以業務承載力提升為導向的供電所績效考核管理

■ 國網湖北十堰供電公司 汪 楊 談小瑞 王 宇

供電所是供電企業生產經營最基本的組織，是推動公司戰略落地和完成各項重點工作的主戰單元，供電所績效管理是公司績效管理的基礎，對推動公司高質量發展具有直接的影響。

當前供電所績效管理工作中存在的問題

當前，國網十堰供電公司供電所績效指標設置方面存在與專業工作要求銜接不緊密，專業部門到供電所的指標上下貫通不暢，導致供電所考核內容重點不突出。此外，供電所考核分配模式與考核指標適配度不高，導致考核合理性不高。

解決對策與實踐

區分指標層次，提升考核指向性

組織公司配網、營銷、供指、物資、財務、辦公室、三新等多單位協同，基于“打造高素質供服職工技能人才隊伍，持續提升供電所管理水平”的總體目標，從“基礎能力提升、核心業務改進、經營質效提升”3 種價值分類構建供電所指標，為專業考核指標調整提供框架?；A能力提升類指標以提升供電所物資管理、綜合管理水平、提高員工技能水平為核心，夯實供電所基礎管理“土壤”；核心業務改進類指標以業績指標為主，基于供電所業績提升、工作推進、指標進位的管理要求，選取營銷業務、生產業務、屬地協調、數字驅動等方面的結果性指標，作為供電所管理質效提升“支柱”；經營質效提升關注供電所財務表現，從供電所業績收入、成本、利潤視角設計適用于供電所考核的財務類指標，引導供電所管理人員從管理思維向經營思維轉變。

專業垂直管理設置績效指標，提升專業承載力

在配網專業方面，強化“雙主人”考核，提升配網精益運維管理。以“配電網營配調貫通數據治理”為核心工作主線，以配電網“設備主人制+數據主人制”為主要考核方向，推進“雙主人制”在供電所職責銜接與順暢運轉。在設備側強化“每臺設備有人負責，每個隱患有人跟蹤，每項工作有人落實”，在數據側落實“誰產生誰負責、誰維護誰負責、誰變更誰負責”。建立供電所配電專業核心業務考評指標、基礎管理考評指標、供電所屬地類、業務拓展類考評指標。攻堅配網“兩降一升”，做實“配網一張圖”，壓降供電所10 千伏線路故障停運率、配變故障停運率，提升配電自動化終端在線率、提高故障搶修效率；落實配電生產管理體系建設要求、配電設備基礎資料臺賬管理履責要求、生產類業務開展規范；引導屬地類、拓展類業務自主實施，激勵供電所配電網無人機巡檢運用、0.4 千伏配電線路不停電作業。解決配電網建設及運檢技術支撐能力不足，配電生產指令傳遞至基層站、所過程中層層衰減，配電設備主人制未能有效落地真正發揮作用，配網運維質量不高的問題。

在營銷專業方面，強化基礎能力考核。全面提升營銷基礎管理能力，發揮供電所在鄉村振興中的保障作用。以“營銷強本固基”為核心工作主線，以夯實營銷傳統業務和推進營銷數智轉型為主要考核方向。在營銷傳統業務方面加大臺區線損管控，落實臺區經理線損指標包保責任。在營銷數智轉型方面全面梳理用戶檔案資料，提升營銷數據基礎質量。建立供電所營銷專業臺區線損、日均采集、營銷數據質量、線上渠道拓展類考評指標。強化供電所線損、采集指標日管控、閉環問題消缺，日均采集成功率不低于99.9%，公司整體臺區線損率壓降至3.0%以下。以紙質檔案、營銷系統和客戶用電現場的“三統一”為靶向提升營銷數據基礎質量?？己思罹W上國網推廣與應用。解決供電所營銷專業“基本功”不扎實，供電所數字化轉型數據基礎不牢，網格服務能力不足的問題。

在供電服務方面，強化工單驅動考核。錨定服務意識不足、服務履責不力、管理穿透不夠等問題。以“業擴、停電、訴求”3 大管控為工作主線，通過工單驅動考核踐行“以客戶為中心”服務理念，突出3 大管控指標考核貫穿到基層，推動“工單閉環”轉向“問題閉環”。建立供電所供指專業業擴指標、停電指標、訴求指標3 大類考核指標。落實業擴報裝環節時限的全程監督，考核業擴合格工單，嚴格執行業擴工作要求，杜絕業擴報裝“兩張皮”。全量管控停電風險，考核主動運維合格工單，強化低電壓、頻繁停電監測監控。強化供電服務的精準性和及時性，建立供電所客戶訴求臺賬，考核線上本地合格工單、零意見供電所、滿意率100%供電所、意見工單管控、投訴和輿情事件。解決供電服務“首問負責制”未有效落實，業擴報裝“兩張皮”，95598 意見（建議）、重復訴求工單數量居高不下，供電所網格化服務標準程度低的問題。

設計精準考核評價模式

設計個性化考核模式，提高指標考核適配度。匹配專業指標特征規律，設計個性化考核模式。專業分配供電所專項績效工資總額，基于各專業考核重點匹配排名分段、分賽道賽馬、以件核算、直接獎懲，差異化考核模式，提升考核的針對性，有效拉開供電所之間的考核差距，激勵各供電所進位爭先，實現供電所的整體業績提升。

采用針對性分配方式，提高績效分配有效性。對于排名分段評價模式，采用分段賦值進行分配。如營銷、配電、物資專業。其中前20%為A 段、20%～50% 為B 段、50%～80% 為C 段、后20%為D 段，對應的考核系數分別為1.2、1.1、1.0、0.8。

分賽道賽馬考核模式，采用分賽道擇優獎勵分配模式。供電所三級內模市場模擬利潤和創效收入，將供電所按上年售電量分為大、中、小3 類，對各賽道排名前25%的供電所予以專項獎勵。

計件考核模式，采取單價核算分配模式。以業擴工單、主動運維工單、線上本地工單、意見工單為考核內容，以工單數量為獎勵核算依據，強化服務結果考核。

按次考核模式，采取定額核算分配模式。綜合管理專業，從周例會頻次、周例會范圍、周例會內容3 個維度進行現付形式的獎懲，對檢查結構進行獎金的扣減或獎勵，簡化考核邏輯，以直觀方式對供服職工的行為進行激勵。

實際工作成效

通過實施專業部門指導縣公司對供電所垂直貫通管理，發揮“軍種主建”優勢，十堰公司供電所3 大核心業務業績指標改進顯著。配電專業基礎管理方面，低壓臺區現場核查圖紙完成率100%，貼牌完成率93.55%，采集完成率69.24%，錄入完成率46.67%；10 千伏線路圖紙完成率100%、貼牌完成率為100%。營銷專業，2023年上半年累計臺區線損率2.06%，全省排名第二；基礎數據質量達標率100%，較2022 年提升0.33 百分點。供指專業，2023 年上半年供電所客戶滿意率98.06%，同比提升0.43 百分點。2023 年新增供電所支部22 個，覆蓋率同比提升18.19 百分點；周例會制度覆蓋率達100%，一改以往“散養”管理模式，供電所日常管理日趨規范，進一步增強了供服職工隊伍執行力、凝聚力和向心力。