也就意味著公司不能只對數(shù)據(jù)進行挖掘、查詢或解析，更重要的是定位和實用大數(shù)據(jù)中最有用的部分。

Kurt和Fanning認為，對于使用大數(shù)據(jù)技術的公司來說，確定其KPI指標是至關重要的。數(shù)據(jù)本身對企業(yè)幾乎沒有任何價值，當數(shù)據(jù)經(jīng)過分析并提出新的觀點、改進方案或正確決策時才能產(chǎn)生價值；KPI系統(tǒng)作為衡量企業(yè)績效的標準，也是衡量公司的大數(shù)據(jù)技術使用效果的最佳標準。企業(yè)需要將KPI系統(tǒng)與其大數(shù)據(jù)項目連接起來，確保在龐大的信息流中精準地選擇并使用那些能夠驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的數(shù)據(jù)，并在通過大數(shù)據(jù)項目維護并改善KPI系統(tǒng)[10]。

五、KPI應用的困難性

KPI績效管理的流程性、計劃性和系統(tǒng)性使其能夠準確定位企業(yè)的業(yè)務重點，并系統(tǒng)地融入各層員工的績效考核中。這一特點一方面對員工績效的增長和企業(yè)戰(zhàn)略目標的決定有顯著作用，另一方面也給KPI系統(tǒng)的設計和應用提出特別的困難和挑戰(zhàn)，需要管理者格外注意。

（一）業(yè)務過程的細微差別難以把握

KPI績效管理致力于將企業(yè)重點業(yè)務切分為具體職位的考核指標，但很多KPI指標本身就難以準確地捕捉到商業(yè)過程的細微差別，被考核員工也難以弄清這項KPI指標所考核的具體內(nèi)容，要捕獲哪些數(shù)據(jù)，以及如何計算這些數(shù)據(jù)。例如，DirectEnergy的高管使用“重復調(diào)用度量”這一KPI指標來考核上門服務技術人員的效率，但即使管理人員花費大量時間來說明這個KPI的含意，員工依舊無法準確度量這一指標的細微差別。這就意味著如果KPI指標所指向的業(yè)務流程中包含細微差別是不明確的，那么不僅無法對企業(yè)業(yè)務起到促進作用，還會增加員工績效考核的工作量。同樣，如果管理者在設計KPI指標時，沒能注意這些對業(yè)務具有一定效益的細微差別，錯誤地構(gòu)建了KPI指標；尤其這個KPI指標如果與薪酬體系有關聯(lián)時，就有可能被員工利用，對績效管理系統(tǒng)和薪酬體系的有效性都造成嚴重破壞。

（二）對KPI指標衡量能力的精確要求

對精確衡量每個業(yè)務能力的高度要求也是建立KPI系統(tǒng)時的困難。企業(yè)運營中常有的現(xiàn)象就是，管理者意料之外的變量成為影響企業(yè)的決定因素。例如，員工工作滿意度是許多企業(yè)都會重視的一項績效考核內(nèi)容，大部分公司直接將缺勤度作為考核工作滿意度的KPI指標，但這項KPI指標明顯與實際情況不符，員工缺勤可能只是因為參加婚禮、照顧生病的家人或者遇到一些突發(fā)狀況。如此衡量能力較差的KPI指標如同KPI系統(tǒng)中的蛀蟲，不斷地腐蝕整個KPI績效考核的有效性，同時也會極大降低員工對公司績效考核制度甚至對公司本身的信賴。因此管理者即使需要花費很多精力，也要盡可能地檢驗每一項KPI指標對實際情況的衡量能力。

（三）生命周期管理

企業(yè)實際管理中普遍存在一個極容易被忽視的問題，即KPI系統(tǒng)是有生命周期的。當?shù)谝淮我隟PI績效管理時，的確可以激勵員工，提高績效。但這個KPI系統(tǒng)會逐漸失去其影響，因此管理者需要定期更新、修改或丟棄已經(jīng)不再適用的KPI指標。例如，惠普集團解決方案就會每季度召開一次會議，審查KPI的使用情況，并對KPI的使用情況進行詳細跟蹤。

正如Eckerson所說：“KPI績效管理是組織變革的強大推動者，但創(chuàng)造有效的KPI系統(tǒng)具有挑戰(zhàn)性，它更像是一門藝術。雖然有許多標準和案例可以指導如何使用KPI績效管理，但最終企業(yè)必須將KPI績效管理付諸實踐，觀察并記錄他們真實的作用和效果。公司也需要不斷地完善和更新KPI系統(tǒng)，以確保它們一直能夠積極地影響組織變革”。[2]

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