國有企業全面預算管理與資金集中管理有效融合策略探究

摘?要：隨著經濟社會的發展，我國國有企業發展的速度逐漸加快，國有企業的發展規模也隨之不斷擴大。然而，國有企業在財務管理工作中面臨著各種各樣的風險考驗，如國有企業的全面預算管理與資金集中管理工作的有效融合，還需要不斷探究和實踐。在國有企業中只有妥善做好日常的財務經營管理工作，才能夠保證提高國有企業資金的利用效率，同時規避各類經濟風險。國有企業該如何做好全面預算管理與資金集中管理工作的有效融合，不僅對國有企業管理者來說是一個不小的挑戰，也是政府部門及社會公眾日益關注的問題。文章通過分析全面預算管理與資金集中管理的內容、在國有企業中全面預算管理與資金集中管理有效融合的重要價值，從多個角度提出推動國有企業全面預算管理與資金集中管理有效融合的策略，助力國有企業更好地完善財務管理工作，實現國有企業的穩健發展。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；資金集中管理；有效融合

中圖分類號：F275????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）04-0167-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.042

1?全面預算管理與資金集中管理概述

1.1?全面預算管理概述

全面預算管理主要指的是管理者通過預算的方式，加強企業內部各個部門與財務工作中的財務數據與財務資源分析，進一步考量、控制和監督，幫助管理者更好地組織和協調企業內部的生產經營活動，進一步追求企業的戰略目標。從管理學的角度進行分析，包括MBA、EMBA等各類經營管理培訓教育，都把全面預算管理工作作為協助自身完成組織規劃工作的重要工具。

全面預算不僅反映的是企業未來的發展計劃和規劃，還通過對財務計劃的具體分析和研究，結合企業當前的目標利潤以及過去一定期間內部的利潤經營額、企業的戰略目標以及企業制定的作業指標等內容進行分析，幫助企業進行生產成本、現金收支以及資金支出等情況的預測，為企業管理者提供完善規范的財務管理規劃和目標。目前，在現代企業中，全面預算管理理念不僅能夠推動企業的成熟與發展，而且是企業管理者加強內部控制工作的主要方式。結合20世紀20年代，在美國通用電氣、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預算管理模式，迅速成為當時美國大中型工商企業的標準作業程序。全面預算管理工作不僅實現了計劃協調的有效銜接，還通過激勵、控制、監督、評價等多功能的企業經營戰略管理工具，幫助汽車公司更加高效地做好財務管理工作，提高經濟效益和資源配置效率。

1.2?資金集中管理概述

資金集中管理主要指的是將企業內部的所有資金集中到企業總部，由企業總部統一進行管理和調度。對于企業來說，加強企業資金的集中管理，不僅能夠幫助企業內部實現資金資源的有效整合和配置，還能保證提高資金的使用效率，體現財政資金的使用價值，降低金融風險。目前，在我國國有企業中實行資金的集中管理工作，主要通過現金、收支兩條線來體現。

資金集中管理要求按照集中優勢和企業發展的基本原則，重新調整和改制，包括內部單位的管理分類方式、優良資產部分等，還包括對一些正常生產單位與其他單位的抓大放小、放開經營、自收自支等。資金集中管理要求實行賬戶集中管理、集中記錄和統一管理，不得在外部銀行私自開戶，單位所有收入支出都必須在集中管理的平臺進行。資金集中管理還包括分戶收支、預算管理等內容，要求在預算執行之內進行組織和落實，不得出現預算外支付的情況，影響資金集中管理的進展。資金集中管理模式包括報賬中心模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式和現金池模式，其中，現金池模式主要指的是企業集團根據商業銀行的線上平臺系統，通過受托理財的方式進一步統一調配與管理資金。這種管理模式對于一些中大型企業集團來說比較常見。現金池模式主要適用于集團管控能力強、信息化水平高的緊湊型企業和中大型企業。

2?國有企業全面預算管理與資金集中管理有效融合的必要性

在國有企業中，推動全面預算管理與資金集中管理有效融合，不僅體現了國有企業戰略目標的價值導向，而且能夠不斷規范國有企業內部財務管理工作的秩序，完善國有企業財務管理體系。

首先，推動國有企業全面預算管理與資金集中管理有效融合，能夠實現國有企業更具戰略性和前瞻性的發展。對于國有企業來說，將全面預算管理與資金集中管理進行有效融合，不斷優化這種統一的管理模式，能夠保證我國國有企業有效實施全面預算管理工作，提升全面預算管理工作的質量。

其次，推動國有企業全面預算管理與資金集中管理有效融合，能夠提升國有企業的資源利用率，推動兩者的有機結合，不僅能夠防范并控制資金風險問題，還能夠進一步規范國有企業內部的管理工作，降低資金的使用風險和資金流轉風險。

最后，推動國有企業全面預算管理與資金集中管理有效融合，能夠不斷完善企業內部的財務管理系統，通過兩者的有機融合，不僅能夠提升企業財務管理工作的規范性、科學性、合理性，還能夠不斷完善財務管理系統，保證國有企業財務管理工作中的資金使用效率，不斷發揮財務管理工作的價值和作用，通過二者的有機結合，為國有企業營造健康、優良的發展環境。

案例：對于A企業來說，資金特點主要表現為資金流量大、內部發展不均衡、資金有閑置有貸款，可以說A企業的資金管理存在嚴重的存貸雙高和管理效率低下的情況。基于A企業以前的資金管理內容來看，財務部門采取的是分權式資金管理模式，集團企業根據集團定制財務管理制度，進行賬戶管理、資金管理等內容。A企業的資金管理弊端主要表現為銀行賬戶分散、資金使用效率低下、資金無法調度、授信融資成本高等。根據這些問題，管理者結合現代化資金集中管理模式進行研究，召集專家小組進行討論和分析，綜合討論出資金集中管理的模式與設計思路，例如：與商業銀行展開合作，借助商業銀行的網銀平臺，結合企業發展的具體情況，選擇先易后難、總體規劃的思路辦法，提升資金管理的效果與質量。在歸集資金的過程中，集團與企業應該選擇適當的歸集范圍、完整的歸集周期和目標余額管理等，進行適當的資金調撥，在現金池管理模式下，企業應該及時進行貸款管理和賬戶透支度管理，保證在自動計算的基礎上，降低企業的財務成本，同時，幫助企業簡化貸款手續，進一步提升企業參與財務管理與貸款的積極性。

3?國有企業全面預算管理與資金集中管理有效融合的策略

3.1?確保預算管理制度的全面完整，科學開展全面預算管理工作

筆者對某些大型國有企業財務管理工作的情況進行分析發現，國有企業中的預算管理機制比較落后，同時，一些預算編制工作還呈現出“形式化”的現象，不能從根源上調整并完善預算管理制度。這種情況違背了資金集中控制的戰略目標，而且擾亂了國有企業的正常財務管理秩序，因此，管理者需要不斷加強全面預算的管理力度，打造科學完善的預算管理制度，科學規范地開展全面預算管理工作。

首先，成立專門的預算管理機構，通過預算機構對各部門、各環節的指導、溝通和協調，依托業務流程、管理體制和現存的經營業務核算體系，劃分管理層次，采用科學合理的編制方法，使企業戰略目標和經營目標具體化和量化。另外，收到預算審批下達的單位、部門還要將審批之后的數據信息與預算內容進行細化分析。例如可以按照季度、月度預算的方式進行分類。同時單位、部門還應該結合具體的企業發展情況，將各月份的編制內容和預算方案上報備案，保證預算工作的嚴謹性和規范性。

其次，管理者要建立健全完善的預算系統，推動預算系統有機運行，保證預算系統與財務業務系統的緊密融合，做好系統對接并確保數據信息定期更新。管理者需要優先考慮根據實際采購合同價格（通過招標、比選）或通過工程造價審（或財審）結果支付結算款。同時，在結算之后由系統平臺將結算資金與預算資金進行對比優化、處理和調整，不斷完善和實時更新預算額度，將子公司、分公司的賬務數據信息進行分類和研究，追蹤超出預算額度資金，并提前預警進行終止。

例如：浙江省金鷹股份公司，通過不斷完善內部控制制度和內部資金控制機制，妥善推動全面預算管理工作。金鷹股份不僅加快建立完整的內控管理制度，通過五個統一：資金調配統一、對外投資統一、構建固定資產統一、對外投資統一、利潤分配統一等內容，不斷加強對企業內部的資金管理力度。同時，金鷹股份還以財務管理為主線，加快完善了一套層次分明、責任明確的目標計劃體系，將管理責任落實到每一崗位、部門。另外，金鷹股份還重點加強了采購與付款、銷售與生產以及成本控制等環節的資金控制，不斷完善采購流程，根據訂購、合同簽訂、驗收及付款等環節，加強管理力度。

另外，我國萬科房地產企業通過加強對全面預算管理制度的調整與升級，設定出全面預算管理工作的重點，采取“從上而下、從下而上”的結合方式，推動全面預算管理指標加快融合到實際生產經營環節，保證萬科企業的總目標與各個責任機構的局部目標有機結合。萬科企業不斷健全組織架構，引進高端人才，從領導層做起，堅持重視與支持設立資金管理部，完善管理流程與管理模式，從人才選擇上下功夫，選擇有專業技術能力、熟悉法律法規、掌握業務流程的專業人員，進行資金集中管理。

3.2?明確全面預算管理目標，加強企業各部門之間的溝通交流

在實施全面預算工作之前，首先，國有企業管理者要明確全面預算的管理目標。在考慮全面預算管理目標的過程中，要求既包括短期目標，又有長期戰略目標，推動全面預算管理目標的規范性和全局性。當前，很多國有企業管理者在全面預算管理出現問題時，只做到“頭疼醫頭腳疼醫腳”，并不能從根本上解決實際問題。管理者應該在解決問題后，及時開展復盤，分析問題原因，尋找問題本質，缺少防患于未然的思維。另外還有一些管理者缺乏“一盤棋”思想，生產工作和財務工作其實是相互成就的，并不是相互對立的，生產工作和財務工作的目標是一致的，這也要求管理者重新認識財務管理工作的實質。其次，管理者還需要不斷完善國有企業內部的組織結構機制，不斷細化和分解全面預算的管理職責，均衡企業內部各個部門的利益，推動財務部門、管理部門和一些相關部門的有機聯系與合作。最后，管理者要打通各個部門之間的交通界限，推動部門之間進行有效溝通和交流，保證預算指標的制定科學有序，提高預算指標的準確度和科學性。

3.3?強化全面預算管理實施力度，完善預算管理監控制度

由于國有企業的規模相比于普通企業來說比較大，而且國有企業內部的管理結構和部門結構也比較復雜，要想不斷調整和更新企業內部的管理制度難度比較大，同時給管理者提出了比較難的管理壓力和挑戰。當前，國有企業管理者應該不斷加強管理力度，強化全面預算管理實施力度，通過對預算管理、監控制度和監督體系的完善，不斷推動全面預算管理工作的高效運轉。

一方面，管理者要不斷加強對預算專員和工作人員業務水平的培養力度和監管力度，鼓勵管理人員、上級部門、工作人員提高全面預算管理工作的意識和能力。另外，要強調財務部門強化可量化的預算標準和預算體系，保證實施統一的管理標準。另一方面，管理者應該及時展開對支出資金情況的跟蹤和調查，在跟蹤調查的基礎上，做好支出資金的監管工作，保證資金利用情況，強調企業資金流動方向與預算目標的戰略方向相一致，不斷提高支出資金應用過程的安全性和可靠性。另外，國有企業管理者還應該不斷完善預算管理監控制度，保證在完善監管制度的基礎上，加強對財管制度的制定和完善，確保預算機制合理運行。

上文提到，我國萬科企業在完善全面預算管理制度時，通過開展授權審批制度，由董事會進行授權，給予預算委員會一定的參與權，加強對方案的審核力度，并且不斷保證預算管理工作的權威性和嚴謹性。然而，正是由于萬科企業采用的是以現金流量為核心的預算管理模式，再加上董事會的權力過于集中，在萬科企業的全面預算管理工作中，難免會出現資金審批工作比較復雜和困難的問題，降低了資金審批工作的效率，影響了財務管理工作的有序運轉，也導致編制預算在執行過程中難以發揮出具體作用。隨后，萬科企業管理者和董事會研究決定，要加快構建出完善、恰當的組織體系，全面優化預算管理工作的制度和體系，同時，加快構建新型的全面預算管理循環體系，完善全面預算計劃、方案與編制系統，利用好全面預算執行與控制系統、全面預算管理考核評估系統等平臺，實現全面預算管理的價值，進一步提升萬科企業在全面預算管理工作中的預算質量和財務管理工作效率。

3.4?健全預算評價考核制度，完善全面預算管理工作機制

在國有企業的財務管理工作中，預算管理工作是全體工作人員必須參與的工作環節。因此，管理者要不斷健全預算評價考核制度，通過完善全面預算管理工作機制的方式，有效發揮預算管理激勵機制的價值和效果，提升工作人員參與預算管理工作的積極性。

一方面，管理者要加強對預算管理人員的考核力度，健全并完善一套自上而下的預算考核制度。通過獎懲的方式，對不同組織和個人給予一定的激勵與約束，不斷規范整個預算管理工作的秩序。

另一方面，管理者需要為員工提供準確的預算數據，提高預算考核機制的準確性和規范性，幫助員工獲得對預算考核機制的信任和認同。例如，在考核形式上，管理者可以根據組織結構的層次目標或預算目標的分解，進行對應性的考核，保證考核工作的規范性和嚴謹性，突出對部門人員工作質量的關注。在企業中展開預算評價考核工作，需要管理部門、各個成本中心以及下屬部門和員工的共同配合與聯系，確保層級考核方式的有效運轉。

3.5?增強員工工作積極性，確保業務活動和財務數據融合

在國有企業中要想開展全面預算管理與資金集中管理有效融合的工作，就必須重視在工作過程中占據主要地位的工作人員的管理。人是各類經濟活動和生產經營活動的主體。管理者需要提高員工的工作積極性，才能保證各項業務活動與財務數據的有機融合。

一方面，管理者要積極轉變工作人員的觀念認知，鼓勵工作人員強化對業財融合理念的認知，不斷明確業財融合對于自身工作的意義和價值。同時，通過崗位職責的規范和強調，鼓勵工作人員樹立責任意識和企業歸屬感。

另一方面，管理者要推動部門人員之間的溝通和交流。在推進國有企業內部業財融合的過程中，管理者應該鼓勵業務部門和財務部門的共同參與，通過加強彼此的交流與合作，分享相關財務數據信息，加快鼓勵雙方深入彼此的工作領域。管理者需要通過對雙方工作內容和業務的運轉情況進行分析，不斷規范財務信息支持系統，打通信息化資金數據交流平臺，提供實時資金數據信息和管理信息。同時，及時反饋財務問題和風險，推動業財融合的正常運轉。

4?結語

綜上所述，在國有企業順利開展全面預算管理工作時，要想進一步優化并調整國有企業的財務管理工作，進一步提高資金使用效率，就必須推動全面預算管理與資金集中管理的有效融合，不斷構建完善的預算管理體系和預算管理制度，通過對資金的監管和控制，不斷提升資金管理和使用效率。加快完善并健全管理機制與監督機制，更好地激勵與約束財務部門人員的工作行為，加快實現預算管理與資金集中管理的有效結合。同時，推動兩者的有機融合，還能夠降低財務管理工作中的風險，及時推動各個部門之間的有機合作和交流，及時調整和發現全面預算管理和資金集中管理工作中的問題，助力國有企業穩健、長遠發展。

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［作者簡介］李斯文（1989—），女，漢族，北京人，本科，北京市地鐵運營有限公司通信信號分公司。